人力资源管理-薪酬实践课指导讲义.ppt

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（2006级人力资源管理专业）,薪酬管理实践课讲义指导:

张四龙Email:

中南林业科技大学商学院,薪酬管理实践课指导,绩效加薪表的设计销售岗位薪酬方案设计实操,绩效加薪表的设计,绩效加薪表的设计步骤绩效加薪需要考虑的其它问题,绩效加薪表的设计步骤,1确定绩效加薪预算。

所谓绩效加薪预算，指的是公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。

例如，假设企业批准了5%的绩效加薪预算，所有员工当前的基本薪酬总和为10,000,000元，那么，5%的绩效加薪预算就是500,000元。

所以，虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系范围内的位置来决定的，但个人基本薪酬增加的平均水平不能够超过绩效加薪预算，这里是5%。

绩效加薪表的设计步骤,2汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比。

这里假设员工的绩效等级分布比例如下：

A（优秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（较差）25%；E（不合格）5%。

3确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比。

假设员工的薪酬分布为：

第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。

绩效加薪表的设计步骤,4将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。

每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内的员工有2%（10%20%）。

所有单元格的百分数比例的总和为100%。

绩效加薪表中各单元格中的员工百分比,绩效加薪表中各单元格中的员工百分比,绩效加薪表的设计步骤,5推荐每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。

例如，处于A1单元格（绩效等级为优秀、薪酬在第一四分位范围内）中的员工得到12%的加薪，处于B1单元格（绩效等级为较好、薪酬在第一四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为10%。

绩效加薪表的设计步骤,6将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。

比如，位于B1中的员工百分比为3%，而B1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%3%=0.3%。

也就是说，在原基本薪酬5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效良好、薪酬在第一四分位范围内的员工。

由于总绩效加薪预算为500,000元，500,0000.3%5%=30,000元，也就是说，将有30,000元将加给位于B1中的员工。

依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000元。

绩效加薪表的设计步骤,7根据预算情况，对每格中的加薪比例进行调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额基本一致。

当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。

总的来说，上述过程从第5步到第7步比较烦琐，需要反复测算,绩效加薪需要考虑的其它问题,首先，员工绩效加薪的额度应该能反映员工的工作绩效水平，并鼓励员工尽最大努力提高绩效。

在确定其绩效加薪幅度时，不仅要考虑员工过去的绩效水平，而且要使调整后的薪酬水平在除去通货膨胀因素和减去扣除的各种款项后，还能够激励员工，也就是员工认为对薪酬有意义的改变的最低加薪金额，即最低限度有意义加薪。

否则，绩效加薪就不能巩固员工绩效或鼓励员工提高未来的绩效。

绩效加薪需要考虑的其它问题,其次，要想使员工认为加薪有意义，不仅要考虑加薪的绝对值，而且要考虑加薪的相对值。

根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的比率应该和其他可比员工的这个比率相似。

在实践中，给绩效最好的员工加薪最多，给绩效最差的员工加薪最少，并且两者绩效加薪额的差异应该大致相当于其绩效的差异。

绩效加薪需要考虑的其它问题,在次，绩效加薪的边际回报率递减。

虽然没有一个精确的数学公司可以计算绩效工资至少得增加多少才能对员工绩效产生促进作用，但增加绩效工资不一定能增加生产力，因为绩效加薪的边际回报率递减。

换句话说，绩效工资每多增加一元，其增加的生产力就越少。

原因在于随着员工薪酬的增长，加薪的激励效果越来越小。

绩效加薪需要考虑的其它问题,第四，对表现最差的员工应给予多大幅度的加薪？

值得注意的是，我们不提倡对绩效不合格的员工给予减薪惩罚，而应该是不予加薪，因为没有加薪本身就是惩罚，而且，工资具有刚性，降低员工工资会造成员工实际生活水平下降。

绩效加薪需要考虑的其它问题,第五，那些绩效一般的员工应该得到多大幅度的加薪？

多数企业都力图做到使普通员工的收入与生活费用保持稳定的相关关系，以使工资保持同等购买力，这表明，普通员工的薪酬应随地区或国家的消费价格指数的变化而变化。

在通货膨胀比较高的年份，所有员工的加薪幅度都会较高，相反，则会较低。

绩效加薪需要考虑的其它问题,最后，绩效加薪还需要做好薪酬沟通工作，使员工看到绩效与薪酬之间的紧密联系，意识到加薪是对其绩效的回报。

一些企业比较普遍的做法是给员工加薪，却没对员工说明加薪是因为其绩效的改善。

这样做的主要原因在于绩效薪酬的管理方式，因为许多公司不是将加薪当作一种激励工具，而是将其作为控制成本预算的手段，其后果是加薪起不到激励作用。

销售岗位薪酬方案设计实操,一、销售薪酬方案设计的操作步骤二、销售薪酬方案设计需要注意的几个问题,一、销售薪酬方案设计的操作步骤,1明确销售薪酬方案的目标销售薪酬方案的最终目标是支持企业的经营战略，突出销售职能对企业战略目标的支持作用，然而，很多企业在设计销售薪酬方案时，却不同程度地忽略了这个目标，而只是简单地代之以“吸引、激励和保留销售人员”，造成销售职能不能有效地支持企业战略目标的实现。

通常情况下，销售薪酬方案所要达到的目标包括：

服务客户；销售产品或服务；达成销售额和财务目标；激励和管理销售队伍的绩效等等，具体要根据企业经营战略确定，而且，不同的阶段企业的战略重点不同，销售薪酬方案的具体目标也会有所区别，在制定销售薪酬方案时，一定要考虑企业的战略目标是什么？

销售职能应如何去支持企业战略？

在此基础上确定销售薪酬方案的目标。

本例假设企业当前的战略重点是扩大市场分额，并保证适当利润。

一、销售薪酬方案设计的操作步骤,2选择销售薪酬模式实践中主要存在五种销售薪酬模式：

“纯基本薪酬”模式、“纯佣金”模式、“基本薪酬加佣金”模式、“基本薪酬加奖金”模式和“基本薪酬加佣金加奖金”模式。

这五种模式各有其优缺点，本身无所谓好坏，关键在于是否合适。

具体到某个特定的企业，究竟选择哪种薪酬模式取决于许多因素，包括企业所处的行业、产品生命周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等等。

根据企业的实际情况，本例选择销售薪酬模式为“基本薪酬加佣金”。

销售薪酬方案设计的操作步骤,3确定方案的目标现金薪酬总额。

通常来说，销售人员的薪酬总额由以下部分组成：

基本薪酬（固定部分）、激励薪酬（变动部分，根据销售业绩计发，包括销售佣金和销售奖金）、福利以及一些特殊的绩效认可奖励，但这里所说的目标现金薪酬总额只包括基本薪酬和激励薪酬，也就是销售人员达到目标绩效时的预期现金收入。

目标现金薪酬总额的确定需要考虑很多因素，包括外部竞争性、内部公平性、销售成本和总的薪酬管理政策等，通常根据薪酬调查，结合企业自身在劳动力市场上的竞争地位以及组织支付能力等寻求一个最有利的薪酬水平。

本例将目标现金薪酬确定为60000元/年。

销售薪酬方案设计的操作步骤,4确定方案的薪酬构成。

薪酬构成指目标现金薪酬总额中基本薪酬和目标激励薪酬两者各自所占的比例。

比例确定需要考虑以下三点：

基本薪酬和激励薪酬本身的特点;销售工作对顾客购买决策影响力的大小，这也是最主要的因素。

企业所在的行业、产品的特点、销售周期的长短、对销售人员的素质要求等，比如一些产品的技术含量高、专业性很强、市场狭窄而销售周期比较长，对销售人员的素质与稳定性要求都比较高，此时基本薪酬应占有较高比例。

一般来说，除了像保险、医药等少数比较特殊的行业外，建议销售人员的薪酬构成设为70/30，即70%的基本薪酬加上30%的激励薪酬，最多为50/50，也就是50%的基本薪酬加50%的激励薪酬，这已经是一个高风险的比例了。

本例将基本薪酬与目标激励薪酬的比例定为70/30。

销售薪酬方案设计的操作步骤,5确定方案的激励薪酬调节系数。

目标现金薪酬总额是员工达到预期目标绩效时的现金薪酬水平，这是针对同一销售职位的所有任职者来说的，但一些优秀的销售人员完全能够远远超过绩效目标，应该获得比目标激励薪酬更多的激励薪酬，调节系数为他们提供了收入增长机会。

调节系数通常用目标激励薪酬的倍数来表示，以限定突出业绩可获得的突出收入的水平。

最普遍的调节系数是“3”，即目标激励薪酬的3倍，表现最优秀的员工会因其优秀的销售业绩而获得3倍的目标激励薪酬。

要注意的是，调节系数并不是对薪酬水平进行封顶，而只是为评估表现最优秀的员工的激励薪酬涨幅提供一个参照标准，通常将绩效排名前10%的员工定义为“表现最优秀的员工”。

另外，3倍的调节原则只是劳动力市场的通行做法，具体大小最终取决于企业本身的意图和薪酬政策。

本例将调节系数定为“3”。

销售薪酬方案设计的操作步骤,6计算收入机会的区间。

收入机会反映了企业对目标现金报酬总额、薪酬构成以及调节系数的运用。

由于本例中目标现金薪酬总额为6万元，薪酬构成为70/30，调节系数为3，则方案将提供如表1所示的收入机会：

最小收入为42000元（只有基本薪酬），目标薪酬总额为60000元，达到绩效优秀时的目标收入为6000030%3+42000=96000元。

销售薪酬方案设计的操作步骤,7选择绩效指标并分配权重。

由于绩效指标的选择及其权重分配直接影响到销售人员激励薪酬的公式设计，对销售人员的行为有重要导向作用并直接影响销售人员最终的收入，进而为公司目标实现提供有力支持，所以这是销售薪酬方案设计中最为关键的一步。

在具体选择时，一个常规性的原则是，指标的数量最好保持在三个或三个以下，而且至少必须有一个指标是反映产品或服务报酬的销售数量指标，其它指标则应当是对这一指标的补充，以明确指出哪种形式的数量指标最好。

本例选择两个绩效指标销售额和利润，其权重分别设为70%和30%，见表2。

销售薪酬方案设计的操作步骤,表2绩效指标、权重及其对应的激励薪酬,销售薪酬方案设计的操作步骤,8确定适当的销售人员绩效分布比例。

绩效分布比例涉及到目标定额和绩效区间。

应该说，目标定额的设定是一个比较困难的问题，目标太高，太多的销售人员达不到，销售薪酬就可能支付不足，势必影响积极性；如果目标太低，几乎所有的人都能完成，又起不到应有的激励作用，并导致销售成本过高。

总的来说，要保证一部分人能完成目标，另一部分人则完成不了目标。

一个比较好的目标定额应该是让的销售人员能完成目标定额，而另外则完不成。

这种设计能产生一种交叉支付的格局，将低绩效者的部分目标激励薪酬用于支付高绩效者超过目标定额部分绩效的激励薪酬。

销售薪酬方案设计的操作步骤,同时，要保证目标定额的总和应该与企业的销售计划额一致。

另外，在制定目标定额时，还要确定每个绩效指标的绩效区间，即确定绩效底限和优秀绩效，低于绩效底限时不能获得激励薪酬，达到优秀绩效则可以获得超额激励薪酬。

绩效底限和优秀绩效一般用目标定额的一定百分比表示。

应该说，每种工作之间、每个公司之间和每个行业之间确立绩效区间的标准都不相同。

但通常将达不到绩效底限和达到优秀绩效的员工比例一般均定为10%。

本例销售定额和绩效区间的分配遵从图1所示的分布：

3040%的人完不成目标定额，6070%的人达到目标定额，达不到绩效底限和能达到优秀绩效的人均为10%。

销售薪酬方案设计的操作步骤,销售薪酬方案设计的操作步骤,9设定绩效指标的预期值。

为每项绩效指标设定绩效预期值，包括底限、目标、优秀。

本例的绩效预期值如表3所示。

表3绩效预期值,销售薪酬方案设计的操作步骤,10用绩效预期值确定激励薪酬预期值。

每个绩效预期值都要与一个激励薪酬预期值相对应。

本例的激励薪酬预期值如表4所示。

表4激励薪酬与绩效,销售薪酬方案设计的操作步骤,11分别计算各项绩效指标的激励薪酬公式。

所有指标都使用以下公式：

付酬比率=激励薪酬/相应的绩效。

本例的薪酬计算公式如下：

销售额的佣金比率第1佣金比率（从绩效底限到目标绩效）=（126000）/（1000000400000）=2.10%第2佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）=（3780012600）/（18000001000000）=3.15%利润的佣金比率第1佣金比率（从绩效底限到目标绩效）=（54000）/（300000100000）=2.7%第2佣金比率（从目标绩效到优秀绩效）=（162005400）/（600000300000）=3.6%,销售薪酬方案设计的操作步骤,12公布薪酬方案并做好薪酬沟通工作。

二、销售薪酬设计的其它问题,1谁来设计销售薪酬方案？

很多企业，其薪酬方案是由人力资源部设计的，至多是听取了销售部门的意见，结果，由于薪酬方案设计到销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，起不到应有的效果。

事实上，销售薪酬方案本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助驱动公司收入的增长的同时，也意味着企业一笔不少的财政支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功，建议成立一个包括来自销售部、市场部、财务部、人力资源部、信息部的人员组成的设计团队来设计销售薪酬，最后报总经理审批。

二、销售薪酬设计的其它问题,2销售薪酬方案应覆盖哪些职位？

在设计销售薪酬方案时，必须确定哪些职位属于销售职位，哪些员工可以获得销售薪酬。

销售部门有很多类型的职位，但并不是所有这些职位都有资格参与销售薪酬方案。

一般来说，衡量标准有两个：

与顾客接触；能说服顾客购买公司产品或服务使公司获利。

那些从事客户服务工作的人虽然也与顾客接触，但其主要工作不是说服顾客购买公司产品或服务为公司增加利润，因此，不属于销售薪酬方案的实施对象。

有些企业为了摆脱“销售部抱怨供货速度慢，服务跟不上，客户要退货”的问题，把客户服务经理等全部纳入销售激励体系的范畴，这一设计的问题在于污染了销售职位，而且，客户服务经理重在服务的速度和质量，其工作和考核重点都是有区别的。

二、销售薪酬设计的其它问题,3需要多少个销售薪酬方案？

销售薪酬方案由销售职位而定。

销售薪酬是对每一种销售职位在管理上的支持，销售薪酬方案不是针对单个销售人员设计的，也不是所有的销售人员都采用同一个方案，而是针对销售职位设计的，因此，有多少个销售职位就应该有多少个销售薪酬方案，当然，前提是准确界定和设计销售职位。

二、销售薪酬设计的其它问题,4到底采用销售佣金还是销售奖金？

两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩（如销售收入、销售利润、销售量）的一定百分比（佣金比率）提取；而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，而且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金，除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。

采用销售佣金还是销售奖金取决于各销售区域容量差异大小。

我们知道，佣金的计算对处于同一销售职位的所有销售人员都是一致的。

佣金方案要求销售区域有相同的销售潜力，或者销售组织能通过对客户进行分配和再分配来保持销售区域的平衡，以使不同的销售人员获得同等的销售机会和收入机会。

销售区域容量差别越大，使用佣金方案就越有问题，此时就需要使用销售奖金方案。

二、销售薪酬设计的其它问题,5什么样的薪酬构成比例比较适合？

基本薪酬和激励薪酬的构成比例选择是众多销售薪酬设计者头疼的问题，需要根据企业具体情况酌情选择。

在实际工作中有这样一种误区，认为激励薪酬所占比例越高，对销售人员的激励作用就越大，却忽略了激励薪酬比例过大所造成的收入不稳定，销售人员压力增大忠诚度降低的问题。

甚至有企业在将正式在编的销售人员的基本薪酬设计成低于当地最低工资标准的同时设定销售提成底限，结果引起销售人员的纷纷抗议，担心自身工资收入达不到最低工资标准。

其实，只要将基本薪酬提高到当地最低工资标准以上，同时将销售提成底限提高即可避免此类争议，也可避免遭遇法律风险。

二、销售薪酬设计的其它问题,6绩效指标该如何选择？

首先，绩效指标必须反应战略目标的要求，体现销售职能对企业战略的支持。

其次，纳入薪酬方案的考核指标，必须是能量化的结果指标，而不是类似“人员管理”、“客户拜访次数”等行为指标。

对销售人员而言，行为指标只和人员的培训、晋升和使用挂钩而不和薪酬挂钩。

再次，除了一般不要超过3个指标外，所选择的指标还应尽可能足以影响销售人员的行为，并为销售人员所理解；同时要保证指标数据的可获得性，因为必须根据这些数据发放激励薪酬，所以数据的准确性、真实性和可获得性很重要。

二、销售薪酬设计的其它问题,7绩效评估和激励薪酬支付的周期如何确定？

一般来说，主要根据月、季度和年度对销售人员进行绩效评价，具体需要考虑销售周期的长短和绩效评估指标数据的可获得性等。

如果销售周期比较短，绩效指标信息比较容易获得，那么绩效评估和激励薪酬支付的期限可适当缩短，同时可以降低基本薪酬的比例，提高激励薪酬的比例，但这样做会提高激励薪酬支付的频率；相反，则应该将期限拉长，并相应提高基本薪酬比例而降低激励薪酬比例，保证销售人员的生活水平不受影响。

二、销售薪酬设计的其它问题,8销售激励是否应该设置保底和封顶？

所谓保底，就是设置绩效底限，当低于底限时，只支付基本薪酬。

一般来说，设置保底主要是为了降低销售成本，使最低销售业绩能抵消企业所支付的基本薪酬；也有的企业是为了激励销售人员完成规定的最低销售目标。

是否设置保底取决于企业的目标和薪酬方案的激励性。

另外，如果需要设置保底的话，保底的具体标准必须合理。

至于封顶，这对多数企业是一个两难选择，多数销售团队都认为封顶对于工作积极性非常不利，但对企业来说，有很多合理原因需要使用封顶。

一方面封顶有利于控制成本，尤其是可以尽可能地避免非因销售人员自身的努力而是由于良好的外部因素获得的超额销售业绩或因为销售定额设置不当造成事先无法确定的过度付酬；另一方面，当公司的生产能力跟不上过高的销售量，或者为了防止销售人员为追求高销量而在销售中不择手段，做出违背商业道德行为的时候，封顶都可发挥积极作用。

二、销售薪酬设计的其它问题,9销售业绩如何认定？

一项销售工作只有收到钱后才算完成，因此，销售业绩通常应根据销售的实际回款数来认定，并据此计算销售激励薪酬。

二、销售薪酬设计的其它问题,10如何加强销售薪酬方案的沟通？

销售薪酬的本质是一项沟通策略：

它告诉销售人员什么重要，什么不重要，只有当销售人员理解了方案时才能发挥作用。

许多销售薪酬方案之所以失败，就是因为忽略了方案的沟通工作。

销售薪酬沟通中一项很重要的工作是对一线销售管理人员进行相关培训，一方面，销售人员在完成工作和达成业绩目标方面需要得到直接主管的指导，另一方面，一线销售管理人员需要对所属销售人员的工作绩效进行评价，并就薪酬方案做出明确解释。