商业银行绩效考核管理方法.docx

资源描述

商业银行绩效考核管理方法.docx

《商业银行绩效考核管理方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业银行绩效考核管理方法.docx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

商业银行绩效考核管理方法.docx

商业银行绩效考核管理方法

第一童总那么

第一条为规范黄石市商业银行（以下简称''商行"）绩效考核治理工作，保证组织体系的顺畅运行，连续不断地提高和改进企业、部门和职员的工作业绩，确保商行战略、LI标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本治理方法。

第二条考核对象

（-）黄石市商业银行高层、中层治理者及一样职员均须参加考核。

（二）职员在病假和长休哺乳假期间不参与考核。

第三条考核目的

（三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式。

通过考核规范作业流程，提高黃石市商业银行的整体治理水平；

（四）基于以后连续改进，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引职员连续地改进以后的工作；

（五）建立良好的企业价值评判体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动职员积极制造价值，形成良性循环；

（六）通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行进展战略与人力资源战略：

（七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作,增进团队合作精神，促进职员逐步形成''客户至上"（包括内部和外部客户）的服务意识。

第四条考核原那么

在遵循公平、公平、公布原那么的基础上，强调绩效治理的客观性、责任性、鼓舞性和结果导向。

（-）稳固原那么：

商行在确定了关键绩效指标库0后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式差不多不发生大的变化，保持相对稳固。

（二）公布原那么：

考核过程是公布的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评判标准）的制订与过程调整，均需山U标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，职员有知晓并充分明白得自己的详细考核结果的权益。

（三）客观原那么：

要做到''用事实说话"，对被考核者的任何评判都应有明确的评判标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情形，坚决幸免山于趋中倾向、印象偏差、靠近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）参与原那么：

被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权益，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评判意见、评判结果的权益。

（五）反馈原那么：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，确信成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（六）过程原那么：

打算财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评判的重要依据。

（七）申诉原那么：

被考核者认为有失公平的地点，能够要求进行必要的说明或申诉。

当部门或岗位的因为其他部门或岗位的主观缘故或职责没有有效地履行，而受到严峻阻碍时，部门或岗位能够在该项工作完成前5天内提起申诉。

（八）鼓舞原那么：

各级负责人要切实做到鼓舞先进、鞭策落后，使优者多得、差者少得或不得。

（九）公私分明原那么：

绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

（十）时效性原那么：

绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评判，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在以下儿个方面：

（-）

职务升降；

（二）

薪酬分配；

（三）

工资等级升降;

（四）

职称聘任；

（五）

岗位调整变动;

（六）

职员培训。

第二童考核组织治理

第六条考核组织机构及职责划分

（-）薪酬考核领导小组职责

由行长、副行长、人力资源部经理、打算财务部经理、科技进展部经理、稽核监控办公室主任、办公室主任等组成商行薪酬考核领导小组，领导考核工作，承担以下职责：

1、依照商行进展战略，制定和修正商行薪酬与考核治理政策；

2、着重策略性议题与内部营运绩效的衔接；

3、指导绩效体系的实施，推动绩效治理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；

4、中层治理人员考核等级的综合评定；

5、最终考核结果的审批：

6、对绩效考核工作定期进行评估；

7、对绩效考核及薪酬运算过程中显现的重大争议问题作最后裁决。

8、审核对绩效治理体系和指标体系的调整：

9、职员考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

人力资源部是商行考核工作具体组织执行机构，要紧职能：

1、负责制订职员考核治理方法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；

2、依照商行整体经营打算下达具体考核指标，分解到各部门和岗位；（打算财务部配合）

3、组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程，对考核过程进行监督与检查；（稽核监控办公室配合）；

4、负责收集整理商行职员的个人关键绩效评佔结果，并结合部门绩效考核结果评定职员相应的绩效工资水平；

5、汇总统计考核评分结果（科技进展部配合），集成职员年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源进展建议；

6、和谐、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

7、对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；

8、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（稽核监控办公室配合）

9、为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职称聘任、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

10、对考核制度提出修改建议。

（三）打算财务部

财务部是商行考核工作的要紧数据提供部门，要紧职能：

1、负责制定全行年度经营打算，并对各单位经营业绩完成惜形进行综合考核；

2、参与绩效考核工作，依照要求提供所需的量化绩效数据；

3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和治理；

4、定期对商行内部的绩效考核指标体系进行必要调整，以期能够反映企业整体进展LI标并平稳各部门绩效LI标值的公平性与难易程度；

5、依照人力资源部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。

（四）各业务、职能部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；

2、负责关心下属各单位/职员制定工作打算、考核指标；

3、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；

4、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

5、负责关心本部门职员制定工作打算和考核指标；

6、指导属下职员收集整理考核信息；

7、负责所属职员的考核评分；

8、负责本部门职员考核等级的综合评定；

9、负责所属职员的考核结果反馈，关心职员制定改进打算并辅导其达成绩效；

第三童考核方法

第七条工作绩效目标设立的要求

（一）重要性：

H标项不宜过多，选择对企业利润/价值阻碍较大的目标，以3一5项为好，可视具体悄形增减；

（二）挑战性：

忖标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使U标能够达到，并具有一定的挑战性；

（三）一致性：

各层次LI标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四）民主性：

在确保企业差不多LI标完成的前提下，所有考核U标的制定范畴和实现的方式、打算均由上下级人员共同商榷确定。

第八条工作绩效目标的设立

（-）期初各级人员依照上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作打算和考核指标的更换需经被考核者及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

第九条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

依照商行经营治理的特点，考核周期设置如下：

（-）行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次；

（二）各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层治理人员每季度实施考核一次；

（三）业务、职能部门所有职员每季度实施考核一次。

其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8H内完成，年度考核于次年1月9一16日完成。

第十条考核关系

考核关系分为直截了当上级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、

能力维度。

每一个考核维度山相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间釆纳不同的考核维度、不同的测评指标。

（-）绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1、任务绩效：

在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人或部门的工作业绩。

对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作U标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（）与工作U标设定1）两个部分。

具体参见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》

2、周边绩效：

表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

3、治理绩效：

表达治理人员对岗位治理职能的发挥。

（二）能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。

能力维度考核分为素养能力和知识能力。

要紧包括以下儿类：

1、

人际交往能力

2、

阻碍力

3、

领导能力

4、

沟通能力

5、

判定和决策能力

6、

打算和执行能力

7、

知识能力

（指标定义详见附件二：

职员能力考核指标评定表）

（三）态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为:

1、

积极性

2、

协作性

3、

责任心

4、

纪律性

（指标定义详见附件一：

一样人员态度考核指标评定表）

第十二条关键业绩指标0

（-）制定的要求

1、制定指标应兼顾商行长期LI标和短期利益的结合。

2、的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间要表达其与商行战略口标导向和支撑的关系。

3、在制订时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原那么下，制定合理的部门值。

对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

4、的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

5、在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评判，部分应在形成同时制订季度分解曲线。

（二）各级制订过程

H前商行的要紧分为行级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的制订过程如下：

1、行级：

由商行高层治理人员依照商行的总体进展战略予以制订。

2、部门：

部门级来源于商行级，是商行级指标在部门的具体表达和实施，但并非每个部门都有。

3、岗位：

各职位人员依照部门进一步分解，确定岗位的，但并非每个岗位都有。

（三）分解过程的本卷须知

1、对的作用要作宏观了解，要专门清晰的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

2、弄清晰每个与部门之间的关系：

哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。

3、弄清晰实现的三个关键环节：

的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、的转换（实现流程、监控节点）是什么、的输岀（形状、评判标准等）是什么。

4、在分解时，切忌三种极端的做法：

一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。

任何一种做法都将导致的分解不能完全到位。

5、部门负责人是部门承担的第一责任人，在分解时要充分发挥自我摸索问题的能力，切忌''等领导分配工作"、''靠领导指示"、''领导如何说就如何办"的思想。

6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。

的分解过程是一个''横向分解+纵向分解"的过程，的分解关联性强，必须通过各个部门间的反复、多次的沟通。

没有良好的沟通全然不可能把分解好。

7、分解时要考虑时刻进度、量化指标、权重、评判纬度、测量方法、评判公式、实现的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现的要紧流程和要紧方法等，尽量不要遗漏。

（四）评判标准

1、评判标准是指可对的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度。

2、的要紧评判标准是时刻（效率）、数量、质量、成本。

第十三条工作目标设定0

（-）工作LI标完成成效评判，是山主管领导与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其成效，考核期终止由主管领导依照所设定的LI标打分的方式。

是对工作职责范畴内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情形的考核方法。

（二）工作LI标设定要紧用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。

（三）工作LI标设定是为了通过过程操纵，确保指标的顺利实现。

在不同时期，以及在商行进行战略调整、指标发主变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

第十四条任务绩效指标的建立

（一）部门任务绩效指标的建立

1、每年会讣年度终止前，打算财务部按照商行下年度经营战略LI标和部门职责组织建立各部门年度的指标库和指标，经行长审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。

2、每季开始后3天内，各部门负责人依照指标库和部门年度的指标建立本部门季度的指标和指标，经主管副行长审核同意后交打算财务部审查，并报行长批准。

3、部门任务绩效指标经行长审批同意后，在行长办公会上予以公布。

（二）岗位任务绩效指标的建立

1、考核期初5天内直截了当上级依照商行经营打算、被考核人岗位职责规定

的丄作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期丄作口标和丄作打算。

2、将工作打算和1_1标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，依照实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。

3、工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

（三）选择的本卷须知与原那么

1、确定应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧丄作。

2、在能够反映被考核人的所有评判指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评判指标作为指标。

3、选择的原那么：

一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容。

第十五条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标山不同的考核人评判时的相对重要程度。

具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十六条考核评分

定量指标按照指标的计分规那么直截了当算出得分。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。

表3・1评分等级定义表

等级

定义

超岀目标

达到目标

接近目标

远低于目标

考核得分

120-101

100-90

89-70

69-0

第十七条综合评定个人等级

（-）通过加权运算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

（二）依照个人综合得分情形与比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。

职员个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：

A：

专门杰出一一就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大奉献或在工作方法

方面有极大的推广价值。

杰出一一超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作□标。

良好一一完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。

B：

合格一一符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

有所不足一一差不多符合岗位常规要求，但有所不足；差不多达成工作目标,但有所欠缺。

C：

差不多合格一一差不多符合岗位常规要求，差不多达成工作U标，但在要紧方面有明显不足或失误

D：

难以胜任一一不符合岗位要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误，需赶忙调岗或辞退。

（三）比例限制：

在综合评定等级时，按照职员的考核得分从高到低排序后依照比例限制确定，具体比例限制见表3-2o

表3・2个人业绩考核结果比例限制表

等级

人数比例

<10%

20%

40%

一

—

通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C,小于60分等级评定为D。

对被评为A的职员，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副行长审核后，统一送人力资源部报行长审批。

第十八条综合评定个人等级与考核系数的对应关系

表3・3综合评定个人等级与考核系数对应表

等级

个人考核系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.7

0.3

第十九条部门评定等级

部门考核不单独设立指标进行。

每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。

依照部门的考核得分排序，山薪酬考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十九条）。

部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4o

表3・4部门评定等级与考核系数对应表

等级

部门考核系数

1.2

1.1

1.0

0.9

0.8

0.6

第二十条自我评判

职员的自我评判按季度进行，仅供直截了当上级参考，不作为最终考核的依据，不计入个人的业绩考核结果。

第二十一条考核与薪酬运算

人力资源部对考核结果进行整理归类、统计和汇总，并依照个人考核系数与部门考核系数运算职员的绩效工资和年度奖金。

第二十二条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重山被考核者上级向其说明并讨论相互认可。

同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

职员、直截了当上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）,各部门应在绩效治理的全过程建立并储存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统讣表、绩效面谈记录、绩效改进打算、申诉处理记录表等。

为保证绩效记录的有效性，绩效记录原那么上不承诺涂改；假设需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须通过职员所属部门负责人或主管副行长裁的批准方可进行。

绩效记录的储存期限为三年。

关于超过储存时限的文件和记录文档，山部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。

人力资源部将不定期检查各部门绩效治理过程执行和绩效记录治理情形，原那么上一年至少一次。

同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情形，一年至少两次。

以上检查结果将在商行适当的范畴内进行通报。

第四童季度考核

第二十三条季度考核对象

季度考核对象为中层治理人员和业务、职能部门所有职员。

第二十四条季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

（-）中层治理人员

表4T中层治理人员季度考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

备注

绩效

任务绩效

直截了当上级

80%

中层副职为此项权重100%

周边绩效