全面预算管理案例.docx
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全面预算管理案例
全面预算管理案例
xx钢铁集团公司全面预算管理
（一）公司概况
xx钢铁集团公司，是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。
2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。
长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。
近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。
（二）内部管理制度的沿革
xx集团的经营管理体制经历了两次质的转变:
1、第一次质的转变
随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。
在这一转变过程中，xx集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。
这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。
2、第二次质的转变
随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。
内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。
为了更好地配置经济资源，促进工艺结构和产品品种结构的调整，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，需要有一种更为先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。
为此，x集团引进全面预算管理体制，并在1996年开始实施。
实施预算管理的第一年（1996年）处于探索阶段。
x集团采用经济责任制和全面预算管理双轨制的运行办法，不仅给日常管理和具体操作带来了很大的不便，而且各二级管理单位也难以接受，无法达到对经营管理活动进行全面控制的预期效果，也给预算管理模式的深层次运行带来了较大阻力。
针对双轨制运行办法存在的问题，x集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分板，以会计核算体系为突破口探索两者结合的途径。
经过半年多的实践，逐步理顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。
预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范，自1997年开始实施。
同时，公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以‘学邯钢’为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。
预算管理不仅与经济责任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主体的“一体两翼”承包责任制等管理手段有了合适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。
（三）全面预算管理的基本框架
1、预算控制组织体系
为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专
业主管部门领导组成，下设办公室;各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。
为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。
这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。
2、授权批准制度
为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。
集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标;并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。
主要体现在:
集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免;集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批;预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施;预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报;各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准;集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。
除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。
这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。
3、预算管理的内容
x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。
损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。
损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。
现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。
现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。
投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。
投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。
4、预算编制的程序
集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。
在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作:
（1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致
（图表6-1）
时间管理要点具体内容
10月上召开预算
（1）分析当前市场及生产经营情况;旬委员会专题会
（2）剖析预算管理中存在的问题;
议（3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。
10月中销售及生
（1）公司营销部门编制销售数量及收入预算;旬产预算的编制
（2）生产主管部门编制生产预算;
与平衡，技术（3）技术、质量部门编制技术及质量指标预算;（4）
经济指标预算预算委员会或总经理专题会议协调平衡;
的编制（5）修订未达标预算。
10月下销售收
（1）财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算委旬入、成本及利员审核;
润目标的预测
（2）预算委员会确定经营目标;
（3）财务部修订未达标预算;
（4）布置编制分项预算。
11月上汇总分项
（1）11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算中旬预算，编制总成本科;
预算
（2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算;
（3）预算责任单位修订未达标分项预算;
（4）财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审
核。
11月下预算委员
（1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报旬会审核总预算预算委员会审核;
（2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。
12月上公司董事公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作旬会审核批准出批准或返回修改。
12月中预算指标财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解旬分解落实程序分解落实到各预算责任意境。
第一步:
集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算（要求分品种、规格、数量、售价、销售额等）。
第二步:
集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算，并对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。
第三步:
集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。
第四步:
销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。
（2）（分项预算与总顶算之间的平衡。
总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算汇总编制得到。
虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。
因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。
平衡的重点是:
集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡;集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡;总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。
具体平衡步骤是:
第一步:
财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制公司销售收入预算;
再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的下年度物资采购价格、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。
第二步:
财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并结合销售及生产预算制定集团预算编制的总体要求，以书面形式布置各预算责任单位编制下一年度分项预算。
第三步:
各预算责任单位按集团预算编制要求，结合本部门实际编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。
第四步:
财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团经营总目标进行总体平衡后，编制集团下年度的全面预算方案报预算委员会审核;预算委员会审核后提出修改意见返回财务部;财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会审批。
第五步:
则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。
通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证集团经营总目标的实现。
（3）（预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。
x集团实行产销分离的经营管理体制，即生产厂只负责产品的生产，不负责产品的销售，产品由集团营销部门集中销售。
因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。
x集团在实践中已把预算管理与经济责任制管理结合起来。
预算管理强调综合经济效益最大化而采取全面控制手段;经济责任制则强调目标管理，其具体控制手段是采用责任会计的一整套技术方法。
虽然两者的管理侧重点及控制手段都有所不同，但两者在责任预算编制中的最大区别主要是计价方式不同。
预算管理中采用预计的实际价格计量;经济责任制中的目标成本则是根据产品生产流转的特点，为尽快反映成本信息而采用计划价格计量。
两者要达到平衡，就要将目标成本按一定的方法调整为预算管理中的实际成本。
若调整后未达到预算管理的要求，则需要认真分析产生差异的原因，然后与相关的预算责任单位进一步沟通，对目标成本指标作出调整，使预算指标与经济责任制指标达到相对平衡。
（4）（现金流量预算项目之问的综合平衡。
现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系:
——现金流入总量的控制重点是产品销售收入货款回笼总额。
由于公司坚持款到发货的营销策略，以有效地降低应收账款，保证贷款的及时回笼，因此公司要求营销部门销售货款回笼率达到100,来平衡现金流入总量，其计算公式如下:
销售回笼现金总额,产品销售收入总额×（1+增值税率）
——当年现金流出总量与现金流入总量之间的平衡，采用“量入为出，确保重点，略有节余”的原则，主要解决物资采购所需资金与预计可支付现金总量之间的平衡、投资项目所需资金与预计可支付的现金总量之间的平衡、税金及职工工资福利预计需支付现金总量等。
上述重点项目的年度预计现金流出总量要根据公司年度预计现金流入总量进行综合平衡来确定，以保证公司对现金流量的统筹安排，有效控制。
（5）（控制手段和形式。
预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。
在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制。
按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心，并制定不同的控制手段和形式是预算控制的前提条件。
x集团根据浙江省人民政府规定，实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带对企业
内部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在核算体制上有独立核算的子公司、分公司及非独立核算的生产厂、费用单位等内部经济实体。
集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。
同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式，从而对生产经营活动实行了有效的综合控制。
如图表6-2所示:
（图表6-2）
指标形核算体预算指标控制重点指标管理要求及措
式制分解落实形式施企业类型
生产厂非独立经济责任目标成本对标挖潜、降低
核算制成本
营销部非独立经济责任经营收入、营货款回收纺及
门核算制业费用、现金流量、产销率达100%
产销率
职能部非独立经济责任费用总额以现金流量控
门核算制制费用支出钢投资部非独立经济责任投资成本与现以现金流量控铁门核算制金流量制工程成本主物资分独立核资产经营现金流量、采采购方式创新，业公司算责任制与经济购成本、存货定额现金流量与降低采
责任制结合购成本及定额资金
双向挂钩
经营性独立核资产经营利润总额，现以经济责任制
子公司算责任制与经济金流量作为指标控制形式，
责任制结合加强目标管理，提高
效益
经营性独立核资产经营利润总额、现加强内部管理，
公司算责任制金流量、资产保值拓展市场，提高效益
增值率
（6）、指标控制保证体系。
x集团实行“统一领导，分级管理”的内部管理体制，预算管理与经济责任制的指标结合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。
根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行:
第一步:
由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心;
第二步:
由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。
为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。
从而在公司内部形成了“厂部一职能科室一车间一班组（或个人）”的指标分解体系，并建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上、逐级的指标控制保证体
系。
这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。
（7）（预算的调整。
为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。
例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。
再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析，以调整物资采购方式，加大竞价招标采购的力度，努力降低采购成本的方式来调整预算与市场存在的差异;或物资的市场采购价格确实趋于上升的态势，则将通过进一步加强内部管理，加大“对标挖潜”的力度，采用规范操作、节能降耗来降低成本，从而保证分项预算与集团总目标的一致性。
预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。
具体采用何种方法，则视实际情况而定。
（8）（现金流量的集中控制。
随着企业内部体制改革的深入，传统的资金管理模式已限制了资金管理向深层次发展。
x集团实行全面预算管理后，资金集中管理模式已转化为以现金流量控制为核心的集中管理模式，促使资金管理的目标更加明确，措施更加有效，资金的调控能力更强。
具体方法是:
由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制;根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标;将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付。
（9）、信息反馈系统和预算的动态控制。
x集团通过建立有效的信息反馈系统，将预算实施过程中的有关信息及时反馈传递到预算控制中心，及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差异产生的原因，采取有效的措施，纠正实际脱离预算的差异，实行预算的动态管理。
通过及时反馈预算控制信息及掌握实际结果，使预算委员会集中精力分析研究重大经营决策及处理例外事项，促使预算管理方式和手段的不断创新。
预算信息的反馈是通过定期（或不定期）的业绩报告实行的。
财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析，根据集团制定的预算考核管理办法，按月对各责任中心实行考核。
同时对预算执行的动态情况，每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。
公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。
（l0）、预算管理的信息平台。
x集团近几年来十分重视信息化建设，集团已先后投入4000多万元建设信息化工程，目前主体工程已建成并验收通过。
2003年年内还将完成ERP物流信息管理系统、财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、质量管理信息系统、OA系统等配套工程，加上已经在运用的CMIS信息管理系统，组成x集团计算机网络管理信息系统，实现管理手段的现代化。
通过计算机网络的运用，经营管理过程各个模块的管理信息实行联机实时处理、资源共享，
可以使预算管理体制得到进一步的完善和发展。
附x集团2002年全面预算实施办法
为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2002年全面预算方案，制定本实施办法。
一、2002年全面预算总目标
1、实现销售收入×亿元，中钢铁主业×亿元;
2、实现利润×亿元，其中钢铁主业×亿元;
3、年度现金收支基本保持平衡。
二、分项预算指标
（一）钢铁主业预算指标
1、生产预算。
预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。
2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。
2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示:
（图表6—3）
项目预算产量（万吨）所占比例（%）1、优碳材
2、合结材
3、普碳材
合计
2、销售预算。
2002年预算钢材销售总量×万吨，实现销售收入×亿元，其中，钢材钢坯销售收入×亿元，化工产品销售收入×万元，煤气销售收入×万元，其他销售收入万元。
产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。
3、成本预算。
与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上;降低原材料采购成本×亿元、备件采购成本×万元。
全年计提固定资产折旧预算×万元。
大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境治理费用×万元、其他×万元。
4、现金流量预算。
年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额×亿元、备件采购支出总额×亿元，技改项目资金支出控制在×亿元以内。
（二）非钢产业预算指标
1、贸易收入×亿元，实现利润×万元。
2、房地产销售收入×亿元，实现利润×万元。
3、科研，设计收入×亿元，实现利润×万元。
4（环保、信息等新兴产业实现销售收入×亿元、利润×万元。
5、餐饮、旅游服务收入×万元，实现利润×万元。
6（矿产品销售收入×万元，实现利润×万元。
7（其他销售收入×万元，实现利润×万元。
上述产业预算销售收入合计×亿元，扣除集团内部交易额×亿元后，实际对外销售收
入为×亿元;上述产业预算利润合计×万元。
（三）各单位预算指标
具体见集团有关文件。
三、预算编制依据
（一）钢铁主业预算的编制依据
1、2002年预算产量按钢铁主业生产训划及实际生产能力分析确定。
2、钢材销售价格以钢铁主业2001年12月出厂价为依据，并适当考虑预算年度降价因素。
3、原燃材料采购价格，考虑了洗精煤、电煤，白煤及国内精矿粉提价因素，要求其他品种采购价比2001年实际水平下降×%，即采购成本降低×亿元。
4、各项消耗指标原则上以2001年最好三个月指标的平均值为依据，并结合内部技改等因素确定。
5、可控费用在2001年实际水平上下降×%,×%。
6、现金流量主要以上述分项预算指标为依据，并按照“收支两条线、收付实现制”的原则计算确定。
（二）非钢产业预算的编制依据
非钢产业销售收入和利润指标以2001年实绩为依据，井考虑市场及各单位预算年度实际情况平衡确定。
四、预算考核
各项预算指标，通过经济责任制、资产经营责任制等方式进行考核。
（一）经济责任制
1（炼铁厂、转炉厂、焦化厂、中轧厂、热带厂、薄板厂、小轧公司、电炉公司、高线公司等单位以目标成本为主体指标:
供应分公司以目标采购成本为主体指标;钢管厂、动力公司、储运公司、建安公司、设备分公司等单位以目标利润为主体指标。
上述单位实行经济责任制考核，工资总额（不含与加压指标挂钩工资数）与各单位主体指标挂钩，工资总额挂钩比例为×,,×,，具体详见集团经济责任制方案。
主体指标按月累计考核，完成主体指标的，得该切块工资;完不成主体指标的，扣减工资总额。
（1）供应分公司按以下公式扣减工资总额。
应扣工资总额,（采购成本目标降低额—采购成本实际降低额）×3%
（2）实行目标成本指标考核的，按其成本上升额的×%扣减工资总额。
（3）实行目标利润指标考核的，按其利润下降或亏损上
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