新主管的管理技巧.ppt

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1,新任主管的管理技巧,主讲：

黄志强,2,课程目的,通过培训，使新任主管对自己角色正确认识和定位，了解管理的4大职能和管理者应具备的4大管理技能，掌握设定目标与分解计划、界定岗位职责、根据不同状态员工采取不同领导方式、辅导与授权、沟通与激励、绩效评估与反馈等管理基本方法和时间管理技巧，以便更好履行自己职责，提升领导管理能力和工作效能效率，进而提高所辖员工及部门的绩效。

3,研讨主题,管理者角色目标管理人员管理情景领导教练技术有效授权沟通技巧员工激励绩效评估时间管理,第一天上午,第一天下午,第二天上午,第二天下午,4,管理者角色,5,我是谁？

组织中指挥他人活动的人,6,什么是管理,管理职能,7,管理者的工作职责,阶层高层中层基层,2种行为分配比例,管理,实务操作,8,基层管理者的管理职能时间分布,9,职业经理,以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。

概念认知技能计划组织技能领导控制技能自我管理技能,10,管理技能（罗伯特卡茨RobertKatz）,管理技能,概念技能,技术技能,人际技能,阶层高层中层基层,11,各阶层对我们的要求,经理,家庭,员工,同级,高管,供应商,客户,12,管理者角色,领袖模范导师咨询师信息员裁判,13,案例分析工作效率的下降,陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。

就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。

林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。

陈主管非常难过。

他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。

可怎么能怪他呢？

他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。

他觉得他的下属令他失望。

讨论：

他该怎么办？

讨论时间：

15分钟,14,目标管理,15,什么是目标管理,“企业的使命和任务，必须转化为目标”一种过程，通过组织中上下级，根据组织的确定一定时期内组织，然后逐级至每个部门和员工，决定上下级的，并把这些目标作为评估绩效的,16,目标管理的程序,目标设定过程管理总结评估,17,界定岗位职责工作分析,Job,descriptions（TaskorDuty）,specification,18,7项原则,系统动态参与经济目的岗位应用,19,职务说明书的要素,岗位名称/编号所属部门岗位编制岗位等级/薪酬范围编/修/审/批人与日期直接上级直接下级/（人数）服务对象横向协作工作职责1、核心职责2、具体职责3、管理职责,工作目标/标准职务监督/权限机器/设备/工具工作条件/环境/地点工作重点/难点工作禁忌职业发展方向任职资格条件1、教育背景（学历/专业/培训）2、工作经历/经验（行业/岗位）3、工作知识、技能、能力4、生理心理（年龄/性别/婚姻/健康/外表/气质/性格/态度/兴趣）5、其他条件（职业道德等）,20,如何选择与管理目标,21,目标设定的SMART原则,S具体明确的M可衡量的A可达成的R实际的T有时间限制的,22,SMART目标,Who主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What结果/成果（量/质/成本）,When完成日期,Where条限/How怎么做（计划）,SMART目标的元素,23,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510年,35年,13年,妥善利用每一天,终极目标,目标金字塔,24,分解行动计划,不论多伟大的观念，如果不能在你的行动中展现出它的力量，那是一文不值的汤玛斯赫胥黎没有计划的行动是大多数人的生活本质失败的计划就等于在计划失败计划是实现目标所要完成的工作计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格分解目标的法,25,26,人员管理,情景领导,27,什么是领导,一个群体实现目标领导行为决定方向，设立目标招兵买马，教育训练因人而异，权变领导激发士气，有效授权艺术沟通，凝聚团队,28,管理与领导的区别,管理执行政策，计划面对眼前关心when、how讲究效率把事做对模仿，保守，接受重节制严密控制对事管理运用制度和职位权利,领导,29,建立领导力,权力=您可能的,30,员工完成目标和任务的因素,现在所表现的,准备状态=,31,员工准备状态情景化评估,R3：

有能力没意愿,R1：

没能力没意愿,R4：

有能力有意愿,R2：

没能力有意愿,能力,意愿,32,练习,评估下属在各种准备状态所占比例,33,情景领导,领导行为,跟随者状态,工作（指示）行为,关系（支持）行为,高,高,低,工作行为：

领导者定义责任，讲述5W2H设立目标定时间表实施组织指导监控单向沟通,关系行为：

领导者参与多方式沟通支持/协助鼓励/互动问服/倾听解释/反馈认可/赞美,教练技术,34,冰山理论,绩效,35,谁是辅导者？

辅导下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是管理职责重要的部分,管理者=,36,选择教练风格,推动式,引导式,情景教练,37,培育有哪些方式,38,在岗辅导,随随随随,39,案例分析师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。

车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：

“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。

赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。

但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。

他马上开始对他的徒弟实施了培训：

他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。

一个星期后，小李通过观察很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。

但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。

原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李在接受培训时没有看到过什么SOP，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。

其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。

事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：

“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？

”,40,4步骤法,41,如何进行任务分解,42,工作分析案例餐厅服务员工作职责,迎接、引导就餐客人就座为客人倒茶为客人点菜/饮料/酒水领取和运送饮料/酒水提供菜/饮料/酒水倒饮料/酒水分菜/换碟处理付帐收拾盘碟/清洁餐桌,准备餐桌和餐具清洁餐厅设备停止营业的准备工作计划和检查餐厅准备工作检查设备采取防火和安全措施订位服务,43,任务分解案例迎接、引导客人就座,44,错误分析案例,预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错,有效授权,45,我们为什么要授权,有效的管理依靠适当的组织层面管理层面,46,授权的原则,视能授权”,47,如何授权,转移心态，培育气氛，建立体系、流程和标准分析任务选定对象任务指示进度监控成果评估,直接汇报、当面讨论书面报告、工作记录直接观察、他人反馈开会签发文件通过ITS绩效评估非正式沟通,48,案例控制授权的风险,小王是公司的销售经理，总监规定了客户抱怨为2%和最高退货率为3.5%。

大家接受了这个规定并按此制定了计划。

此外还议定，投诉和退货率一旦超过此规定，就应向总监汇报。

当小王注意到退货率上升时，他猜想是厂里出了问题。

根据规定指示，他报告了上司。

总监对这个问题进行了讨论，最后得知情况是：

一些机器已经破旧，但财务部不同意更换。

总监们分析了情况后，了解到因退货所损失的利润很快就会超过新设备的开支，于是决定立即购买机器。

沟通技巧,49,什么是沟通,沟通就是信息的沟通方式书面、图象、口头、身体语言、多媒体正式沟通与非正式沟通单向沟通与沟通,50,案例研讨沟通方式的选择,如果你是一名经理，管理5名主任，以及25名业务代表。

在经理会议上，大家都取得一致意见，要向每一位业务代表沟通公司去年的业绩和今年财务预算的困难，以及各业务人员面临的艰巨任务。

你会：

（1）给每位业务代表发一封信，向他们通报会议情况

（2）开一次全体大会，在会上宣布这一消息（3）找人个别谈话，并解答他们的疑问（4）先向主任说明，再责成主任向所辖业务代表解释（5）用EMAIL的形式通知（6）与员工共进午餐，顺便聊聊这些事情选择一种方式，为什么这样做？

51,说的技巧,我们/你们/他们指示原则表扬和赞美善于引导寻找,52,处理冲突的5大策略,不合作,不坚持,坚持,合作,据理力争/竞争,容忍接受/迁就,坦诚合作,妥协接受/折中,避而不谈/回避,竞争性,合作性,53,坦诚合作的5步骤,面对，控制，倾听，处理表明问题存在，真诚要求共同解决聚焦并界定问题寻找一起的解决方法评估方案，达成共识,54,冲突案例分工意见不统一,你和你的同事小唐，正在做一件紧急的任务，由于任务快到期了，你意识到有一项重要的工作没有完成，你认为这是小唐应该做的工作，但是，小唐恰好却给你发了一封电子邮件，问你是不是完成了这项工作。

55,如何与员工说,叙述客观行为事件，不要定性或作评论以你的名义说，不要以其他人的名义说以你自己开始说，不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体,56,影响沟通的3大因素,57,听的技巧,58,善于听到对方谈话的内涵,59,沟通的同理心,站在对方的角度和位置，客观对方的内心世界、感受及行为，且把这种理解传达给对方同理同情同理心准则,60,人类的正常行为与决策方式分类,弹性沟通技巧,61,案例分析1,您为一位很重要的客户规划一份计划书。

在为与他的面谈做准备时，您回想起上周与他通电话的经验，当时，他在电话里说：

“我很讨厌做事随意马虎。

我愿意相信别人，但也期望他们在交货时间和品质方面能够守承诺。

实事求是的讲，我的标准很高，但我想这是必须的。

你会理解，对吗？

而且我的经验告诉我，一个没有原则的人是很难出人头地的。

我知道你也很忙，所以如果你有任何问题需要帮忙的话，请打电话给我，我们一起来处理。

”这个客户的主要性格色彩可能是：

（）现在，您打算如何准备并应对这位客户？

62,案例分析2,又到了“预算季节”，您和另一位同事正在制定一份新的计划，它需要对过去的预算分配作出调整，但这可能会影响到部门内其他的人。

在你们讨论的时候，她说道：

“这份预算实在是太为难我们了，真不明白老板是怎么想的，其实去年的预算就挺好。

你怎么看？

要不，你来完成吧。

再不行，我就去和其他人沟通一下，如果大家都配合一下，我们也许就能提出一个让大家都能接受的预算方案。

”这个人的主要性格色彩可能是：

（）要提出有效的新提案，您应该如何应对她？

63,案例分析3,您与一个同事在一个会议里讨论某个问题，谈了将近30分钟，他突然说道：

“好了！

我们现在停止讨论，进行讨论实在是白费力气，让我告诉你我们该怎么做！

这种情况我遇到过很多次，只要照我所说的动手去做就可以了，问题一定会解决的。

我知道那些人，让他们讨论去吧，我的计划一向都是成功的。

我想，现在让我们一起行动吧。

”您的这位同事的主要性格色彩可能是：

（）您认为他并没有考虑到您自己的观点，要使您的意见被他可以重视，您该如何应对？

64,案例分析4,您正负责某项工作，您工作小组里的某个成员自告奋勇并保证在一周内写好一个企划案。

您很清楚那份企划案较复杂并要有很多调查、收集很多数据，而且一周的期限也稍短，但您还是让他去做了。

过了五天，那位成员走进您的办公室说道：

“我知道交差的期限快到了，但是还有一大堆事情要做。

我评估情况、研究资料、分析数据，忙得一塌糊涂，几乎每天都不合眼。

如果我写得简单些的话，也许不需要化这么多准备时间，不过那样就会丧失发现新解决方案的机会。

我想你或许同意再多给我一个星期的时间？

”这个人的主要性格色彩可能是：

（）您怎么做才能既发挥他优势又能在期限内完成任务？

65,交互作用分析（PAC理论）,人们在沟通过程中，通常表现出3种心理状态父母型成人型儿童型,66,怎样与上级设身处地沟通,67,怎样与同事设身处地沟通,68,怎样与下属设身处地沟通,员工激励,69,早期激励理论,需要层次理论（马斯洛）,自我实现,社会,安全,生存,尊重,70,X、Y理论（麦格雷戈）,X逃避责任厌恶工作不愿思考,Y接受任务喜欢挑战富有潜力,Z物质+精神惩罚+激励制度+人性,强势管理,参与管理,综合运用,+,=,71,激励保健理论（赫茨伯格）,工作本身成就承认责任晋升成长,监督公司政策与监督者关系工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障,激励因素,保健因素,极满意,极不满意,中性,72,当代激励理论,三种需要理论（麦克莱兰）成就、权利、归属目标设定理论强化理论公平理论（亚当斯）期望理论（弗鲁姆）,73,工作中最重要的因素动机,发展空间工作环境培训成长机会工作稳定福利/津贴好上司/同事关系公司政策,薪酬水平舞台感/成就感职务头衔被认可、赏识和尊重责任大小归属感/荣誉感有兴趣和挑战的工作,您认为以下因素中哪个重要，请按照您认为的重要程度在上以1（最重要）-n数字排序：

74,激励员工建议与方法点滴,认清差异人职匹配规划职涯培训发展运用目标检查公平期望和表扬授权和参与决策绩效反馈/奖绩挂钩,事业留人升职升级岗位轮换工作扩丰树榜建荣举行竞赛员工欢乐夜参股和开发福利不要忽视钱的因素,75,鼓励员工自我激励,成功是因为我是我认为的我我是一切的根源不是，只是暂时还没有找到方法山不过来我过去决心决定成功天助自助者每天进步一点点,绩效评估,76,绩效评估,什么是绩效评估为什么要进行绩效评估我们存在的问题绩效管理的步骤设定KPI形成绩效计划,77,案例某公司绩效目标计划表,受约人：

XXX职位：

大客户部经理直接主管：

ABC职位：

市场营销总监绩效期间：

05年7月1日至05年12月31日,78,续,受约人签字：

主管签字：

时间：

79,考什么,绩,80,怎么考绩效评估常用方法,个体之间比较排序法（Ranking）对偶比较法（PairedComparison）强迫分布法（ForcedDistribution）工作成果（目标）比较目标管理法（MBO）指数评估法,工作标准（行为）比较核查表法（Checklist）量表评等法（RatingScales）关键事件法（CriticalIncidents）行为锚定评等法（BARS）混合标准评等法（MixedStandardScales）短文法（Essays）,81,误区,从众心理,趋中效应,过于苛刻,首应效应,近因效应,感情效应,推理错误,假定相似,对比错误,过于宽容,刻板印象,定势误差,偏见误差,晕轮效应,82,如何解决评估者偏差,指标和标准具体明确收集采用培训评估者二级评估,83,绩效反馈面谈6大目的,达成共识认识自我改进计划绩效目标发展计划培训项目,84,面谈程序,介绍程序,沟通评估目的/指标/标准,员工自评,逐项沟通,如何结束,如何开始,85,绩效分析表,86,面谈过程的10大原则与技巧,建立维护彼此信任清楚说明面谈目的力求具体，善于解释，避免对立善问问题，鼓励说话，寻求建议认真倾听，避免误区集中绩效，而非性格特征重于未来，而非过去旨在帮助，而非伤害优点和缺点并重该结束时就结束，以积极方式结束,87,角色扮演绩效反馈面谈,情景设计时间：

2006年1月的某工作日地点：

某公司市场营销总部总监办公室人物：

市场营销总监ABC，大客户部经理XXX评估结果：

目标1自评A、他评C、结果C；目标2自评A、他评B、结果A；目标3自评B、他评B、结果B；目标4自评B、他评A、结果A。

88,时间管理,89,时间的价值,要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人,90,时间=,控制事件管理行为安排次序,时间管理,你在控制之中事情是有序的你可以加倍你的产出,一系列的,91,轻重缓急的优先管理,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,事件的四个象限,92,四象限处理形态分析,若偏重则1象限2象限3象限4象限,93,20/80法则（帕列托Pareto法则）最省力的企业成功与个人幸福法则,在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡关系：

的收获来自的努力，其它的投入只带来的产出,94,时间利用的价值分析（ABC分析）,60%,15%,25%,15%,25%,60%,事情价值,实际消耗时间,A,C,B,95,如何管理每天的工作,回顾工作目标和行动计划表根据事情的安排优先次序,重要性紧急性A高度优先（必须做）1必须现在做B中度优先（应该做）2应该很快做C低度优先（可以做）3不紧急,96,97,22种最大的浪费时间现象,1、一次想做太多事情2、承诺太多，没能说“不”3、拖延耽搁/中途放弃4、犹豫决定/错误决策5、欠缺明确目标/计划/控制6、缺乏系统7、缺乏自律8、事必躬亲，无效授权9、混淆责任/权力10、沟通欠佳/争论11、缺乏有关技能,12、不速之客13、电话干扰14、会议过多/失效15、社交应酬16、信息庞大/不充分17、工作环境杂乱18、琐碎事务/文山书海19、人手不足/能人不够20、缺乏危机处理方法21、缺乏政策/繁文缛节22、下午精神不振,98,拖延问题的解决措施,分类，按事件等级立即处理（DoItNow）避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕先做不喜欢的事（贾琪华德定律）把每份工作设定时限，并公开给人知道找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少,拖延耽搁/中途放弃,99,日工作执行清单,欠缺明确目标/计划/控制,注：

处理情况以符号说明：

进行中已完成已授权X已取消留待明日完成菜单要简单明了并定期检查,100,应付不速之客的干扰,成为“”把访客转交给别人用肢体语言或谈话地点暗示串通好的干扰预设时间限制迅速找出企图直截了当告之“没空”,不速之客,101,开有效率的会,宗旨：

短时间达到目的，与会者满意,会议,会前准备5W主持会议1H结束会议1A,102,5S,工作环境杂乱,103,时间管理基本技巧,设定SMART目标并分解计划每日活动，设定完成期限分清优先次序，优先处理重要工作尝试把事情委托他人办理自我组织，避免时间浪费,104,时间管理八大法则,工作狂人，并不推崇时间浪费，尽量避免每日行事，认真规划程度划分，重要优先,适时委派，立刻放弃掌握时机，控制拖延专心致志，事务确切工作现场，保持整洁,