项目经理职责及所具备的能力(PPT28页)PPT推荐.ppt

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不要试图一个人完成一切。

1、项目经理的职责,计划高度明确项目目标，并与客户取得一致。

与项目团队就目标进行沟通交流，并取得共识。

领导项目团队制定实现项目目标的计划。

与客户一起对计划进行评价，获得认可。

建立项目管理信息系统，将计划进度与实际进度进行比较。

1、项目经理的职责,组织保证资源；

项目具体任务的分配（项目组内部，承包商）；

根据任务分配分配职责，授予权力；

营造工作环境，使成员投入工作。

1、项目经理的职责,控制跟踪实际进展并与计划进展进行比较；

如果进度发生变化，立即采取行动。

2、项目经理的技能,对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的要素坚强的领导能力培养员工的能力非凡的沟通技巧良好的人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力,2、项目经理的技能,领导力是通过别人来完成工作。

激励项目团队成员为项目团队创造愿景参与式和顾问式的领导方式在一定的规则和纲领下，团队成员的参与和授权创造一种富于支持和鼓励的工作环境适时的嘉奖起到表率作用勇于接受挑战,领导能力,2、项目经理的技能,反面教材：

目标和要求不明确官僚制度大材小用、过度管理,领导能力,2、项目经理的技能,项目经理有责任训练和培养项目团队成员，使团队成员通过项目获得更丰富的知识和竞争力。

创造一种学习环境营造团队成员从所从事的任务、经历和观察中获得知识强调自我发展的重要意义相信所有的成员对组织都是有价值的鼓励成员进行创新，承担风险，做出决策知人善任参加正式的培训课程学习型组织,人员开发能力,2、项目经理的技能,项目经理的沟通对象：

项目团队、分包商、客户、公司高层管理人员等等有效和频繁的沟通是重要的口头及书面表达倾听适度的平易近人与客户保持良好的沟通，是客户知道项目目前的进展情况沟通应及时、真实、明确、公开,沟通技巧,2、项目经理的技能,人际交往能力是项目经理必备的技能对每位成员要有明确的期望使项目成员参与计划制定、成本估算等活动强调每个人在项目团队中的重要性建立一种良好的关系正式的、非正式的交往了解团队成员、客户的兴趣爱好、工作期望等引起共鸣与人为善,人际交往能力,2、项目经理的技能,压力无处不在，项目更是一个鸭梨山大的工作。

项目经理应保持冷静，不能急躁。

项目经理是客户与团队、团队与公司的缓冲剂项目经理要具备一定的幽默感，而且是健康向上的幽默感项目经理要具备健康的体魄,处理压力能力,2、项目经理的技能,尽早发现问题建立及时准确的信息传送系统在项目团队、分包商、客户之间进行开放而及时的沟通依据经验果断采取行动鼓励项目团队成员及早发现并解决问题小问题自己解决大问题及时反馈,解决问题能力,2、项目经理的技能,有效利用时间自我约束，能够辨明先后主次，并愿意授权,时间管理能力,3、培养项目经理所需要的能力,

（1）获取经验参与不同项目在项目中担任不同角色观察和学习

（2）寻求别人的反应了解别人眼中自己存在的问题（3）自我批评总结，改正错我针对错误了解：

到底怎么回事、本来可以怎么做、下次会怎么做（4）与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨了解别人的经验是一种捷径,3、培养项目经理所需要的能力,（5）参加培训教员学习材料其他学员（6）加入一些组织团体项目管理学会演讲与表达等（7）阅读（8）参加自愿活动兴趣是学习最好的动力,3、培养项目经理所需要的能力,项目经理的挑选，主要考虑两方面的问题：

挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式与程序选出项目经理挑选项目经理的原则考虑候选人的能力：

主要指技术能力和管理能力。

考虑候选人的敏感性：

主要指对企业内部权力、对项目小组及成员与外界之间冲突、对危险等的敏感性。

考虑候选人的领导才能：

项目经理应具备知人善任，个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。

考虑候选人应付压力的能力：

由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。

3、培养项目经理所需要的能力,项目经理的培养项目经理的选拔：

首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。

项目经理的培养：

选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。

项目经理的培训：

应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。

内容涉及：

项目管理基本知识与技术,3、培养项目经理所需要的能力,项目经理成为一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证,4、授权,授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。

给具体团队成员分配任务；

给予团队成员完成工作目标的责任；

给予他们为取得预期结果而做出决策、采取行动的权力；

对他们取得这些结果的信任。

授权的内容工作范围、要完成的有形成果或产品、质量标准、预算及进度计划。

但不要教导成员如何完成，给他们发挥的空间,4、授权,授权也是选择称职的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权力。

基于每个人的能力、潜力及工作量给团队成员一定的决策权，项目经理要随时准备在必要时提供指导和建议（救火队长）进行指导时要讲究方式方法：

鼓励启发式建立项目管理信息与控制系统可以是自动化的也可以是人工的衡量和评估每项任务的进展情况,4、授权,对有效授权的一些障碍项目经理想要亲自完成任务，或者认为自己会做得更好。

放弃这种想法，并相信其他人也能做好。

项目经理不太信任其他人完成工作的能力。

从分了解项目团队中每位成员的能力、潜力和不足，给任务挑选匹配的人员。

项目经理害怕他会对工作失去控制，无法了解情况。

建立一个系统，定期监控和评审工作进度。

团队成员害怕因犯错误而受到指责，或者缺乏自信心。

建立信任，采取鼓励措施。

4、授权,调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么，怎样做,调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评价并作出决定,调查问题，告诉我你可能采取的行动，我需要批准,调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行,调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的,调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定,最低授权度,最高授权度,5、应变能力,唯一不变的就是变化！

在项目工作过程中，你唯一能确信的一定会发生的事情就是变化。

变化的原因：

由客户引起的；

由项目团队引起的；

由项目执行过程中的无法预测事件引起的；

根据项目结果的用户要求发生的。

变化发生的早点儿比晚点儿好变化涉及到进度、成本、质量、工作范围等问题时，客户和项目团队应达成一致。

案例讨论：

项目经理的窘境

（1）,陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。

但使陈感到恼火的是：

其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。

同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

项目经理的窘境

（2）,这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。

客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。

陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？