中高层绩效考核管理制度大全套.docx

中高层绩效考核管理制度大全套.docx

《中高层绩效考核管理制度大全套.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中高层绩效考核管理制度大全套.docx（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

中高层绩效考核管理制度大全套

中高层绩效考核管理制度大全套

FM:

人事行政治理中心

SUB:

中高层绩效考核治理提案

编号：

提案：

试行方案

xxx中高层绩效考核治理制度

绩效考核治理体系实施纲要

简介

为了对中高层治理者的绩效进行客观、公平的评判和考核，推动公司建立绩效考核治理体系，促进在公司内形成结果导向、过程操纵的工作氛围，特制定中高层绩效考核治理制度。

本考核制度遵循量化、公平的原则，以工作结果为要紧考核对象，以客观、公布的量化指标为标准和考核依据，最大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。

关于难以量化衡量的工作岗位，以目标治理的原则进行考核，促进考核制度的持续完善。

本考核制度中明确公司决策层组成的考核小组对中高层治理者的考核结果有核准权，中高层治理者的直截了当上级只有知情权和指导权，没有修改权力。

这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。

为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设置了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

文件部分：

本文件包括以下要紧内容：

总则；

对中高层治理者的考核方法；

考核结果的评级标准；

考核奖惩规定；

考核时刻；

考核面谈；

考核仲裁；

年终考核；

附件；

其他。

一、总则

本制度目的是通过对中高层治理者的绩效进行客观、公平的评判和考核，推动公司建立绩效考核治理体系；

以此为基础进行中高层治理者的薪酬浮动、职级升降、解除终止或续签劳动合同等人力资源治理工作；

以此提升中高层治理者的绩效达成及管控能力，并公平合理地处理中高层治理者的待遇；

本制度适用于公司内除xxx股份有限公司总经理、副总经理以外的所有中高层（部门总监、副总监以上）治理者；

包括试用期的中高层治理者。

对中高层治理者的考核分为绩效达成、治理操纵两部分；

绩效达成部分包括A.绩效目标；B.绩效达成结果；

治理操纵部分包括A.岗位奉献规范讲明；B.工作打算、完成情形-目标完成率；C.上级评议；D.下属评判（适用于部分岗位暂不列入考核）E.有关部门对本部门工作情形的评判（适用于部分部门暂不列入考核）。

由各部门按照公司的经营方针经预决算委员会审批的量化考核指标，由人事行政治理中心备案、存档。

由各部门制定各自的岗位奉献规范及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位奉献规范考核的依据。

由人事行政治理中心制定绩效考核治理规范及其细则，作为本制度的附件，是考核的依据。

二、对中高层治理者的考核方法

1、中高层治理者包括负责营销、生产、财务的副总裁，部门总监、副总监，没有设部门总监、副总监的物控部门考核经理。

2、除负责营销、生产、财务的副总裁外，对部门总监、副总监，没设部门总监、副总监的物控部门经理等治理者每半年考核一次。

3、对中高层治理者的考核分为绩效达成、治理操纵两部分；

其中绩效达成部分包括A.绩效目标；B.绩效达成结果；

治理操纵部分包括：

A.岗位奉献规范讲明（本人和直截了当考核下属的岗位奉献规范讲明及本人和直截了当考核下属的行政纪律违纪情形）、B.工作打算、完成情形-目标完成率；C.上级评议；D.下属评判（适用于部分岗位）、E.有关部门对本部门工作情形的评判（适用于部分部门）；

对中高层治理者的考核项目见附件1《中高层治理者考绩结果汇总表》、附件2：

《部门绩效目标量化指标达成考核表》

岗位奉献规范讲明由人事行政治理中心通过OA岗位奉献讲明栏目汇总被考核人及其直截了当考核的下属的岗位奉献规范情形，提交被考核人直截了当上级对其进行考核。

该项满分为100分，权重20%，格式见OA《岗位奉献讲明书》；

政治理中心查阅被考核人在考核期内是否有严峻违纪情形，并通知其直截了当上级。

有严峻违纪情形的不能参加考核。

通知单见附件5《严峻违纪通知单》；

打算、完成情形-目标完成率由公司决策层组成的考核小组（由决策层领导和人事行政治理中心共同确定考核组的数量和人选，选择原则是有代表性、公平性）和其直截了当上级共同核查被考核人的工作打算完成情形。

该项满分为100分，权重50%，格式见附件6，《工作打算完成情形考核表》，（每月的打算见OA《月工作打算》）；

内容按照被考核人的每月的工作打算及执行情形（详见月KPI考核体系）确定。

上级评议由被考核人的直截了当上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，权重30%，格式见附件9。

（此项为上级对被考核人的能力及表现评判，可暂不设为考核项目）

部门工作情形的评判由业务有关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直截了当上级。

该项满分为100分，权重待定，格式见附件5，具体内容按照部门间的工作流程确定。

（此项为部门协作的表现评判，可暂不设为考核项目）

三、考核结果的评级标准

中高层考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件1。

2、考核结果评级如下：

1）同时满足下列所有条件者为A等:

*绩效达成部分的要紧单项指标达到高标准（如不低于该项目的85%）；

*治理操纵部分不低于85分。

*绩效达成部分与治理操纵部分不低于85分。

2）同时满足下列所有条件者为B等：

*绩效达成部分的要紧单项达到良好标准（如不低于该项目的70%）；

*治理操纵部分不低于70分。

*绩效达成部分与治理操纵部分不低于70分。

3）同时满足下列所有条件者为C等：

*绩效达成部分的要紧单项达未达标准（如该项目的60-70%）；

*治理操纵部分低于70分（60-70份）。

*绩效达成部分与治理操纵部分不低于60分。

4）满足下列任一条件者为D等：

*绩效达成部分的要紧单项得分低于该项目的60%

*治理操纵部分低于60分。

*绩效达成部分与治理操纵部分低于60分。

考核奖惩规定：

对考核结果实行与奖金挂靠的原则。

对中高层治理者考核的奖惩规定（半年奖）：

A等：

奖励被考核人绩效工资的120%

B等：

奖励被考核人绩效工资的105%

C等：

扣除被考核人绩效工资的30%。

累计2次C等，撤销被考核人的领导职务。

D等：

扣除被考核人绩效工资的100%。

累计2次D等，被考核人需主动审请离职或撤销被考核人的领导职务，解除或终止劳动合同关系。

十、考核时刻

1、中高层治理者在每年的7月第三个星期考核，年终考核为下一年度的1月份的第四个星期考核（节假日提早两个星期），五个工作日内终止。

十一、考核面谈

1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进中高层治理者绩效的提升。

2、考核面谈在考核终止后一星期内进行，由被考核人的直截了当上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公布。

考核面谈表格见附件22。

十二、考核仲裁

1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈终止之后的两星期内向人事行政治理中心提出仲裁申请，逾期不予受理。

2、人事行政治理中心接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈终止后的第三个星期内组织考核仲裁。

3、考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人事行政治理中心组织建立。

4、考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下：

一名主管人事行政治理中心的股份公司副总经理

一名人事行政治理中心的总监或副总监

一名被考核人的间接上级

一名其它部门与被考核人同级不的中高层治理者

考核仲裁委员会的资格由人事行政治理中心审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有体会。

若实际情形无法满足上述部门、级不的构成要求，则由人事行政治理中心考虑回避、公平、权威的原则确定考核仲裁委员。

考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。

裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情形下宣布。

些裁决具有最终效力。

考核仲裁不公布。

十二、年终考核

1、年终考核是调整中高层治理者下一年度工资（差不多工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。

2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时刻是一月份的第四个星期。

各单位中高层治理者须于五个工作日内完成初核，递交表册至人事行政治理中心，呈报决策层办公会议复核及批示。

全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。

3、年终考核以中高层治理者全年的绩效考核为基础将中高层治理者评为优、良、可、差、劣五个等级。

4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。

5、中高层治理者年终考核的考核标准如下：

优：

全年考核（半年考核及年终考核）成绩为两个A者

良：

全年考核成绩为AB者。

可：

全年考核成绩为AC或BB或BC者。

差：

全年考核成绩中有1个D或是CC者

劣：

全年考核成绩为DD者。

7、年终奖金为考核中高层治理者的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及中高层治理者个人考勤、绩效考核情形核发的奖金。

优：

年终奖金点数是中高层治理者每月绩效工资的200-500%。

良：

年终奖金点数是中高层治理者每月绩效工资的150-200%。

可：

年终奖金点数是中高层治理者每月绩效工资的100%。

差：

年终奖金点数是中高层治理者每月绩效工资的0%，撤销被考核人的领导职务。

劣：

年终奖金点数为0，被考核人需主动审请离职或撤销被考核人的领导职务，解除或终止劳动合同关系。

十三、其他

1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人事行政治理中心将修订方案呈报公司决策层办公会议批准。

2、本制度讲明权属公司人事行政治理中心。

3、本制度从二零零九年月日起开始实施。

表单部分

附件1：

中高层治理者考绩结果汇总表

部门：

考核期：

年月日至年月日

绩效达成部分

治理操纵部分

内容

1.预算指标

2.关键KPI指标

部门岗位奉献规范（100分，权重30%）

工作打算完成情形（100分，权重40%）

上级评议（100分，权重30%）

有关部门评议（100分，权重待定）

下属评议（100，权重待定）

总分

等级

姓名

附件2：

部门绩效目标量化指标达成考核表

序号

考核内容

考核标准

数据来源

考核时刻－记录

考核结果

附件3：

对中高层治理者的考核流程图

有关单位/个人

活动

1.被考核人

时刻：

在每年的7月第三个星期考核，年终考核为下一年度的1月份的第四个星期考核（节假日提早两个星期），五个工作日内终止。

1.填写述职报告；（包括部门要达成的绩效量化指标）

2.提供考核期间工作打算完成情形考核表（可从OA的月工作打算表整理），以上资料提供给直截了当上级和人事行政治理中心；

2.人事行政治理中心

1.查阅被考核人在考核期内是否有严峻违纪情形，并通知其直截了当上级，有严峻违纪情形的不能参加考核。

2.人事行政治理中心通过OA岗位奉献讲明栏目汇总被考核人及其直截了当考核的下属的岗位奉献规范情形，提交被考核人直截了当上级对其进行考核。

2.收集汇总被考核人的考核报表；

3.直截了当上级

1.直截了当上级按照被考核人的述职报告，考核期间工作打算完成情形，填写上级评判表；

4.财务部

1.被考核人的部门绩效量化指标达成情形表；

5.业务有关部门

1.业务有关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直截了当上级；

6．考核小组

1.听取被考核人的述职报告，

2.询咨询被考核人，审核被考核人的（或负责的部门）要的绩效量化指标达成情形，确定绩效结果；

4.考核小组和其直截了当上级共同核查被考核人的工作打算完成情形，确定定打算、完成情形-目标完成率；

5.审核被考核人治理操纵部分的汇总资料，确定治理操纵部分的考核结果；

6.考评小组评估表决结果；

7.在考核小组考核终止后一周内由直截了当上级安排绩效考核面谈（面谈表记录），目的让被考核人了解被考核人结果和信息，最终被考核人提升的业绩；

8.被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈终止之后的两星期内向人事行政治理中心提出仲裁申请；

附件4：

述职报告（模板）

部门

职务

姓名

述职时刻

任职介绍：

一是任职时刻、担任职务和要紧职责，简要交代述职的内容和范畴；二是任职评判，扼要介绍任职以来的工作情形。

这一部分内容力求简洁明了。

任职期间目标达成的具体情形及其通过

即具体的指标、利润指标达成状况及其过程，如销售类包括市场开发、团队人原配置与打造、培训与治理、渠道建设与费用指标操纵等的有关描述等等。

在这一部分，最好采纳分项排列的形式，即在每一项成果或成绩事项的后边，要简洁地讲述成果取得的通过。

工作中存在的咨询题及改进方法

述职报告除是成绩的陈述，还要客观地列出了一些咨询题点，以及有些目标没有更好达成的缘故，从而引发的重视，获得支持，促使公司拿出更好的解决方法，使目标向着既定的方向进展。

除了咨询题，还有改进和解决方法。

工作体会的总结与提炼

对以往的成功的体会进行定性、定格与沉淀，例如成功开发市场的体会，优秀营销团队的打造体会、治理体会、运营商的管控体会等等，包括对以上内容在实践过程中的心得与体会，以便从中获得启发，推广成功体会。

下步工作设想与规划。

内容要紧该是以后工作的打算或者讲是以后工作的努力方向、目标或打算等等。

它包括以下几项内容：

1、以后一段时刻的经营思路。

2、以后一段时刻的经营目标。

3、达成目标的打算和方案。

4、要求企业支持的项目等等

在工作规划里，所列出的操作方案及支持事项即工作设想一定要切实可行，一定要符合企业的进展方向与形势。

附件5：

严峻违纪通知单

部门：

你部门中高层治理者在考核期的严峻违纪记录如下：

序号

时刻

违纪情形

处理情形

按照考核制度规定：

中高层治理者没有资格参加此次考核，特此通知。

人事行政治理中心

年月日

附件6：

工作打算完成情形考核表

考核期：

年月日至年月日考核部门：

序号

期初工作打算内容

完成情形

每项得分

见每月OA工作打算

工作打算完成情形考核得分：

（总分300分）

被考核人签名：

考核人签名：

考核日期：

附件7：

业务有关部门考核表

考核期：

年月日至年月日考核部门：

序号

有关业务活动

完成情形

每项得分

业务有关部门、个人考核得分：

（总分200分）

注：

1、必须填写具体的有关业务内容及其完成情形，以作为评分依据。

2、只填写分数的考核视为无效。

附件8：

部门行政纪律违纪记录单

被考核部门：

考核期：

年月日至年月日

序号

姓名

时刻

违纪情形

处理结果

考核得分

附件9-A卷：

上级评估表

部门姓名考核日期:

年月日

因素

考核内容

具体标准

得分

决策表现

及时决策

A：

能前瞻性地分析情形，作出预先操纵性的决策；

B：

对显现的情形，快速反应，迅速操纵缺失或把握市场机会；

C：

能作出反应；

D：

决策迟缓，给公司造成一定缺失或丧失机会；

E：

决策滞延，给公司造成重大缺失或丧失机会；

10

8

6

4

2

合理决策

A：

对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；

B：

在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的体会进行决策；

C、有一定的决策程序，能对外界情形进行反应；

D、部门内没有建立科学决策的程序；

E、决策过于偏向，没有综合系统的建议；

10

8

6

4

2

打算表现

部门打算

A：

主动搜集和分析公司内外的信息，制定明确的部门长短期工作目标；

B:

能搜集公司内外信息，制定部门的工作打算，确定下属工作任务；

C:

有部门工作打算，但同公司整体打算的配合不强；

D:

部门工作打算模糊，制定不及时；

E:

部门没有工作打算，下属工作时有专门大的随意性

10

8

6

4

2

变化治理

A:

能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门打算，最大限度地配合公司进展；

B:

能分析外界环境变化，并调整部门打算；

C:

能了解公司要求，对部门打算进行一定的调整；

D:

对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；

E:

漠视内外环境的变化，不做部门打算的调整；

10

8

6

4

2

治理表现

治理能力

A:

能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；

B:

以部门为重，杰出地完成工作任务；

C:

能较好地实现部门目标；

D:

仅仅完成了预期绩效的一部分；

E:

由于治理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；

10

8

6

4

2

鼓舞能力

A:

部门成员士气高涨，工作富有进取心和主动性，并产生良好的鼓舞成效；

B:

能利用一些差不多的鼓舞手段，去赞扬部门成员；

C:

部门成员有一定的工件主动性；

D:

部门成员主动性不高，工作任务的完成也不够理想；

E:

部门成员士气低落，涣散；

10

8

6

4

2

沟通协作

部门间沟通

A:

运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；

B:

多种沟通手段，得到其他部门成员的关心，完成工作；

C:

他部门成员能够沟通，对工作的负面阻碍不大；

D:

他部门成员沟通不良，对工作有一定阻碍；

E:

与其他部门成员沟通，对工作有专门大阻碍；

10

8

6

4

2

部门内沟通

A:

多种沟通手段，保证部门成员明白得部门目标，以达成最佳绩效；

B:

成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；

C:

员间有定沟通；

D:

成员间沟通不畅，工作受到一定阻碍；

E:

成员缺乏沟通，工作成绩受到专门大的阻碍；

10

8

6

4

2

信息搜集

搜集能力

A：

发觉搜集市场信息，对各种与公司有关的情报十分敏捷；

B：

按照部门的情形，主动搜集有关的信息；

C：

按照工作要求，搜集信息；

D：

明白应该搜集什么样的信息；

E：

与工作有关的信息不感爱好；

10

8

6

4

2

分析能力

A：

运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；

B：

提出有关信息的判定性和方向性的书面意见；

C：

粗略地发觉信息与工作的有关性；

D：

信息进行简单的判定；

E：

明白应该如何样分析，缺乏分析技术；

10

8

6

4

2

1.通过以上各项的评分，该治理者得分是：

__________分

2.你认为该职员应处于的等级是：

（选择其一）

A：

80分以上B：

70-80分C：

60-70分D：

60分以下

3.考核者意见：

考核者签字：

年月日

讲明：

1、上级主管对直截了当下级治理者如实评判。

2、分数加总后为该治理人员上级考核得分。

附件9-B卷上级评估表

姓名：

部门：

岗位：

考评日期：

评判因素

对评判期间工作成绩的评判要点

评判分值

领导能力

A、能够建立并保持一个高效的工作集体，制造出良好的工作氛围

5

4

3

2

1

B、善于领导、打算、部署工作提升效率，主动达成工作目标

5

4

3

2

1

C、能够与下属双向沟通，并和下属分享信息资源

5

4

3

2

1

D、能够经常提供建设性的反馈及指导意见

5

4

3

2

1

沟通能力

A、善于倾听，能够认真听取不人的意见，并及时做出反馈

5

4

3

2

1

B、能够撰写高水平的书面资料并进行演示

5

4

3

2

1

C、能够确保书面资料在其专业上的可靠性

5

4

3

2

1

D、能够在有关交谈中引述可靠的资讯或数据

5

4

3

2

1

工作责任心

A、出席会议守时，主动发言，处事依据充分

5

4

3

2

1

B、乐于与其他人共事并提供协助

5

4

3

2

1

C、同意工作任务状态及本人对完成工作的投入程度

5

4

3

2

1

D、能够节约并有效操纵开支

5

4

3

2

1

主动性与制造性

A、为达到工作目标而进行主动有阻碍力的尝试

5

4

3

2

1

B、能够主动开展工作，并力求超越预期目标

5

4

3

2

1

C、从有限的资源中制造出尽可能多的成果，勇于创新

5

4

3

2

1

D、善于发觉咨询题并进行完善

5

4

3

2

1

与客户（内、外部）关系及团队精神

A、关注内、外部客户的需求，并主动响应提出改进方法

5

4

3

2

1

B、以客户为中心，诚心服务，赢得客户的尊重

5

4

3

2

1

C、能够与成员共同完成本组织的目标，善于与他人共享成功

5

4

3

2

1

D、能够以行动表达对他人需求的明白得以及成就的赞扬

5

4

3

2

1

1.通过以上各项的评分，该职员的综合得分是：

__________分

2.你认为该治理者处于的等级是：

（选择其一）

A：

80以上B：

70~80C：

60~70分D：

60分以下

3.考核者意见：

考核者签字：

年月日

附件10：

治理人员合理化建议汇总表

被考核人姓名：

部门：

岗位：

考核期：

年月日至年月日

序号

合理化建议内容

日期

发觉咨询题（50分/条）

解决咨询题（100分/条）

被采纳（300分/条）

考核得分

个人建议

个人小计得分：

序号

合理化建议内容

日期

发觉咨询题（25分/条）

解决咨询题（50分/条）

被采纳（150分/条）

考核得分

下属建议

下属小计得分：

个人合计得分：

记录：

日期：

注：

合理化建议的原件及处理复存档于人事行政部，备查。

讲明：

1、分值越大表示中高层治理者能力、绩效越好

2、上级主管对直截了当下属人员如实评判

3、分数加总后乘2，为该非治理人员上级考核得分

附件