第二章企业外部环境分析.docx
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第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析
现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：
一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析
宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境（Political）
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.
政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.
从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（Economy）
所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
社会经济状况包括经济要素的性质、水平结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。
国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。
企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
社会经济结构又称国民经济结构，是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。
反映一个国家经济发展水平的常用的主要指标有国民生产总值、国民收人、人均国民收人、经济发展速度、经济增长速度等
经济体制是指国家组织经济的形式。
经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。
经济政策是国家、政党制定的一定时间内国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。
三、社会环境（Society）
企业的社会环境包括社会阶层的形成和变动、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变等，这些方面必然都要反映到企业中来，严重影响到社会对产品及劳务的需求，也改变着企业的战略决策。
社会组织结构的变动表现在共同利益群体成为社会经济生活重要的影响力量，如政党团体、工会、行业协会、消费者协会等。
我国企业的社会环境主要有三个方面的问题：
Ø人口压力与就业预期
Ø人口迁移与人口年龄分布
Ø价值观与社会文化氛围
四、技术环境（Technology）
企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
粗略划分企业的科技环境，大体包括四个基本要素：
社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广应用三个方面。
社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。
科技体制是一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的简称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等。
国家的科技政策和科技立法是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。
第二节行业竞争环境分析
每个企业都归属于或主要归属于某一行业（又叫产业）。
而企业已经进入的行业或将要进人的行业，是对企业影响最直接、作用最大的企业外部环境。
行业环境分析的目的在于弄清行业总体情况，发现行业环境中存在的威胁，寻找企业发展的机会，把握竞争的形势，进行行业选择及在行业中所处地位的选择。
一、行业（产业）经济特性分析
（一）行业的最主要经济特性
因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业环境分析往往首先应从整体上把握行业中最主要的经济特性。
（二）行业生命周期
行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。
一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
如图2─1所示，行业生命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。
销售额或利润
开发期 成长期 成熟期 衰退期
时间
图2－1 行业寿命周期
（三）经验曲线
经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。
显然，制定企业战略时，需要了解企业各种业务的经验曲线效应如何。
值得注意的是，产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。
但是，这两者在两个非常重要的方面有着截然不同的区别。
第一，经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。
第二，在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。
规模经济导致成本下降的原因是，生产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。
而经验曲线导致成本下降的原因主要是，业管理上取得了明显的效果。
如果管理不善，成本还有可能回升。
企业绘制经验曲线，需要有一定时期内的产品以及以不变价格计算的单位成本。
在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是收集数据。
二、行业竞争结构分析
深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉和确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。
一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。
虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力量的性质和强度。
哈佛大学商学院迈克尔•波特（M•E•Perter）教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。
（一）行业内现有竞争者的抗衡
行业内的竞争者往往是五种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买的青睐，它们通常不惜代价，“无计不施”。
在有些行业中，竞争的核心是价格.
竞争对手之间的竞争，在一家或几家竞争厂商看到了一个能更好满足客户要求的机会或处于改善其产品性能的压力之下时，就会变得更加激烈。
竞争厂商之间的竞争强度是竞争
厂商运用如下策略的程度的函数：
降低价格、更引人注目的特色、扩大客户服务、延长保修期、采用特殊的促销手段、推出新产品。
不论在什么行之中，影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主要有以下几点。
1、竞争结构。
竞争结构是指一个行业中企业的数量和规模的状况。
不同的竞争结构决定了不同的竞争强度。
2、需求条件。
决定现有企业的竞争强度的另一个因素是行业的需求条件。
3、成本结构。
当一个行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产销量的措施。
4、产品差异和用户转变费用
5、规模经济的要求
6、退出障碍。
退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的各种因素。
7、高度的战略性赌注。
如果大量企业在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。
8、形形色色的竞争者。
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对竞争有着不同的战略。
要确定行业内现有企业之间的竞争激烈程度，其中的关键是准确判断公司的竞争会给赢利带来多大的压力。
（二）潜在进入者
行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在进入者。
事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。
这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成压力。
因为潜在进入者在加入到某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。
这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。
新厂家进入特定行业的可能性大小，取决于两大因素：
一是该行业对潜在进入者设置的进入障碍大小；二是该行业内现有企业对进入者的预期反应。
进入障碍也称进入壁垒，是指那些能起到阻止行业外企业进入的因素。
进入障碍的存在使新进入者的进入成本提高，加大了一个企业进入某行业的难度。
决定进入障碍的因素主要有以下几点：
⑴规模经济
⑵品牌偏好与客户忠诚
⑶资源要求
⑷学习和经验曲线效应
⑸与规模无关的成本劣势
⑹分销渠道
⑺政府政策。
政府的政策、法规、法令等都会在某些行业中限制新加入者
（三）替代品
还有一种竞争力量是替代品的威胁，即其他行业的产品可以与该行业的产品一样满足消费者的相同需求。
来自替代品的竞争压力的强度取决于三个方面的因素：
⑴是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
⑵在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？
⑶购买者转向替代品的难度。
（四）供应者
企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业就对企业具有两方面的影响：
一是这些企业能否根据本企业要求按时、按质、按量地提供所需的生产要素，这影响着企业生产经营规模的维持和扩大；二是这些企业提供供应品时要求的价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获利水平。
一旦供应商能够确定它所提供商品的价格、质量、性能、交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的力量。
供应者的压力主要取决于以下几个因素：
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度
2、供应品的可替代程度
3、本行业对供应者的重要程度
4、供应者对本行业的重要程度
5、供应品的差异性和转变费用
6、供应者前向一体化的可能性
7、行业内企业后向一体化的可能性
（五）购买者
对行业中的企业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。
购买者所采取的手段主要有：
要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。
所有这些都会降低企业的获利能力。
来自购买者的压力主要取决于以下因素：
1、购买者的集中程度
2、购买者购买产品的数量
3、购买者购买的产品对其产品的重要程度
4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度
5、购买者的转换费用
6、购买者的赢利能力
7、购买者采取后向一体化的威胁
8、购买者掌握的信息
（六）研究五种竞争力量的战略意义
五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一给定市场的竞争模式。
最无情的竞争情形是：
进入障碍很低，从而每一个新进入者都可以获得一个市场立足点；替代品的竞争很强烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，但退出障碍又很高。
那么从利润的角度来看，行业是没有吸引力的。
最理想的情况是：
供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。
那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。
但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。
要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：
⑴尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；⑵影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；⑶建立强大的安全的优势。
（七）其他利害相关者
弗雷曼建议将其他利害相关者加进波特的竞争分析模型。
这些利害相关者主要包括政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。
他们各自对各个企业的影响大小不同。
影响这六种基本竞争力量的各种因素是动态的，企业通过一定的策略行动可以影响这些力量的消长，从而改善企业的行业环境，因此分析行业环境是制定企业竞争战略的基础。
三、产业中的战略群体分析
在一个行业中，企业之间在很多方面是不同的。
在大多数行业中可以观察到不同的战略群体。
所谓战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
（一）战略群体的划分
对于战略群体划分，波特作了细致的研究。
根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：
（1）产品（或服务）的差异化程度；
（2）各地区交叉的程度；
（3）细分市场的数目；
（4）所使用的分销渠道；
（5）品牌的数量；
（6）营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；
（7）纵向一体化的程度；
（8）产品的服务质量；
（9）技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；
（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；
（11）成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；
（12）能力的利用率；
（13）价格水平；
（14）装备水平；
（15）所有者结构；
（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系；
（17）组织的规模。
为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。
按选定的两个特性把行业内的企业列在这个坐标图上。
把大致落于相同战略空间的企业归为同一战略群体。
最后给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体的占整个行业销售收入的份额成正比。
这样就得到了一张战略群体分析图。
例如，可以选择“营销力度”和“地区覆盖”两项特性，得到如图2─5所示的战略群体分析图。
群体A
群体D
群体B
群体C 群体E
图2－5 战略群体分析示意图
（二）战略群体分析可以给出的战略信息
战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。
一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。
通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对每一种竞争力量来说，不同的战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。
最后，如果企业发现另一个战略群体的竞争形势更有利，那么就存在着向那个群体转移的机会。
四、产业成功的关键因素分析
在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。
我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素（KeySuccessFactor简称KSF）。
这些特定因素一般在6到8个以内。
寻找成功关键因素的目的是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
1、与技术相关成功关键因素
（1）科学研究技能（在制药、空间探测以及一些高科技行业尤为重要）；
（2）在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；
（3）产品革新能力；
（4）在既定技术上的专有技能；
（5）运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力。
2、与制造相关的成功关键因素
（1）低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；
（2）固定资产很高的利用率（在资本密集型和高固定成本的行业中尤为重要）；
（3）低成本的生产工厂定位；
（4）能够获得足够的娴熟劳动力；
（5）劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤其重要）；
（6）低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；
（7）能够灵活地生产一系列的类型和规格的产品满足顾客的定单。
3、与分销相关的成功关键因素
（1）强大的批发分销商和特约经销商网络（或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力）；
（2）能够在零售商的货架上获得充足的空间；
（3）拥有公司自己的争销渠道和网点；
（4）分销成本低；
（5）送货速度快。
4、与市场营销相关的成功关键因素
（1）快速准确的技术支持；
（2）礼貌的客户服务；
（3）顾客定单的准确满足（定单返回很少或者没有出现错误）；
（4）产品线和可供选择的产品很宽；
（5）商品推销技巧；
（6）有吸引力的款式和包装；
（7）顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要）；
（8）精明的广告。
5、与技能相关的成功关键因素
（1）劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计、咨询、投资银行，这一点尤其重要）；
（2）质量控制诀窍；
（3）设计方面的专有技能（在时装行业尤为重要，对于低成本制造也是一个KSF）；
（4）在某一项具体的技术上的专有技能；
（5）能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；
（6）能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上；
（7）组织能力；
（8）卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和旅店业来说很重要）；
（9）能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；
（10）能够娴熟地运用英特网和电子商务的其他侧面来做生意；
（11）拥有比较多的经验和诀窍。
6、其他类型的成功关键因素
（1）在购买者中间拥有有利的公司形象和声誉；
（2）总成本很低（仅仅是在制造中）；
（3）使得的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；
（4）公司的职员在所有与顾客打交道的时候都非常礼貌、态度和蔼可亲；
（5）能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；
（6）专利保护。
确定行业的成功关键因素应该具有很高的优先性。
一个公司如果能够深刻地洞察行业的KRF，就可以通过将公司的战略建立在行业的KSF之上，然后竭尽全力在这些因素的一个或多个之上比竞争对手做得更好，以便获得持久的竞争优势。
成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业中，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
第三节竞争对手分析
主要竞争对手是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。
如果一个企业不去监测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测它们下一步最可能采取的行动，它就不可能战胜竞争对手。
从这一点上说，力求更加深刻地理解你的竞争对手甚至比了解你自己更加重要。
一、识别主要竞争对手
现在，谁是主要的竞争对手，这一点通常很明显。
但是，在今后一段时间内，情况可能会有变化。
对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。
企业进行战略决策所需要的信息中，有95%都可以从公开渠道得到。
一些竞争信息的来源包括行业杂志、招聘广告、报纸、政府文件、行业资料、用户、供应商、分销商和竞争者本人。
二、主要竞争对手分析内容
对主要竞争对手的分析包括四个方面：
主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力.
1、主要竞争者目标分析
了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。
2、主要竞争者的假设分析
竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。
竞争者的战略假设有两类：
第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。
第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。
3、竞争对手的现行战略的分析
对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。
分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。
4、竞争对手的资源和能力
最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。
而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。
三、预测主要竞争对手下一步行动
在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断。
1、预测竞争对手的下一轮行动
（1）对现行地位和业绩的满足。
（2）可能采取的行动
（3）行动的强度和严肃性
2、分析竞争对手的防御能力
（1）易受攻击性
（2）什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？
（3）报复的有效性
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