并购后整合方案.ppt

并购后整合方案.ppt

《并购后整合方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《并购后整合方案.ppt（100页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

公司并购重组后的整合方案的设计与实施,“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”,报告人：

陈珉管理学博士2005年5月26日,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,研讨议题,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI案例分析,第一部分,推动并购活动的力量,资金利率低资本充盈,融资便利,政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定,法律监管变化,利润压力跨地域性竞争全球性巨头的进入,竞争环境,需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化,技术进步,一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好,不断变化的客户需求,预期的并购收益常常无法实现,自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益,17%贡献出了非凡的价值,33%取得平均收益,77%未能弥补或超过资本成本,23%弥补或超出了资本的成本,在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。

125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。

三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标（M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多）,34%,HeadCountReduction,成本降低,相互协同,40%,Buying&Merchandizing,诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果华尔街日报1/16/01,Source:

TheDailyDeal,publishedstudy,1999,兼并和收购未能取得应有收益的频率,资本成本,股东回报,根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功,毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。

结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。

0%,12%,15%,20%,12%,27%,12%,0%,2%,66%,34%,超过,达到,失败,战略目标,财务目标,达到,失败,超过,调查反映出购并失败的原因主要有八点,调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：

危险严重关注,选择该原因的CEO人数比例,购并失败的原因包括.,购并后整合期间,调查显示购并后整合是购并成功的关键因素,而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合,购并策略,购并交易,购并后整合,认为购并过程中的主要步骤是?

认为整合对购并成功至关重要?

否,是,66%,14%,20%,9%,91%,如何进行成功的并购整合？

资源、时间、措施,战略,目标选择,谈判,整合,现实情况,理想情况,只有28%的公司清楚公司的目标,只有32%的公司实施积极的风险管理,只有14%的公司与新同盟作充分的沟通,不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案,成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险,值得学习的关键经验：

员工,持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。

尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中,员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施,值得学习的关键经验:

财务管理,建立关键绩效指标体系用以确认失败点。

对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告,制定并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键,值得学习的关键经验:

管理,确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才,不要低估合并所需的努力和时间水平,值得学习的关键经验:

信息系统,确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需要重复进行加强内部风险管理服务及/或内部审计,整合期间的IT改型会造成许多关键业务项目的停止或延期,值得学习的关键经验:

分销渠道,确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长选择应该保留的销售点在合并、改变或关闭分销渠道要慎重确保整合期间不会丢失客户,分支机构的合理化进程必须在了解客户往来信息和利润水平的基础上进行,值得学习的关键经验:

项目办公室,整合程序办公室应该由一位执行董事负责明确的规定顾问/咨询师的角色项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准所有项目成员都必须有明确的职责分工如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联合团队并肩作战,应该建立组织控制下的专门的整合办公室,值得学习的关键经验:

沟通,在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东员工定期获悉整合进展情况并反馈意见CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通程序,开放、定期的内外沟通对于在整合过程中价值的保持至关重要,总结：

购并及整合的成功之道,在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果战略、运营和人员的整合是成功的基础一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现,PMI概述,PMI的方法论,PMI中的文化因素,PMI项目工具,第二部分,对PMI项目的经典设问：

明确并购后整合的目的是什么？

“做大、做强”的战略意义通过什么指标进行体现？

如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？

如何有条不紊地推动整合工作的开始？

合并后整合的项目应该如何执行？

如何保证整合过程的平稳性？

如何防止企业有形、无形价值的流失？

如何在短期内找到速赢的机会？

实现价值的“释放”？

如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？

“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一般原则,尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键运用分优先级、分重点的方法（例：

80/20）来实现关键协同和规避项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点在管理日常营运的同时实施快速高效的整合清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的“速度加目的”的方法会增加成功的可能性,战略,重点,领导,人员,平衡,严谨,速度,文化,如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有针对性地稳定现有业务。

购并整合方法论,规划阶段1（6-8周）,设计和整合阶段2（3-6月）,优化阶段3（6-12月）,协同管理,项目、风险和转型管理,企业战略,转型策略,合并目标和绩效指标,合并评估和优先划分,流程,组织,业务转型,系统切换,后整合评估,快速奠基,技术,100天计划,筛选潜在交易对象,尽职调查,筹集项目资金,新旧体系双轨并行,营运合并,业务整合,向新组织转型,完成交易,购并战略,在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求,两种需求：

稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式,阶段一：

战略确认,整合组织中高优先级的人员、流程和技术部分以便达到最初的协同目标,阶段三:

设计和整合,阶段四:

优化,组织转型通过实施包括组织和业务系统重新设计和转变的最佳方案，将公司业务提高到一个新的水平,制定“第一天”营运计划稳定业务（例:

快速奠基）同时制定整合的战略性目标、财务目标和经营目标、实施速赢方案,定义、筛选并优先处理协同机会、持续地监控协同实施情况以及其他相关目标的实施情况,管理项目团队（例：

提供方案、问题、相对独立等），优先考虑并监控风险，确保变革后所需的管理，组织/文化和沟通行为能够顺利完成,协同管理,项目管理、风险管理和变革管理,阶段二:

合并后整合规划,明确企业的发展方向，了解购并目标与战略,非现阶段项目核心,方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应,阶段一,阶段二,阶段三,我清楚地知道自己将要做什么,我知道自己将要改变什么,我能看到改变如何发生,我能看到成效,企业战略的确认,整合计划编制，实现速赢,细节设计与架构,整合实施,速赢,20天,100天,100天后,整合开始,100天,合并周年,时间表,阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整合动员,需要完成的任务,交付品,任命核心整合队伍立项确认企业的高层次发展战略承担公司业务运作的初步分析为将要合并的业务准备初步的数据和信息包与管理层及合并小组进行为期3天的整合工作研讨，讨论制定高端的整合战略将战略文件化,项目成员明确大致的任务完整的项目管理框架和管理整合队伍的机制发展战略框架对合并业务的宏观理解，发现其可能存在的业务重叠理解合并相关的法律法规和劳动力情况能够让管理层和合并小组理解当前业务和合并后业务方向的分析确定项目组成员和参与者的角色和任务初步的整合战略企业和咨询顾问的联合行动初步整合战略文件,战略,计划编制,实施,阶段一,阶段二,阶段三,阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略,合并业务的战略远景讨论,涵盖的范围,成果,获得对合并业务及战略发展方向的确认,合并实体的整合原则:

时间选择，品牌战略，市场战略，投资,制定整合原则为整合设定环境、节奏和关注点,关键风险评估:

顾客，员工，政府,资源,理解合并的主要风险和风险控制计划,制定整合战略和每一个业务领域的活动,大致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并,对业务间的协同进行高层次定义,业务间协同的初步评估协议,高层次的时间框架,整合的项目,为每个领域业务整合所需的项目制定清单,资源预估,初步估算整合所需的资源及其来源,整合项目架构,在整合队伍的管理和运作的框架和治理结构上达成一致,第一天“的行动,定义在“第一天”或“第一天”前必须发生的活动，确保其受到必要的重视：

财务报告，客户/员工沟通，雇员录取通知，合同规定，市场活动等,建立与认同整合运作从开始到完成的初步时间框架,第一阶段行动和工具：

界定合并目标和策略,为了迅速实现成功的合并，组织管理层尽早制定出整合的目标、策略，并开始定义过渡性的运作模式是非常关键的,合并目标和策略,“跳跃式启动”流程此程序旨在整合初期保持业务的价值。

通过管理层会议，整合小组得以定义整合的目标，项目管理的框架，关键整合问题或障碍，过渡性阶段的操作和高端的组织设计战略清晰化指南此工具被组织用来总结并向股东通报合并整合战略，包括愿景，战略性目标，市场区分，关键流程和方法等,跳跃式启动流程,SeniorExecutive,Team,Finance,Sales,Operatio,ns,MergerSponsor,（ie:

CEO）,A公司,SeniorExecutive,Team,Finance,Sales,Operatio,ns,MergerSponsor,（ie:

CEO）,高级执行官对,财务,销售,运行,合并责任人,（如:

CEO）,高级执行官对,财务,销售,运行,合并责任人,（如:

CEO）,B公司,战略清晰化指南,通过整合的跳跃式启动程序来为第一天设计活动,第一阶段行动和工具：

整合优先度评估与工作时间表,1,HomeHardwareBusinessModel,Hardware,Vendors,Corp,Procurement,Hardware,AdvertisingProcesses,HomeHardwareDealers,LBM,Vendors,Corp,Procurement,LBM,ProductManagement,National,Awareness,Hardwareand,Other,Building,Supplies,Distribution,FinancialProcesses,A/P,A/R,Treasury,Dealer,Accounting,HomeStores,Dealer,Development,DealerSupport,PaintDivision,Corporate,Supportand,Development,DealerSupport,and,Development,ITProcesses,RealEstate,Management,CorporateStore,Management,Legaland,Insurance,Human,Resources,Payroll,Pension,Administration,Home,Hardware,Home,Hardware,Wholesaler,Retailer,HighRetailInvolvement,LowRetailInvolvement,8,整合机会的时间选择,November,1999,November,2000,March,2001,June,2001,ACEConversion,JVCConversion,Integrationof,Hardware,Procurement,x%increasein,hardwarevolume,x%increasein,warehousespace,Fleetincreaseofx,trucks,ACEConversionPlanningandDetailedDesign,JVCPlanning,Modeling,SellingandFinancing,IntegrationofLBMProcurement,（Jointvendornegotiations）,x%incresaseinpurchases,ExpansionofCustomerBaseforKitchenerDC,IntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministration,PhaseoutofBusinessDevelopment,IntegrationofRealEstateManagement,ExpansionofArchitecturalServices（HBCsandHHBCs）,IntegrationofPaintManufacturing?

IntegrationofAccountsPayable,ExpansionofHRDealerSupportServices（userpaybasis）,IntegrationofCorporate,Banking,PhaseoutInternalAudit,PhaseoutYardAccounting,PhaseoutStoreBudgeting,IntegrationofCorporate,Budgeting,IntegrationofCorporate,Reporting,Integrationof,OrderThrough,DeliverlyProcess,业务模型,整合机会的时间选择,业务模型和流程评估理解每一个公司如何在公司整体和个人流程层面进行运作可以帮助我们就整合的类型和层次作出关键的决策整合机会的时间选择通过对业务流程的评估和优先化决策，并借助相关的技术，能够确定整合过程中各事件的优先次序,优先度评估与工作时间表,对组织业务模型和流程进行评估以确定整合机会，核心问题和整合优先度,第二阶段“100天”的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现“速赢”效应,执行“速赢”计划,就整合战略达成一致，并进行优化,项目管理资源管理,细化的整合工作流:

治理结构与管控模式决策体系业务与支持职能组织结构设计财务管理人力资源绩效管理与激励机制物流平台集中采购共享财务与人力资源支持IT技术,变革管理,保持客户与业务稳定性,战略,计划编制,实施,阶段一,阶段二,阶段三,第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应,需要完成的任务,交付品,任命非核心的整合队伍进行详细的诊断制定和实施变革管理和人力资源政策制定详细的整合计划制定，实施和监控项目的进展评估解决工作流之间的问题和企业转型问题制定和开展保留客户和客户沟通计划建立IT整合原则和详细的整合战略在核心业务领域开始运作上的磨合实现速赢的协同效应,团队明确任务，分配角色和制定章程优化整合战略确定协同作用与速赢点最后确定核心业务的长短期整合目标新组织的架构招聘要求人员缩减的方法和政策核心人力资源政策和流程培训和团队沟通计划通过测试的职能整合计划决定产品和渠道的变更战略确认的任务目标和组合绩效跟踪流程和汇报“救火队”团队到位;分析问题及建立问题解决流程并加以沟通客户细分和价值分析沟通和维护计划完成员工培训IT/系统战略和详细的转变计划完成IT差距分析和评估对客户的影响支持项目管理活动和主要问题的解决采取切实行动实现速赢,战略,计划编制,实施,在整合计划阶段要特别关注三个关键领域,留住客户,人事/变革管理,信息技术,成为顾客利益的代言人，通过把整合对顾客的影响降到最低确保顾客在整合的过程中能够知悉充分利用发现和获得新顾客的机会,保证每一个员工能处理好在整合过程中派生的问题使得员工在与顾客交流过程中始终保持积极的态度，通过高效的文化和组织转变计划沟通,确保IT能够成功处理:

与整合相关的工作维持进行中的业务实现协同合作支持特殊的项目,关键领域,第二阶段行动和工具：

整合计划,设置进程合并后公司有清晰的战略设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队设置整合指导原则和执行措施,执行“百日计划”明确项目的目的几种规划兼并的相关行动明确责任、需要的资源及时间充分利用相关力量的支持将项目与关键绩效指标相关联尽量与速赢目标相联系,第一个百日计划法律要求确定第一天法律要求运作稳健确定保持运作效率的必要条件非合并问题的短期搁置列出主要合并问题和风险注意点尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台,百日项目计划,收购会造成深远的运作和组织影响。

为了高效的实现目标，所以必须有一个清晰的，综合的计划来协调整个行动。

短期来说，这个计划必须保证风险的最小化和运作的稳定性第一个百日计划整合计划,每周工作计划,第三阶段将对企业进一步进行深化的整合,贯彻战略方向,合理化产品线,IT外包,运作效率提高,技术合理化,系统整合,共享服务中心,最佳实践方法共享,业务合理化,业务单元,业务单元,信息技术,变革管理,培训&发展计划,愿景和战略,顾客保留,业务单元,PMO和问题解决,战略,计划编制,实施,业务单元,第三阶段的实施包括执行在第二阶段已制定的计划，以及实现已合并公司的价值,实现协同配合,这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化,策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程,财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程,人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程,信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程,供应链5.1供应链网络管理5.2运输计划和优化5.3需求预测分析5.4采购定单管理,分支机构管理6.1分支机构规划6.2员工考勤6.3销售管理6.4存货管理6.5收货管理,商品规划8.1商品目录规划8.2供应商管理8.3价格管理8.4促销管理8.5门店空间管理,裁决10.1裁决流程,市场营销9.1市场分析9.2制定市场战略市场计划9.3制定媒体和促销战略,客户关系7.1品牌宣传与策划流程7.2营销计划7.3销售流程7.4客户关系流程,内部审计11.1内部审计流程,各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持,3.1人力规划流程,人力资源部,各部门,分管人事行政副总/COO/CEO,3,预算评估,开始,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,分析未来市场的竞争要求，评估所需人力是否存在及现有人力技能,分析未来技能需求及预估人力需求,1,2,决定人员需求,否,4,是,5,招聘流程,培训流程,对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备（数目和素质）和技能水平。

2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。

3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。

4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。

5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：

分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。

通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。

3.1人力规划流程,集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整,采购,市场,商品,门店/区域管理,战略,物流,信用,门店设计/,建造,法律,互联网络销售,公共关系,损耗处理和预防,新品开发,房地产管理,流通,人力资源,信息技术,财务,行政/运营支持,总经理,各下属企业,集团,在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责,工程维修部,技术科,质量科,部门主要职责,部门组织结构,负责飞机等各类维修的质量检验工作，完成工程维修质量审核负责外委维修单位的质量审核和维修授权工作负责适航联络工作，完成各类适航文件的管理负责安全协调工作，完成各类不正常事件与相关部门的信息通报负责航材检验工作，监督航材管理状况,负责制定飞机的维修方案、维修计划的编写与飞机运力保障控制工作协助完成航空器、动力装置、机载设备的选型和引进工作提供各种技术支援，参与飞机重大、疑难、重复故障的排除工作，参与特殊、应急事件的处理工作负责工程部的合同管理和维修成本控制工作制定飞机维修所需工具设备、消耗品计划，并负责采购和验收,维修科,负责完成所有维修许可范围内的航线和基地维修工作完成所有工程指令和一般故障的排除工作，执行保留项目工作程序完成地面维修工具设备订购计划，负责日常保养、维修、换季和管理工作负责地面电瓶的充电工作负责工具间工具的管理、计量器具的送校工作负责飞机内外保洁工作,合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障,过程性指标,客户面,平衡计分卡（BalanceScorecard）,财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。

这些最终