第二章 服务战略 教案.docx
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第二章服务战略教案
网络资源-第二章汽车服务战略的基本内涵及其在汽车服务中的地位和作用
所谓服务战略，是指对顾客具有重要意义的、对企业又是可行的，有关提供企业服务方面的明确的原则或方法。
简而言之，即制定为顾客提供满意服务的根本方法，知顾客所需，供顾客所求，它是可以说是一种纲领，是企业在服务营销管理方面的经营理念。
汽车服务战略是指汽车服务企业的服务战略。
制定汽车企业的服务战略时，首先要考虑汽车服务活动的内容、企业的经营理念、服务的传递方式等。
汽车服务活动可分为两个层次：
谁或什么是服务的直接接受者、服务的有形性。
这样可得出四种可能的类型：
①作用于顾客的有形活动，如客运；②作用于顾客财产的有形活动，如汽车美容；③作用于顾客思想的无形活动，如汽车俱乐部；④作用于顾客财产的无形活动，如汽车金融服务。
服务企业有机会与顾客建立长期的关系，因为顾客直接与服务提供者进行交互行为，而且经常是人际交互。
相反，制造企业通常由于使用了由经销商、批发商和/或零售商构成的分销渠道而与 最终消费者相隔离。
对服务组织来说，了解顾客是一个重要的竞争优势。
拥有一个包括顾客姓名、地址和服务要求的数据库，使得确立目标市场和给予每个顾客特别的关注有了依据。
顾客从会员资格中受益，因为年固定费用方便，并且他们知道自己作为重要客人时不时地会得到些额外的好处（如对频繁惠顾的旅客的奖励）。
由于服务的生产与消费同时进行，顾客常常是过程的参与者，因此，存在定制服务来满足顾客需求的机会。
服务能力的时效性对服务管理者提出了挑战，因为他们无法为未来的销售而生产和储存服务。
即便如此，需求和供给失衡的程度在各服务行业间存在很大差异。
为确定每种情况下最恰当的战略，需考虑下列问题：
（1）需求波动的性质如何？
它是否有可预测的周期性？
（如快餐店每日的用餐需求）
（2）是什么原因导致需求的波动？
如果这些原因属于顾客习惯或偏好，市场营销是否可以改变这些因素？
（3）改变服务能力或供给水平存在哪些机会？
在高峰时间能否雇佣临时工？
服务能力和需求的管理对于服务企业的成功是非常重要的。
服务传递方式可以从地理因素和与顾客交互作用的程度两个方面进行分析。
在多场所服务中，保证服务的质量和一致性非常重要。
随着电信技术的发展，远距离交易变得越来越普遍，因为它们给顾客提供了方便和高效的服务传递。
例如，个人电脑和调制解调器的使用使得企业可以将它们的服务定制化，同时也降低了顾客与服务人员面对面交流的数量。
上述分类方法对于生成战略方案和避免行业“近视症”非常有益。
制定服务战略前，认识行业竞争的性质是必要的。
网络资源-第二章服务竞争环境的内涵及特点
服务市场营销环境是指存在于企业市场营销管理功能以外的各个行为者和各种力量的组合。
这些行为者和各种力量通过各种形式，共同影响着企业市场营销管理能力，即开发适应其目标顾客需要所必须的营销活动能力，也可以说是企业生存和发展的能力。
服务企业的市场营销环境包括宏观环境和微观环境。
微观环境是指企业本身以及执行市场营销分销渠道功能的各类企业、顾客．竞争者和各类公众。
宏观环境是指由人口、经济、自然、技术、政治、社会文化、竞争等因素所构成的不可控外部力量。
服务企业通常在困难的经济环境中竞争。
造成这种局面的原因是多方面的。
1）总体进入障碍较低。
服务创新没有专利保护，在许多情况下，服务业也不是资本密集的。
因此，创新很容易被竞争者模仿。
2）难以达到规模经济。
由于服务的生产和消费同时进行，顾客必须亲赴服务设施所在地或服务人员必须上门与顾客接触。
这种实体旅行的必要性限制了市场范围，导致经营场所规模较小。
特许经营企业通过联合购买或分享广告支出可以实现一定的规模经济。
在其他情形中，电子通信可以替代实体旅行。
3）不稳定的销售波动。
服务需求每小时、每天（有时是季度）都在随机变化，给服务适应市场竞争带来一定难度。
4）与购买者或供应商交易时，在规模上没有优势。
许多小型服务企业在与有实力的购买者或供应商讨价还价时处于劣势。
5）产品替代。
产品创新能成为服务的替代品。
因此，服务企业不仅应关注其他服务竞争者，而且应预计到那些有可能使企业经营的服务过时的潜在的产品创新。
6）顾客忠诚。
现有企业凭借个性化的服务建立起忠诚的顾客群，从而为其他新的服务企业设置了进入障碍。
例如，汽车主机厂把自己专用的计算机管理系统安装在特许经营店中，这些终端使新的定单安排更便利，从而有效地排除了竞争者。
7）退出障碍。
少数服务企业可能在低盈利甚至不盈利的情况下继续经营。
例如，一家私有企业以家庭成员就业而不是利润最大化为目的。
其他一些服务企业，如汽车用品店可能是出于店主的爱好或离奇的兴趣，工作上的满足感可以弥补较低的经济回报。
因此，利润驱动的竞争者会发现，他们很难将这些私人企业逐出市场。
在某些特定的服务行业，一些企业克服了这些竞争困难并获得繁荣发展。
有三种一般战略在提供竞争优势方面被证明是成功的。
网络资源-第二章汽车服务企业一般性竞争战略及其在汽车服务竞争中的特点和适用情况
汽车服务企业一般性竞争战略及其在汽车服务竞争中的特点和适用情况成本领先
成本领先战略要求企业具有有效规模的设备、严格的成本和费用控制、不断的技术创新。
低成本可以抵御竞争，因为效率低的竞争者将首先在竞争的压力下受挫。
实施低成本战略通常要求在先进的设备上投入大量资本、采用攻击性的价格、在经营初期为占有市场份额承担损失。
成本领先战略有时能够彻底改变一个行业，这一点已经被麦当劳、沃尔玛和联邦快递的成功经验所证实。
服务企业可以通过多种方式达到成本领先地位。
（1）寻求低成本顾客
服务某些顾客比服务其他顾客花费要少，那么，他们就可以成为服务企业的目标顾客。
例如，联合服务汽车协会（USAA）在汽车承保人中占据卓越的地位，因为它只为军官服务。
这群顾客要求赔偿的风险低于平均水平，为他们服务的费用也较低，因为相对的流动性使他们更愿意用电话或邮寄处理事务并且已习惯如此。
结果是USAA可以用电话和邮寄来处理所有业务交易，而不必像传统的承保人那样聘用昂贵的推销人员。
（2）顾客服务的标准化
标准化服务可以降低服务差错、提高服务效率，从而降低企业运营成本。
（3）减少服务传递中人的因素
如果能给顾客带来便利的话，减少服务传递中人的因素虽是具有较高潜在风险的战略也可以被顾客接受。
（4）降低网络费用
需要通过一套网络将服务提供者与顾客连接起来的服务企业，面临着高额的开业成本。
一个最明显的例子是联邦快递公司，它通过使用独特的“中心辐射网”降低了网络费用。
该公司在孟菲斯设立了装备有先进分捡设备的中心，这样，需要“隔日送到”的包裹可以通过这个中心送达美国任何一个城市，包括那些城市之间没有直接航线的地区。
新的城市添加到网络中来时，联邦快递公司只需要增加一条来往于中心的航线即可，无须在所有城市间都增加航线。
这种高效的辐射网络战略在客运航空中亦被采用。
（5）非现场服务作业
许多汽车服务如客运，实际是现场服务，因为只有顾客在现场才能提供服务。
对于那些不一定非要顾客在现场出现的服务，服务交易和服务作业可以部分分离。
简而言之，将服务交易与服务作业分离的话，服务企业的运作就与工厂类似。
差别化战略
差别化战略的实质是创造一种能被感觉到的独特服务。
实现差别化有许多形式，包括品牌形象、技术、特性、顾客服务、经销商网络以及其他等等形式。
差别化战略同样注重服务成本，但其最主要的目的是培养顾客忠诚。
通过差别化改进服务的目的常常是在目标顾客愿意支付的费用水平下实现的。
（1）使无形产品有形化
从本质上讲，服务通常是无形的，顾客购买后没有留下能够产生记忆的实体。
为了使顾客能回忆起曾经在客运公司的服务，目前许多客运公司提供印有公司名字的精美小纪念品。
（2）将标准产品定制化
关注定制化可以使企业以很少的花费赢得顾客的满意。
能记住客人名字的汽车修理店可以给客人留下很好的印象并带来回头客。
（3）降低感知风险
缺乏服务购买信息使得许多顾客产生风险感。
由于对服务缺乏了解或自信，比如汽车修理服务，顾客会寻求那些愿意花时间解释其所做工作、设施清洁有序和提供服务担保的服务企业（如沃尔沃村的例子）。
当信赖关系建立起来后，顾客常常会觉得多花点钱也值。
（4）重视员工培训
由于人事开发和培训所带来的服务质量的提高，是竞争对手难以模仿的竞争优势。
处于行业领导地位的企业，其高质量的培训项目在同行中常常也很有名。
（5）控制质量
在劳动力密集型行业，多场所经营企业要做到质量稳定确非易事。
企业采取了一系列的措施来解决这个问题，包括人员培训、明确的程序、技术、限制服务范围、直接指导、同事间的约束等。
由于顾客期望与体验之间存在的潜在差距，服务质量问题更为复杂。
因此，影响顾客期望十分重要。
集中战略
集中战略的基本思想是，通过深入了解顾客的具体需求更好地为某特定目标市场服务。
细分市场可以是一个特定的购买群体、服务或地理区域。
实施集中战略的前提是，与那些目标市场广泛的其他公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场。
结果是企业通过更好地满足顾客需求和/或降低成本，在狭小的目标市场内实现了差别化。
实施集中战略可通过以下三个步骤进行：
细分市场以便设计核心服务、按照顾客对服务的重视程度将顾客分类、使顾客期望略低于服务感知。
集中战略是成本领先战略和/或差别化战略在细分市场中的应用，下图给出了这三种一般战略与市场定位间的关系。
一般战略的市场定位
除了以上这些战略之外，还有一些国内外的学者提出了服务企业还有廉价战略、优质产品和优质服务战略、避开竞争锋芒战略、名牌战略、专精特新战略、一体化战略、多样化经营战略、与竞争对手联合战略，以及技术领先、博采众长后来居上、分化瓦解、因变制胜、出奇制胜、以静制动等竞争战略。
总之,服务竞争战略是多种多样的，汽车服务企业要根据外部环境和内部条件分析,要选择适宜的战略。
适宜的战略加上有力的实施，企业的战略目标才能达到。
网络资源-第二章汽车服务企业服务质量的内涵、测量及其管理方法
服务质量要素
为了统一对产品质量和服务质量的认识,人们赋予质量以新的内涵.从总体上来说,质量的概念应包含两个方面,即技术质量和功能质量。
前者指产品或服务的技术性能,属硬的方面,后者指产品或服务的消费感受，属软的方面。
对于产品来说,总体质量主要取决于技术质量；就服务而言,功能质量的重要性远远高过技术质量，即服务质量主要取决于顾客的感受和认识。
当顾客觉得企业的服务满足了他的需求时,他会对服务质量评价较高,反之则较低。
由于服务比有形产品有着更多难以把握、难以标准化的特征,服务质量比产品质量更难管理。
对服务企业而言，质量评估是在服务传递过程中进行的。
在服务过程中，顾客与服务人员要发生接触。
顾客对服务质量的满意可以定义为：
将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较。
当感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，顾客表示出高兴和惊讶。
当没有达到期望时，服务注定是不可接受的。
当期望与感知一致时，质量是满意的。
如下图所示，服务期望受到口碑、个人需要和过去经历的影响。
服务质量要素
上图中的服务质量要素是营销研究人员在对几类不同的服务进行充分研究后总结出来的，他们确定了顾客按相对重要性由高到低，用来判断服务质量的五个基本方面：
可靠性、响应性、保证性、移情性和有形性。
（1）可靠性：
可靠性是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。
可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。
在每天几乎同一时间收到邮件是大多数人的期望。
可靠性延伸至后台办公室，在那里要求准确地开列账单和记录。
（2）响应性：
响应性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望。
让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。
出现服务失败时，迅速解决问题会给质量感知带来积极的影响。
（3）保证性：
保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。
保证性包括如下特征：
完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬，与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事放在心上的态度。
（4）移情性：
移情性是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。
移情性有下列特点：
接近顾客的能力，敏感性和有效地理解顾客需求。
例如，服务员为误车的顾客着想并努力找出解决问题的方法。
（5）有形性：
有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表。
有形的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。
对这方面的评价（如洁净）可延伸至包括其他正在接受服务的顾客的行动（如汽车修理店顾客等待室中喧哗的客人）。
顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断。
期望与感知之间的差距是服务质量的量度。
从满意度看，既可能是正面的也可能是负面的
服务质量的范围
全面观察服务系统对于识别服务质量指标是十分必要的。
对于一个汽车服务系统，可以从内容、过程、结构、产出及影响等五个方面考察质量。
（1）内容
主要考察服务系统是否遵循了标准程序。
对日常服务而言，标准作业流程已经制定，希望服务者遵守这些既定程序。
（2）过程
主要考察服务中的事件顺序是否恰当。
基本的原理是要保持活动的逻辑顺序和对服务资源的协调利用。
顾客和服务人员间的交互过程应得以监控，也包括服务人员之间的交互作用和沟通。
检查表是常用的测量方法。
对于急救服务，如汽车求援，可以通过实战演习来检测团队的工作。
通过这些活动，发现和改正协调性和行动顺序上的问题。
（3）结构
检察服务系统的有形设施和组织设计是否充足。
不过，有形设施和辅助设备只是结构的一部分，人员资格和组织设计也是重要的质量因素。
通过与设定的质量标准相比较，可以决定有形设施是否充足。
人员雇佣、晋升资格等都要达到标准。
反映组织控制质量效果的一个指标是，采用主动的自我评估程序和成员对他们同僚工作的了解。
（4）结果
检察服务会导致哪些状况的改变。
服务质量的最终测量要反映最终结果。
顾客抱怨是反映质量结果的最有效的指标之一。
对公共服务而言，通常的假设是：
除非抱怨水平开始上升，否则现状就是可以接受的。
通过跟踪一些指标（如抱怨数量），就可以监视服务结果质量的变化。
（5）影响
检察服务对顾客的长期影响。
值得注意的是，影响必须包括对服务易获性的衡量，迫切需要那些能规划并出色和创新地提供服务的管理者。
服务质量测试
测量服务期望与服务感知之间的差距是那些服务领先的服务企业了解顾客反馈的经常性的过程。
测量服务质量是一项挑战，因为顾客满意是由许多无形因素决定的。
与具有物理特性的客观可测的物质产品不同（如装配和完成一辆汽车），服务质量包括许多心理因素）。
现在一般是以服务质量差距模型（如下图所示）作为调查顾客满意程度的有效工具。
服务质量差距模型
服务质量差距模型定义了5个差距：
①顾客期望和管理部门感觉的差距；②管理部门感觉和服务质量期望的差距；③服务质量的规格和服务交付的差距；④服务交付和与顾客的外部沟通的差距；⑤所期望的服务和感觉到的服务的差距。
第1-4个差距是产业内的差距，而第5个差距是顾客看到的服务质量的不足。
差距①是顾客期望和管理部门感觉的差别。
研究显示，服务提供部门和管理部门对服务的要求和顾客的期望往往是有差别的。
差距②是管埋部门对顾客期望感觉和服务质量规格之间的差别。
管理部门为服务质量设置规格是基于他们所确信的顾客需求。
无论如何，这并不一定准确。
因此．许多服务企业已经把重点放在了技术质量上，而事实上顾客感觉到有关交付服务的质量问题更加重要。
差距③是服务质量的规格和服务交付的差别。
当服务交付体系严重依赖于人员时，这对服务就是最重要的。
—个服务是包含在顾客在场时立即执行和交付，就特别难以保障质量规格得到满足；这是许多服务行业的常见情况。
差距④是服务交付和与顾客的外部沟通的差别。
这在顾客中设定一个没有被满足的期望。
通常这是由于服务提供者不充分沟通的结果。
差别⑤）代表了实际业绩表现与顾客感觉到服务之间的差别。
对服务质量的主观判断受许多因素影响，所有这些都可以改变对已经交付服务的感受。
服务质量差距模型提供了一个框架，可以用以扩展进一步理解服务质量问题的原因，识别服务质量缺陷，确定弥补差距的方法。
服务质量的提高
质量既不能在产品检查中自动改变也不能以某种方法加入，同样的结论也适用于服务。
服务质量管理规划首先应该体现在服务传递系统的设计上。
（1）服务传递系统设计
服务传递系统的可分为四种结构要素，即传递系统、设施设计、地点和能力规划；它也可分为四个管理要素，即服务接触、质量、能力与需求的管理、信息。
这八个要素体现了服务企业的竞争力，其具体内容见表1和表2。
我们可以利用系统要素可以设计服务传递系统。
这些要素必须保证提供稳定的服务，实现预期的战略目标。
服务概念作为向顾客和员工等沟通的蓝图，表明了预期将提供或得到什么服务。
表1 结构要素内涵表
要素名称
要素内涵
传递系统
前台和后台、自动化、顾客参与
设施设计
规模、美学、布局
地点
顾客的人口统计特征、单一或多个场所、竞争、场所特征
能力规划
管理排队、服务人员数量、平均接待量或最高需求
表2 管理要素内涵表
要素名称
要素内涵
服务接触
服务文化、激励、挑选和培训、员工授权
质量
测评、监督、方法、期望与感知、服务担保
能力和需求的管理
调整需求和控制供给的战略、队伍管理
信息
竞争资源、数据搜集
（2）质量机能展开
为在产品设计阶段提供顾客投入，日本人开发出一种被称为质量机能展开（QualityFunction-Deployment,QFD）的过程，并被丰田汽车公司及其供应商广泛采用。
利用这个过程可以为特定的产品提出一个将顾客需求与工程特点相联系的矩阵，即质量屋。
简言之，质量机能展开的中心思想是产品应被设计来反映顾客的期望和偏好。
因此，市场营销、设计、工程和制造职能必须有机地结合在一起。
质量屋为将顾客满意转化为可识别和可测量的产品与服务设计规范提供了框架。
尽管QFD是为产品规划开发的，但它也适用于服务传递系统的设计。
如沃尔沃村是一个独立专门从事沃尔沃汽车维修并与其他沃尔沃经销商竞争的一家独立的汽车修理厂，沃尔沃村决定通过与其他沃尔沃经销商的服务传递系统相比较，来评估自身的服务传递系统，识别可改进其竞争地位的领域。
它所采取的步骤包括实施质量机能展开项目和构建质量屋。
1）确立项目目标。
在这个例子中，项目的目标是沃尔沃村的竞争地位。
在第一次构思新服务系统时，也可以使用QFD。
2）确定顾客期望。
在项目目标基础上，确定要满足的顾客群体和决定他们的希望。
对沃尔沃村来说，目标顾客是那些需要非例行修理的沃尔沃车主（本例不包括例行保养）。
可以通过面谈、小组访谈或调查问卷来了解顾客期望。
本案例中，我们用服务质量的五要素来描述顾客期望。
在下图中，这些是质量屋的行。
在更加复杂的QFD项目中，顾客期望被分解成基本的、次级的
和更详尽的三级水平。
如可靠性的基本期望可以进一步细化为第二级水平的精确性和第三级水平的正确的诊断问题。
沃尔沃村质量屋
3）描述服务要素。
质量屋矩阵的列包括了管理者能操纵来满足顾客期望的服务要素。
对于沃尔沃村，可以选择训练、态度、能力、信息和设备。
4）标出服务要素间的相关强度。
质量屋的屋顶用来表示每对服务要素之间的相关强度。
可以采用以下方式标注相关强度的三种水平：
*=强，Ф＝弱，·=中等。
在训练和态度之间标注了强相关。
标注这些要素间的相关性可以为改进服务质量提供有用的支点。
5）标出顾客期望与服务要素间的联系。
矩阵的主体包括0～9之间的数字，表示某种服务要素与对应的顾客期望间的联系强度（9表示非常强的联系）。
这些数字由项目小组共同讨论，根据不同服务要素影响公司满足不同顾客期望的能力来决定。
6）赋予服务要素权重。
这一步主要衡量顾客评价服务要素的重要性。
质量屋的烟囱部分列出了每一种顾客期望的权重。
权重范围为1～9，表示顾客认为他们的每一期望的重要性，这些数字可由顾客调查决定。
用顾客期望的权重乘以矩阵主体中相关强度，在每项要素下标出该要素的加权得分。
例如，训练要素加权分计算如下：
（9）（8）＋（7）（3）＋（6）（5）＋（4）（0）＋
（2）
（2）＝127
加权分被填入质量屋基座部分，代表每一服务要素对满足顾客需求的重要性的衡量指标。
对得出的结果应小心对待，因为它们有赖于对权重和相关强度不确定的估计。
7）服务要素改进难度等级。
在质量屋的最底层是改进每一服务要素的难度等级，1表示最难。
能力和设备是最高等级，因为它们对资本的需求大。
这个练习表明，即使用户对一项服务要素给出较高的等级，公司也有可能无法提供这样的服务。
8）评估竞争者。
为了比较顾客对其他经销商的服务感知和对沃尔沃村的感知，对沃尔沃经销商的服务进行了一项调查。
调查结果（针对同时接受过双方服务的顾客）使用5分制评分，画在矩阵右边。
基于对经销商的了解（可能来自于技师），将对每一服务要素的相对水平的比较（＋，－）画在矩阵下方。
这些信息将被用来评估沃尔沃村的竞争优势及劣势。
9）战略评估和目标的设定。
从完成的质量屋，沃尔沃村将看到它与其他经销商相比的战略地位与优势和劣势。
除了响应性外，顾客对其他方面都满意。
但必须小心对待这个结果，因为整个结果来源于对沃尔沃村的顾客调查。
与其他经销商服务要素的比较和加权分仅指出了在服务中可能的改进方向。
在态度和信息方面沃尔沃村处于领先地位，但是在能力、训练和设备上暴露出些问题。
训练得到最高加权分，意味着第一批投资目标应是训练。
投资训练可能会起到杠杆作用，因为训练与态度、能力和设备具有相关性。
此外，对训练而言，其改进难度等级为4。
服务质量管理规划
芬兰著名营销学家格鲁努斯认为：
采用优质服务竞争策略的企业应从以下六个方面制订服务质量管理规划。
（1）服务概念
管理人员应首先确定企业的商业任务，明确本企业应为哪些细分市场服务，应解决顾客的哪些问题。
然后，管理人员应根据商业任务．为服务工作确定一系列具体的指导原则。
这些指导原则，称作服务概念。
美国哈佛大学教授赫斯凯特提出“战略服务观念”观点。
他认为．服务性企业管理人员应确定目标细分市场；根据目标细分市场顾客的需要，确定服务概念；制订经营策略．服务概念；设计服务操作体系，支持经营策略。
管理人员应根据目标细分市场的需要和市场竞争情况，确定本企业的市场定
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