在全集团管理提升活动动员视频会上的讲话.docx

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在全集团管理提升活动动员视频会上的讲话

在全集团管理提升活动动员视频会上的讲话

董事长党委书记史道泉

2012年7月16日

同志们：

今天的会议既是开展管理提升活动的一次动员会，也是一次工作布置会。

刚才，雷平副总传达了国资委和股份公司的有关会议和文件精神，对活动的开展作了动员和安排，请大家认真领会并贯彻落实好。

下面，我讲五个方面的意见。

一、充分认识开展管理提升活动的重要意义

1、开展管理提升活动是贯彻落实国资委和股份公司的统一部署和要求。

在中央企业开展为期两年的管理提升活动，是国资委立足于中央企业管理实际作出的一项重要部署。

开展管理提升活动，全面提高管理水平，是中央企业强基固本、更好应对国内外复杂严峻形势的现实需要，是中央企业加快转变发展方式、进一步提升发展质量和效益的迫切需要，是中央企业实现“做强做优、世界一流”目标、进一步提高竞争力的有力保障。

国资委、股份公司都做了详细的安排部署，我们必须按照上级的要求认真开展好这项活动。

2、开展管理提升活动是企业应对当前严峻形势、推进自身转型发展的内在需要。

去年以来，企业遭遇了前所未有的严峻形势，外部市场环境的剧烈变化使我们承揽、产值、利润等指标都受到了严重影响，规模扩张型的发展模式已难以为继，市场不具备条件，施工企业又特别多，向管理要效益、走质量效益型之路成为企业发展的不二选择。

因此，开展管理提升活动，不仅是贯彻落实上级的统一部署和要求，也是我们企业加快转变发展方式、提高发展质量和效益的重要举措，只有在管理上实现从粗放向精细、从传统向现代的转型升级，才能确保企业转型升级战略的顺利实施，有效应对当前复杂严峻的宏观形势。

3、开展管理提升活动是企业与时俱进、创新发展的需要。

多年以来，我们十二局之所以能够在全系统乃至全国施工企业中长期处于领跑状态，原因有两个：

一是我们抓住了全国基础设施建设特别是铁路建设大发展的机遇；二是因为过去我们有一套科学有效的管理思路、管理体制和机制，但任何体制和机制都不可能永远行之有效，必须与时俱进，因时应变，不断推进管理方面的改革创新，才能推动企业持续发展。

今年是世界经济和我国经济形势十分复杂严峻的一年，国内经济增速持续放缓，已经跌破8%，一季度央企亏损面达24%，尽管我们上半年整体保持了平稳的发展态势，但是企业发展面临的问题和压力丝毫没有减少，我们必须抓住开展管理提升活动的机遇，加快管理升级，优化管理体制，增强抵御风险的能力，在复杂严峻的环境中保持稳健的发展势头。

今年以来，我们为了应对复杂严峻的宏观经济形势，在管理上采取了一系列重大举措：

一是加强了产业结构调整力度，集团公司整合并试水房地产开发、投资等非工程承包板块，希望改变单一的施工结构，努力在施工之外寻求利润之源，成立了房地产开发公司和投资管理公司，房地产开发公司对集团内部的房地产资源进行了统筹整合，并积极对社会土地资源进行了跟踪考察，努力适时扩大房地产规模，提升在房地产开发领域的整体竞争能力；投资管理公司（投资部）积极介入了一些有政府支持、市场前景看好的ＢＴ项目，承揽到了重庆化工园区铁路专用线和太原西山旅游高速路项目，现在运作情况良好。

（在国内市场容量萎缩的情况下必须加大海外市场的开发力度，海外公司在试运行两年的基础上，经股份公司批准，正式注册成立了国际工程公司，并明确了北京办公地点。

）

二是调整优化了企业经济管理体制，按照权责统一、分工明确、运作协调、有效制衡的原则，积极构建了计划、执行、监督相分离的经济管理体制，设立了集团公司经济管理中心，负责全集团经济政策的制定、经济合同的管理、绩效的考核、成本管理的实施、外包队伍的管理等等，目前人员已经基本到位，工作已经推动起来。

三是进一步完善了区域经营、省市经营和行业经营相结合的经营模式，进一步调整和完善了利益分配机制，调动了省市经营部的工作积极性，充分激发了经营活力；根据（政府融投资平台取消，转为企业为投资主体）大企业项目逐渐增多的实际，成立了大企业工程指挥部，专门负责中央和地方大型国企及大型民营企业项目的跟踪；加大了海外经营的力度，经营模式还将继续调整，进一步加大海外市场开发力度。

四是进一步推动了经营和施工的联动。

大力倡导“市场与现场互融互动、经营与施工有效联动”的理念，推动经营施工揽管并重、良性互动，确保现场保市场、市场保现场；加大了经营与施工、工程公司与区域性指挥部、机关与一线以及经营单位之间的联动，形成了全局一盘棋的良好局面，取得了较好的经营效果。

5月份以来，分片召开了生产经营推进会，进一步理顺了关系，明确了目标和责任，提倡揽干并重、以当复合型项目长为目标的理念。

（所谓复合型项目长，一是要干好活，管好现场；二是要会挣钱，为企业创效益；三是开发好市场，实现项目滚动发展）

上述这些举措与国资委、股份公司开展管理提升活动的理念不谋而合，本质都是为了应对复杂严峻的宏观经济形势所采取的求生存、谋发展之举，可见我们开展管理提升活动正当其时，是有效提升企业管理水平、加快企业转型发展的重要抓手。

二、对企业当前管理现状的客观分析和认识

要达到这次管理提升活动的目的，必须对我们企业当前的管理现状有一个客观的分析和清醒的认知。

只有清楚了我们在管理上有哪些需要巩固和保持的优势，存在哪些需要改进、完善和提高的薄弱环节，才能使管理提升活动做到有的放矢，从而确保各项工作具有针对性并最终达到预期效果。

（一）企业的管理优势体现在哪里

我们之所以能够不断战胜恶劣市场环境和突发事件的挑战，始终保持良好的企业发展势头，我认为主要得益于以下五个方面的管理优势：

一是有一套先进实用的治企理念。

在过去历任领导的身体力行和大力倡导下，我们企业逐步形成了一整套行之有效的管理理念，如“行稳致远”、“得人治世并重”、“项目管理十八项制度”、“双预控”、“有序受控”、“终极责任制”等先进的管理思想，这些都是指导我们企业发展不断进步的活水源头。

（历届领导班子与时俱进、不墨守成规，敢于面对现实和问题）

二是有较强的市场开发能力。

从坚持多年的核心客户战略、“自主经营、诚信经营、稳健经营”的经营理念、“三级经营机制”到适应形势变化而采取的“区域经营、省市经营和行业经营相结合”的经营模式，始终不渝地坚持经营工作在企业各项工作中的龙头地位和发挥龙头作用，正是我们不断提升的市场开发能力强有力地拉动了企业的快速发展。

三是有突出的专项施工能力。

我们在铁路、公路、隧道、桥梁、房建、黑色路面、四电等专项施工能力均处在行业排头兵地位。

其中，在铁路施工领域，我们是覆盖路基、桥隧、四电、铺轨、站房、养护等专业领域最多的施工单位；隧道施工能力国内一流；公路、桥梁施工能力业内突出。

四是有强有力的组织管控能力。

以“四级经济运行体系、三级经营管理体系、四级施工管理体系”为核心的集团组织管控体系，职责清晰，协同有力，确保了企业的管理顺畅。

通过对工程公司实施“五给、五有”，子公司的法人主体地位和市场竞争能力不断增强，在中国铁建开展的历次工程公司20强评比中，我们每次都是上榜单位最多并且排名均靠前。

五是有优秀的企业文化。

长期以来，我们在艰苦卓绝的生产经营工作中攻坚克难、顽强拼搏，自觉形成了以“实干兴企、实干增值”企业核心价值观为指引的企业文化，培养了一大批服从大局、雷厉风行、令行禁止，执行力强；讲诚信、重责任、尚荣誉，团体精神强；重实干、讲奉献、打硬仗，作风扎实顽强的干部职工队伍。

尤其是在承担急、难、险、重任务和应对处理突发事件时，我们企业的凝聚力和战斗力体现得更为充分。

（二）我们的管理短板在哪里

虽然我们长期以来被树为系统内的标杆单位，是兄弟单位学习的对象，但我们也应该清醒地认识到，与行业中的优势企业相比，与企业今后的发展形势相对照，我们在管理上还存在不少短板，应当引起我们高度警醒并认真加以弥补和解决。

一是一些好的治企理念还没有得到很好的贯彻落实。

例如在项目管理上，过去行之有效的“双预控”、“十八项制度”、标准化管理等好的制度和办法，没有得到贯彻落实，不少项目在施工中总是磕磕绊绊、起火冒烟的事情屡有发生；在经济管理方面，我们的责任成本管理办法，没有落到实处，逐渐流于形式，项目收益水平不断下滑等等。

二是部分专项施工能力存在明显不足。

除了隧道、桥梁、路面、房建施工能力较强外，我们在其他领域还没有形成竞争优势，比如我们虽然进入地铁、市政等领域都比较早，但是这么多年地铁施工能力提升不快，很多项目干得马马虎虎，市政施工领域我们过去重视不够，也没有干过成规模的工程，包括水利、机场等方面的专项施工能力都没有大的优势。

三是项目管理比较粗放。

相当一部分项目，无论是施工组织、安全质量管理，还是成本管理、变更索赔，均无序运转，管理失范、失控，顾此失彼、漏洞百出，要么是工期不保，要么是亏损严重。

四是基础管理十分薄弱。

例如在资质方面，我们存在明显短板，由于没有房建特级资质，导致我们在超大型、超高层建筑领域只能望洋兴叹，很多大项目无法承揽，制约了企业的发展；内部监管弱化，特别是对项目的安全、质量、标准化等的检查一片好，发现不了问题，外部一检查，漏洞百出。

五是产业和产品结构单一。

企业抵御市场风险的能力弱。

过去我们只是大施工队能力强一些、总体规模大一些而已，表面貌似强大，但是一旦基建市场萎缩，我们马上就陷入十分被动的局面，企业的效益来源就成了很大问题。

以上对企业管理现状的分析可能不够全面具体，大家在一些方面的体会和理解可能比我更深刻。

企业管理是一个需要持续改进和不断提升的过程，对于企业自身管理优势的总结不代表着盲目自大，而是为了今后更好地巩固、发扬和传承；对于企业管理短板的剖析也并不意味着妄自菲薄，而是为了正视问题、超越自我和永续发展。

三、推进管理提升活动的目标和方法

管理提升是一个长期过程，是一项没有止境的任务。

这次活动为期两年，不可能解决所有的管理问题。

我们要在全面诊断、系统推进的基础上，找准切入点和着力点，集中力量解决管理中的突出问题和薄弱环节，构建管理提升的长效机制，持续提升企业管理水平。

（一）开展管理提升活动的目标和方向

目标：

要通过深入开展管理提升活动，努力达到“经营充满活力、项目全面受控、效益显著提升、企业面貌焕然一新”的目标，实现“企业管理体系进一步完善、企业管理制度进一步健全、企业管理流程进一步优化、企业管理方式进一步改进、企业管理能力进一步提升、企业管理机制进一步改善、企业业绩进一步提高”。

方向：

这次活动最终要取得实际效果，必须沿着以下三个方向开展。

一是管理行为制度化。

真正做到严格按制度办事、以制度管事、以制度约束行为，使制度真正成为全体职工的行为规范。

各单位、各部门对本单位、本部门出台的所有管理规范要进行一次全面认真的清理，过时的要果断废止，缺失的要尽快补充，不完善的要认真修订。

制度创新往往带动着机制创新，从而激发管理的活力，因此在制度建设上一定要大胆地推陈出新。

这次活动结束时，各单位、各部门都要建立一套系统、规范、实用的制度体系。

二是管理过程程序化。

要将目标管理的原则贯彻到过程管理之中，建立起高效规范的业务流程，确保我们的各项工作全过程受控。

各单位、各部门对所有的工作都要逐级、逐项、逐人进行分解，实现事事有人管、人人都管事。

要强化对工作过程的监督，控制好每个细节，切实提高工作效率和管理的执行力。

这项工作要与企业内控体系建设中的流程化管控措施结合起来，每项业务工作的开展都要有控制流程和工作记录，既要满足我们的管理需要，同时也要经得起外部机构的合规性审计。

三是管理手段信息化。

要充分利用信息化的管理手段改变企业传统的运作模式和管理方式，在集团范围内搭建以组织架构为基础，以工程项目管理为核心，以人、财、物的管理流程为重点的企业信息化管理系统，将企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合起来。

信息化建设的最终目的是要满足企业管理的需要，要成为我们企业开展各项管理活动的重要工具和载体。

（要强力推行信息化建设，使之提升到一个新水平，对企业管理来个天翻地覆的变革。

信息化的最终目标是提升管理效率和效益。

）近期衡量信息化建设水平的关键在于信息管理工具在全集团的使用范围以及它所产生的实际效果，远期目标是要实现全集团所有的信息传递和工作处理均在信息化平台上进行。

（二）开展管理提升活动的途径和方法

一是要深入找短板。

任何一个企业在管理上都存在着短板，对待短板的态度和处理方法决定了企业的管理品质。

如果刻意回避问题，隐瞒遮盖短板，讳疾忌医，只能放大隐患，加重后果。

只有深入剖析管理现状，重新审视发展瓶颈，认真查找管理短板，才能实现真正的管理提升。

前面我讲的五个方面的管理短板，只是从企业的宏观层面进行的分析，具体到每个单位、每个部门、每个业务领域，必然也会存在一些管理上的短板，这就需要我们大家进行深入剖析，比如经营责任制的落实、项目标准化管理的实施、全员考核激励机制的优化、项目经理的任用与考核、成本费用的动态监管、劳务队伍的选用与管理、设备物资材料的集中管理与消耗控制、信息化建设等方面就有大量的工作要做。

二是要虚心学标杆。

就企业管理而言，很多方面我们与兄弟单位是存在差距的。

比如，十九局的专业化布局、十六局的项目经理竞聘上岗、二十局的资本运营、中铁建设的成本动态管理与考核兑现以及信息化建设，中建三局的法人管项目、中建五局的项目标准化管理等等。

最近十三局出台的对标管理办法很不错，里面既有内部对标又有外部对标，既有结果对标又有过程对标，既有定量指标又有定性指标，这种开放的态度和积极的思路是值得我们认真学习的。

三是要系统建标准。

在产品趋同、技术标准与作业标准相对统一的建筑行业，企业管理标准的高低往往决定着市场竞争力的强弱。

通过开展管理提升活动，我们要对企业各个方面的管理制度、管理办法和管理流程进行一次全面的梳理，在漏洞查找、缺陷整改、对标学习、自我提升之后，要进一步完善、改进和提高现有的管理制度和管理流程，使我们的管理标准得到全面升级。

各单位、各部门在活动结束后所形成的管理制度和管理流程是否科学、适用、高效，是否在系统内具有先进性和影响力，既直接体现出各单位、各部门主要负责人的管理能力，也是评价和考核单位和部门活动成效的最主要内容。

四、对全集团开展管理提升活动提几点要求

1、领导重视，快速启动管理提升活动。

管理是一把手工程，如果主管领导思想认识不到位，习惯于传统的管理方式，找不出管理中的短板，找不到解决问题的办法，这次活动就会流于形式。

因此，各单位要成立领导小组，一把手要亲自挂帅，指定一名分管领导主抓，快速启动管理提升活动。

各级班子成员和各部门负责人要充分发挥表率作用，带头深入学习、调查研究、分析检查和整改落实。

2、全员参与，全面推进管理提升活动。

要充分发挥广大员工的积极性和创造性，全员参与，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。

要将责任分解落实到各个单位、各个部门和每个干部职工身上，做到“人人有目标、个个有压力”，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

广大干部职工特别是领导干部，必须争当企业改革和管理提升的带头人，目前特别是要对房地产公司、投资管理公司、经济管理中心的工作进行全方位的支持。

企业调整产业结构和组织结构，是为了追求企业整体利益的最大化，集团公司的组织决定，阻力再大也要坚决推进，尤其是领导干部不要做企业改革发展的绊脚石，集团公司纪委将下发《关于强化纪律执行，确保企业转型发展的通知》，对违纪人员进行党政处分。

3、注重实效，切实提升企业管理水平。

要从根本上解决管理粗放的弊端，就必须敢于触动管理的深层次问题，敢于调整现有的管理架构和利益格局。

要在继承发扬自身优良传统的基础上，认真学习借鉴别人的先进经验，引进优秀的管理理念、方法和手段，积极探索符合企业实际的管理提升新途径与新方法，切实提高自身的管理水平。

要坚持传承与完善创新相结合，逐步形成一套行之有效的、宏观的运行体系和框架，对于发现的管理漏洞要及时弥补、不合理的制度要进行改进创新；（要以信息化为抓手，把管理彻底提高到一个新水平；）要坚持管理层级下移，重点把项目管好，最关键的还是在执行上。

要以这次活动的开展为契机，引导干部员工切实改进工作作风，强化责任心和执行力，把各项工作真正落到实处。

4、持续改进，构建管理提升的长效机制。

要注重活动开展过程的阶段性总结评价，对管理提升的成果要进行科学评估，及时总结提炼好的成果并积极地推广应用，要通过建章立制的形式将好的成果固化下来，使之成为全体员工的行动指南。

要积极营造持续提升管理的文化氛围，通过查、学、改、建的不断循环，最终建立起自主更新、自我提升的长效机制。

同志们，管理提升无止境，科学发展无终点。

国资委统一部署在中央企业开展管理提升活动，为我们企业加强管理注入了新的强大动力、提供了新的重要契机、提出了新的更高要求。

全体干部员工一定要深刻认识开展管理提升活动的重要性、必要性、紧迫性，把思想认识统一到上级的重大决策和集团公司的安排部署上来，以高昂的热情、科学的态度、扎实的行动投身管理提升活动，以管理提升的实际效果促进企业核心竞争力的显著提升，努力开创企业转型发展的新局面。