第2章中小企业创业融资理论.docx
《第2章中小企业创业融资理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第2章中小企业创业融资理论.docx（26页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第2章中小企业创业融资理论
第2章 中小企业创业融资理论
2.1中小企业的概念及特点
2.1.1 中小企业的含义与划分
现行的中小企业标准，是由国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局于二ＯＯ三年二月十九日颁布的《中小企业标准暂行规定》。
该规定适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。
其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。
明确指出中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。
中小企业标准为：
1、工业，中小型企业须符合以下条件：
职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
2、建筑业，中小型企业须符合以下条件：
职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。
3、批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：
职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。
批发业中小型企业须符合以下条件：
职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
4、交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：
职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
邮政业中小型企业须符合以下条件：
职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
5、住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：
职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。
其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。
2007年的数据显示，我国中小企业数量已达4200多万，占全部企业数的99%，工业总产值和利税分别占60%和40%，每年出口创汇占60%，提供了75%的城镇就业机会。
2.1.2民营中小企业的现状特征
中小企业中属于私营的企业为民营中小企业，在中国，大多数的中小企业都是民营的，所以在这里，我着重讲讲民营中小企业相关特点。
我国中小企业是民营企业的主体，它与国有大中型企业、国有中小型企业、民营大企业都有着很大的区别，是一个具有特殊表征的群体。
一个已经被普遍认同的观点是：
民营中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。
民营中小企业的现状特征
特征一：
普遍以家族企业形态出现。
研究显示，我国86%的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家族手中。
以控制权的演变为核心，我国民营企业内部治理结构的演变（见表1），我国家族企业的家族成员不仅控制着高层职位,还控制着很大一部分中层经理职位，企业的实际控制、决策权由家族牢牢控制，这也必然导致：
即使引进了外来经理人或相关环节人才，也很难独立做出决策。
表1 民营中小企业内部治理结构的演变
企业形态
企业控制权
管理岗位
业主制或合伙制
业主或合伙人
业主或合伙人
家庭式企业
家庭成员
家庭成员垄断全部岗位
纯家族式企业
家族成员
家族成员垄断全部岗位
准家族式企业
家族成员、干亲、姻亲
部分非关键岗位对外开放
混合家族式企业
家族成员、亲戚、朋友
少部分关键岗位对外开放
临界点
外来中层经理
部分关键岗位对外开放
公众公司
职业经理人
全部岗位对外开放
特征二：
企业家对民营中小企业的发展至关重要。
一种观点认为，我国民营中小企业只存在“业主”而没有企业家，只有大企业才有企业家。
其实，“一个企业家如果要使自己的判断得到支持,就必须拥有个人财富”。
“当且仅当一个有较高经营能力的个人同时也是资本家时，他才能成为一个企业家”，即没有个人财富的人充当企业家无法取得别人的信任。
显然，那些既有较强经营能力，又有较多个人财富的企业家，才是真正意义上的企业家。
我国中小民营企业的发展历程其实就是民营企业家不断奋斗的历程。
民营企业家一手创办企业，并使其不断发展壮大，是企业的灵魂，在企业中有绝对重要的地位和作用。
民营企业家的素质是中小民营企业发展最重要的前提条件，其自身的才能、人际关系、信誉等也是企业极其重要的资源。
特征三：
企业产权单一或产权不清。
产权单一体现在民营中小企业家族持股比例很高，且往往不愿意接受外界的参股投资，企业所有权和经营权高度统一，“委托一代理”问题几乎不存在。
产权不清则体现在共有式的产权使家庭成员之间或合伙人之间财产关系不明确。
由于业主制或合伙制企业不具备法人资格，企业的财产就是业主的财产，业主对企业承担无限连带责任，根本谈不上法人财产问题。
另外，我国许多创立较早的中小民营企业在创立之初往往注册为集体企业，而在政策环境改善后纷纷“摘帽”，又常常陷入产权归属之争，影响了自身的发展壮大。
特征四：
治理结构优劣并存。
与国有企业相比，民营中小企业经受了更大的生存压力，民营企业家也担负了更多来自家族和自身的压力，因而我国民营中小企业在治理结构上比国有企业更具优势（不同类型企业治理结构的比较见表2）。
由于企业的财产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善。
但由于缺乏职业经理人，民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家习惯于自己管理、自行决策，因而很难与中层经理及员工平等地交流和沟通。
表2 不同类型企业治理结构的比较
项目
理想企业
民营中小企业
公共民营企业
市场竞争压力
高
高
较高
产权人行为
规范、商业化
商业化
规范、商业化
资本市场压力
高
无
高
企业目标
多元目标
利润
利润、企业价值
人才优势
高
低
高
资金供应
低成本、高额
高成本、有限
中等成本
激励机制
完善
完善
不完善
最高决策机构
董事会
企业家、家族
董事会
决策效率
高
高
一般
项目
公共国有企业
行政式国有企业
市场竞争压力
高或无
几乎无
产权人行为
非完全商业化
非商业化
资本市场压力
一般
无
企业目标
利润
多元目标
人才优势
一般
低
资金供应
低成本、高额
极低成本、有限
激励机制
差
差
最高决策机构
董事会
政府行政部门
决策效率
较差
差
特征五：
企业发展受到诸多外部约束。
一是行业准入障碍。
行业准入政策在不同经济类型之间存在着很大的差别，这使得民营中小企业在选择行业时受到了很大限制。
从目前的情况看，我国中小民营企业在行业准入方面处于次国民待遇地位，实际准入的行业不仅少于国有、集体企业，还少于外资企业。
二是不合理的税费负担。
由于存在着大量不规范的收费与社会负担，我国民营中小企业的实际负担很重，大部分民营中小企业要应付30多个部门，上缴50种税费，其中大部分是各种项目收费。
三是外部融资障碍。
长期以来，我国民营中小企业的资金50%至60%靠内部融资，自有资金比重过大。
近几年来,我国资本市场已经形成了股票类、贷款类、债券类、基金类、项目融资类、财政支持类六大融资方式，但除了短期信贷以外，其它融资渠道对民营中小企业的开放度都很低。
间接融资方面，我国企业信用建设一直落后于经济和企业规模的发展，民营中小企业也存在普遍不注重信用建设的问题，国有商业银行存在严重的体制弊端，与民间投资发展相配套的中小金融机构尚未获得发展。
直接融资方面,由于主板证券市场的进入门坎太高，二板市场久久呼之不出，风险投资基金欠发达，使我国中小民营企业的外部直接融资更加困难。
2.2 中小企业创业
创业（venturing）是指企业走向成熟的过程，创业不仅仅局限于某种类型的公司或公司的规模，不能简单地将创业理解为起步（start-up）阶段，创业并不一定是新办一家企业从小做到大，也不一定必须有新产品或高新技术，这都只是创业的范畴的不同类型。
通过管理变革、市场拓展、引入新的商业模式，将经营已经稳定或有一定规模的企业重新创建成适应产品创新和市场创新需要的企业，这也是一种创业。
还有很多创业企业家借助投资公司的力量，收购现有企业，或扭亏为盈，或实现快速发展，在体现自己的价值的同时，也帮投资商实现了资本的增值。
在这一章节里，我将带领读者从中小企业如何创业、如何融资、如何走出市场迷宫等方面进行探讨，力求能给创业者或创业型中小企业带来共鸣。
2.2.1创业的准备——你是否适合做老板？
创业，首先是激情！
但光有热情还不行，没有资金，没有方向，没有经验，就是时机和条件尚未成熟。
如果条件不成熟就盲目创业，会导致投入大、产出小；项目不准，资金套牢；经营不利，血本无归等后果。
所以，在创业的准备阶段，可以遵循“创业三步曲”加以衡量。
第一步曲：
首先创业者必须真正具备创业素质，才能考虑进行投资创业：
1、识人能力、管理技能、想象力、口才、毅力、奉献精神、积极的人生观。
2、独立作业的能力，追求利润的方法。
3、具备行业专业知识。
第二步曲：
评估一下自己是否适合做老板（具有以下个性特征的人，不适合当老板）：
1、想到自己当老板要独立管理许多雇员，就会感到紧张和胆怯。
2、与其花费巨大的人力、物力和心血去创业，宁愿保持现状，一切顺其自然。
3、总认为自己是个很稳重的人，如果对某种生意没有十分的把握，是绝对不会去尝试干一下的。
4、除非事先有一个周密的计划，否则不会贸然去做一件事。
5、工作热情来得快，去得也快，因此做起事来没有恒心，或者常常凭自己的兴趣去工作。
第三步曲：
对创业计划进行可行性评估：
1、你真正了解自己所从事的行业吗？
你需要调查管理费用、行业标准、竞争优势等等因素。
2、你的方法被证实过吗？
有经验的企业家中流行这样一句名言：
还没有被实施的好主意往往可能实施不了。
3、你的想法经得起时间的考验吗？
过了一个星期、一个月之后，你的创意还那么令人兴奋吗？
或已经有了完全不同的另外一个想法来代替它？
4、你有没有一个好的网络？
开始办企业的过程，实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过程。
为了找到合适的人选，你应该有一个服务于你的个人关系网。
5、潜在的回报是什么？
创业，最主要的目的就是赚钱，但其中隐含的决不仅仅是金钱。
你还要考虑成就感、爱、价值感等潜在回报。
如果没有意识到这一点，那就必须重新考虑你的计划。
2.2.2选择适合你的创业模式
从整体来说，创业模式主要有四种:
一是由打工起步、二是仿效成功人士、三是由业务营销基层做起、四早摸着石头过河。
作为创业者，选择合适的创业模式将是提高成功创业几率的重点因素。
一、打工者出身的创业模式
以未来个人创业为目的的打工，第一步要做好正确的选择。
要选择自己喜欢的事做。
首先，做自己喜欢做的事情，会充满热情与干劲。
选择你所在地区有规模有优势的行业或能使你积累资源的行业做。
第二步要有目的地去学习和积累。
要学习你所在公司和企业的管理知识，产品知识和营销知识，而不仅仅是你的岗位知识。
要勤奋地帮老板做事，工作上做出优异的业绩，让老板喜欢你进而成为你的朋友，能够帮助你，乐意把他的真经告诉你，第三步是充分利用好你的平台资源。
要利用好企业的平台，广泛结交和积累人脉资源和其它资源。
就算比较成熟以后也不要盲目的，急迫的脱离这个平台。
尝试利用现有的平台资源为自己做点事，先兼职或叫在职创业，做出了自己的事业基础，各方面条件充分成熟以后，在脱离打工，开创自己的事业。
当然你的老板是不会允许的，但可能他就是这样成功的。
二、捆绑成功人的创业模式。
创业成功的一个有效秘诀就是跟对人，跟成功的人做事。
有一个关于个人财富的统计，一般你所拥有的财富是你身边朋友的平均值。
因此我们看到，穷人有的都是穷朋友，富人有的都是富朋友。
在你有个人创业打算后，就要找出一个成功的人，想方设法地结交他。
不管困难也好，冷落也好，跟定他。
无论东南西北风，咬住青山不放松。
要有目的，有准备地用心去学习成功人如何做事，如何思考。
要用心智去感悟成功人是如何成功的，因为成功是有方法和途径的，要认认真真地帮助成功人做事，成为成功人的朋友，让成功人能真心地帮助你，教导你．千点万点，不如明师一点．成功的最好的方法，就是重叠成功人的脚印。
三、从业务代表做起的模式。
先确定一个你日后要经营的行业和产品，在这个行业中选择一个好的公司，然后去做这个公司的业务代表。
在你所在的城市为这个公司开拓市场，销售产品，进而熟悉这个行业，了解这个产品，拥有这个市场。
条件成熟后从业务代表转换成代理商，开始自己的创业。
为此目的只要选择到好的公司，无论什么条件，无论有没有底薪，你都要接受。
因为你接受的不是打工的条件，而是接受未来的梦想。
四、摸石头过河的创业模式。
这种模式能满足急迫实现梦想，自己当老板的渴望，马上就可以开买卖创业．但这是一条下策，这样的创业模式一定会走很长一段弯路，经历无数的挫折和失败。
因此你要交更多的学费，承受更多的孤独，遭受更多的误解，甚至在一次又一次的挫折和失败中，因丧失信心而最后放弃。
你会一次又一次地走到错路和歧路上去，需要在失败和实践中不断反思，不断修正自己．但还是起步早，磨难多，成功晚．一但不能正确地修正错误，那将是一条不归路。
网上创业也是这样，选择一个喜欢做的事和一个赚钱的行业，结识一个同业成功的朋友．先做他做的事，和他一起做事，然后才有自己做事的资本和成功．成功一定是需要帮助的，没有潜艇如何下海，没有飞机如何上天，没有贵人帮助如何成就事业。
古人范蠡，做官成功，务农成功，经商成功．这正是所谓的一理通百理通吧．其实从政也好，经商也好，做名人大家也好，要想在事业上获得成功，也就是这么个方法，这么个道理。
2.2.3成功创业——盛大公司告诉你什么使你与众不同
创业者或创业企业是否成功，衡量的标准就是“成长”。
成长是生存与发展的共同结果，也就是说：
成长=生存+发展。
成长，不能光说生存，也不能只说发展，而是生存与发展和谐共进。
就像一个人循序渐进慢慢长大，是协调的、健康的、持续的。
这些能够得以生存并发展壮大的企业（能够成长的企业），原因自然是多方面的，可以说是各种因素作用的结果。
但仔细分析，却可以窥见箇中奥秘。
比如说好的战略，抓住了好的市场机遇，又如说突然间政策或者舆论有助于企业的发展等等。
随着对中小企业的研究增多，中小企业的发展，中国加入WTO，我们对中小企业的认识可以说是越来越明确了。
中小企业是否需要战略已经不是要讨论的问题，一个企业如果没有战略，那根本就不会有什么希望。
一个中小企业想要成长壮大，战略是必不可少的，问题的重点是采取什么战略？
在我看来，战略无外乎两种，一种是企业的定位，是产品战略，或者说是进入战略；一种是经营战略，或者说是竞争战略。
相比较而言，产品战略是基础，这个战略的正确与否，直接影响到后期执行的问题。
那么，该如何制定自己的产品战略，在一开始的时候就找准自己的定位，使你与众不同。
该如何选择一个行业进入呢？
中小企业相对于大企业而言从规模和实力上看，是不如大企业的，这是中小企业的一个先天性的限制。
在我们讨论中小企业的成长时，这是一个时刻都不能忘记的前提，否则，就会形成一些错误的看法和思路。
在确定战略的时候，中小企业要始终把握一点，那就是要避免过早与大企业产生正面的交锋。
由于资金、规模等方面的限制，过早与大企业产生正面交锋，只会让自己成为大企业的绞杀对象。
在这种现实环境制约下，中小企业可采用的产品战略，一是填补战略（市场夹缝生存）。
企业进入一个被大企业所忽略的市场，定位于新顾客、新的细分市场，并由此构成一个新的行业或者产业。
一是配套战略（俗称磅大企业）。
结合大企业的生产要求，为大企业的生产提供配套的产品或者服务，傍大企业，发展自己。
我将结合盛大的案例来具体谈谈如何确定和实施填补战略。
盛大公司创立于1999年，通过代理韩国的游戏《传奇》，盛大培养了第一批客户并赢得了一定的市场份额，建立了自己的品牌，获得了第一桶金。
在获得风险投资的支持下，盛大开始了一系列的扩张，收购大量的其他企业，并有意识的开始了自主知识产权游戏的开发，不但争取道了更大的市场自主权，也有效的避免了因《传奇》授权矛盾导致企业陷入困境。
2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，发行价11美元。
盛大董事长陈天桥在富豪榜上迅速窜起，排名前列。
盛大的案例，向我们展示了如何确定中小企业的战略、如何在行动中执行这个战略的完整过程。
首先，对于进入行业的选择，体现了中小企业进入行业时的填补战略。
在盛大决定以“专门的游戏运营商“进入行业时，中国行业市场上，只有“联众”这家游戏运营商比较出名。
盛大选择在当时进入，竞争压力相对比较小，也因为市场还不完善，尚未成熟，就更好地为盛大摸索行业市场、占据行业市场预留了足够的时间和空间。
但，就当时还存在一个比较现实的观念问题，大多数认为玩游戏是一种不务正业、玩物丧志的事情，在态度上也否定了“做游戏”商家的行为，媒体更是大篇幅评论玩游戏而导致的问题……因此，敢于进入这个行业的人还不是很多，这给一些有冒险精神、胆量大的人留出了市场和机遇。
但不容小觑的，在众多的年轻人中，玩电子游戏已经成为新的时尚标志，在国外，游戏行业早已经成了一个高利润的市场，各种规则和活动也基本形成规模。
因此，这样一个行业，市场前景是必是无可限量的。
盛大的适时进入，更体现了企业的深谋远虑。
其实，盛大并不是这种现象的唯一代表，互联网在中国出现、发展的过程中，很多门户网站也创造了许多神话。
在一种新的技术出现、新的观念产生时，机遇是有的，关键是看你敢不敢去做，能不能抓住机会。
有人可能会说，我的企业没有什么技术优势，我做的是传统的产业，不是机会遍地的新经济，盛大的产品战略对我没有什么借鉴作用。
这话表面上理解是没错，但实际上盛大还是给了我们制定产品战略的参考，那就是要避免过早的与大企业形成面对面的交锋，要利用市场存在的优势“顺势而为，莫要逆市而动”。
但是，好的产品战略并一定就能够获得利润，企业能得以持续发展、坚持到最后。
俗话说：
“领先半步是先驱，领先一步是先烈”，如果在领先的时候，不能采取有效的措施实施自己的战略，“倒下”那几乎就是必然的了。
这也就是“创业容易守业难”的症结所在了。
其次，在进入了一个行业后，要明了自己的优势所在，要迅速塑造并放大自己的优势。
盛大在创建之后，代理了韩国游戏《传奇》，我们之前说到，通过这个游戏，盛大实现了一系列的目标，但盛大并没有就此停步。
它知道自己暂时只是游戏运营商，必须要把这个运营商的角色做好，掌握最强大的渠道。
于是，它采取了一系列的行动。
2002年5月，建立了客户服务呼叫中心；2002年6月，建立了用户接待中心；2003年1月，收购国内移动领域和棋牌领域的知名企业——深圳风林火山电脑技术有限公司；2003年2月，这一系列的动作，收购全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司。
这也让盛大完全控制了渠道的话语权。
由于游戏的制作在国内还不像其他的行业那样是一个买方时代，因此，盛大的渠道，这时候是不可能像国美那样说一不二的，如果自己与授权方的关系破裂，那将是一件影响自己生存的深远大事。
在完成自己的渠道建设后，盛大立刻开始了自主知识产权游戏的开发。
2003年3月，盛大投资成立上海盛品网络发展有限公司，致力于网络游戏开发；2003年10月，盛大又投资成立上海盛锦软件开发有限公司，同样是致力于网络游戏开发；2004年1月，盛大收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司。
正是这样一种战略决策，使得日后与韩国公司产生矛盾时，盛大可以从容布局，提起诉讼。
2003年7月，盛大自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》公开测试；2004年5月，盛大自主研发并运营的大型3D网络游戏《神迹》正式启动商业化运营；2004年6月，盛大自主研发并运营的世纪录网游三步曲之二《英雄年代》正式启动商业化运营。
我们可以看出来，中小企业在能够生存的时候，就必须开始考虑自己的发展问题，甚至再生存还存在问题时就必须考虑发展问题，要一直将“成长”的概念放在心中，这是盛大给中小企业成长的又一个借鉴。
盛大对自己生存能力的把握和对自己优势的塑造，一直是以企业的成长为焦点的。
最后，蜕变为行业的领导者。
盛大真正引起整个社会的关注，是2004年2月，原微软（中国）总裁唐俊先生加盟盛大，出任总裁一职。
这样一起跨国企业的总裁担任民营企业总裁的事情，引起了全国媒体的关注，为盛大带来了足够多的眼球。
盛大开始改变着人们的惯性思维，转变了大家对游戏行业的传统看法，也从而为自己获得了正名的机会。
盛大，在人们的观念中，已经成长为行业的领导者。
在适当的时候，要力争走向前台，虽然可能存在很多隐形冠军，但走向前台，还是中小企业成长壮大的必然选择，虽然这可能会带来跟风者与竞争者，但更多的，是会给你带来社会效益，从而带动经济效益，真正的成长起来。
而那些害怕竞争和逃避竞争的，是不可能长久成长的。
2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，发行价11美元，募集资金1.5亿美元。
之后，盛大的股票价格快速上涨，盛大的市值一度达到了22亿美元，并且使拥有盛大60%股权的32岁的陈天桥成为了中国最富有的人之一。
盛大，完成了它创立、发展、壮大的第一个旅程。
之后，盛开开始策划下一次长征。
现在游戏行业已成为大众行业，许多公司蠢蠢欲动，实际上，盛大并没有为过去取得的成绩而冲昏头脑，而是早就为自己的下一次长征厉兵秣马了。
盛大与英特尔、图形卡厂商ATI和台湾的英业达等公司合作，开发一种把中国的3亿台电视机转变为在线游戏机的机顶盒。
这是非常明智的，因为中国电视机数量比电脑的数量多七倍。
这个计划将使盛大的游戏用户群从二十几岁的年轻人扩大到中年人。
陈天桥表示，新的系统还能够让盛大在线销售电影、音乐和在它内容。
陈天桥说，我们要成为一个娱乐公司，而不仅仅是一个游戏公司。
纵观盛大的成长，现在看来思路是非常清晰的，从进入一个行业，到确立自己的优势，到转换自己的角色，盛大都做得非常的出色。
每一步都自己牢牢把握住了自主权，在相应的领域内拥有控制力，将事业越做越大。
而从盛大的身上，我们其实还应该能够看到，光谈产品战略是没有用的，还必须有好的竞争战略；光有战略也是不行的，还必须有好的执行；光说生存是不行的，还必须考虑发展。
成长，是生存与发展的和谐共存。
而，盛大的每一次成功的飞跃，都离不开融资行为的介入，通过成功的融资扩大再生产、提高回报率、保障企业的持续发展。
2.2.4商场如战场——企业要走出市场迷宫
一、制定全盘发展战略
商场如战场，这一点绝不能含糊。
企业的作战方案就是用以抵达关键细分市场的路线图。
大部分新兴企业只花费很少时间、甚至无暇顾及如何规划其通向市场的途径。
它们想当然地以为，这一途径已显而易见：
可以直接向客户销售，或者可以很方便地找到分销商代为销售，又或者可以与任何一个碰巧最先找上门来的人合作。
这些想法真是大错特错。
成功的新兴企业之所以脱颖而出，一个不变的因素就是它们都极为重视早期阶段的重要决策，有全盘的发展战略，其中也包括融资战略。
如能正确设计市场路线，业务增长就会带动企业自身加速发展。
如果不去设计市场路线，企业就会遭遇发展障碍。
短视行为不可取，特别是在制定企业的发展战略上，小企业必须提前1年进行规划，中型企业必须提前三年进行规划，大型企业甚至得提前5年进行规划，而企业的融资战略亦如此。
升级会员 