薪酬管理教案案例.docx
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薪酬管理教案案例
薪酬管理教案案例
案例教材
● 王长城等著，《薪酬案例诊断与推荐》，中国经济出版社，2003.
● 文宗瑜著，《薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007.
案例材料一
不要薪酬的实习生
罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。
今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。
他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。
他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。
在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。
然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。
与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。
在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。
今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。
她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。
回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有一分钱。
现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。
思考题：
1. 雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？
2. 零薪酬就业的动机是什么？
你是否能接受这种理念？
为什么？
案例材料二：
诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：
一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：
每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate）,计算公式为：
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：
当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：
20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（KeyCustomerManagement）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（KeyStaffManagement）的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：
在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：
基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：
春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
思考题：
1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？
2.你如何评价？
案例三
格兰仕的战略转型：
从“世界工厂”到“世界品牌”
近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗的格局。
格兰仕对此的解释是：
适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。
业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。
在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。
而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。
不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：
从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。
人才：
高层走向年轻化
出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。
今年35岁的韩伟于两年前才加盟格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。
在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
品牌：
寻找新的品牌价值点
要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。
格兰仕的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。
可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。
因为什么？
因为它的品牌价值还在！
而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？
在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。
价格：
放弃价格战
“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。
通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。
然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？
或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？
答案是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。
现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？
放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。
营销：
开创蓝海
微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。
但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。
调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。
对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品上已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。
格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。
思考题：
1.格兰仕的战略转型对人力资源管理产生了怎样的要求？
3. 分析格兰仕战略转型导致的人力资源管理重点的变化，并思考如何制定与之相配的薪酬战略。
案例材料四
学校董事会对教师薪酬的看法
最近IthacaJournal的头版刊载了在南山小学，一名一级教师在期末时得到了她一位6岁学生的拥抱。
这位教师拥有小学教育的学士学位、辅导心理学的硕士学位和工业关系的博士学位，然而，她的薪酬仅是一级教师的中等薪酬水平。
教师协会的主席说，把教师的薪酬与该地区他人所挣的平均薪酬作比较，这是不公平的。
“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是24000美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是24000美元吗？
”
这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？
思考题：
1. 你将向学校董事会作何建议？
2. 以人为基础的薪酬结构支持你的建议吗？
3. 以职位为基础的薪酬结构支持你的建议吗？
补充案例五：
IBM高绩效的薪酬文化
在ＩＢＭ有一句拗口的话：
加薪非必然！
ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：
干得好加薪是必然的。
ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（Highperformanceculture），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。
个人承诺计划
ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。
只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。
到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。
第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Ｔｅａｍ，团队精神。
在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。
在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：
ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
双向沟通
如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。
ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。
ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。
员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。
这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。
员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。
这种面谈是保密的，由员工自由选择。
面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。
所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。
这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。
ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。
在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。
“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。
没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。
第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。
这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。
ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。
员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。
与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
让我的烦恼有机会表白
ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。
如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。
ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。
第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。
为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
ＩＢＭ的工资与福利项目
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等
思考题：
1. IBM的薪酬体系有何特点？
2. 对IBM的薪酬体系有何评价？
补充案例六：
康贝思公司的薪酬体系
康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。
主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。
自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。
经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。
近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。
为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。
然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。
康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：
基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。
康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。
基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。
康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。
考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。
绩效考核结果共分为三级：
一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：
0.9：
0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：
60%：
30%范围内。
每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。
薪酬项目组合为：
基本工资+绩效工资+福利
状态：
固定+浮动+固定
比例：
60%+40%+（福利占工资总额20%）
基本工资的确定办法：
♦ 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；
♦ 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；
♦ 工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；
♦ 每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；
♦ 工资增长依据职务晋升实现；
♦ 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；
♦ 绩效工资：
绩效工资占基本工资的11%左右；
♦ 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；
♦ 绩效认可：
绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；
♦ 考核结果等级的系数按等级分为：
一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7；
♦ 考核等级得到严格控制：
员工考核一、二、三等的比例控制在10%：
60%：
30%范围内；
♦ 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；
♦ 公司对表现优异的员工颁发总经理奖；
♦ 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。
最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：
除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。
思考题：
1.康贝思的薪酬体系是以什么为主建立的？
在建立薪酬等级时采用的是什么方法？
2.康贝思公司的薪酬体系有什么问题吗？
如果有，应该如何改进？
案例材料七：
技术传播是怎样在企业被阻断的？
张雁和王黎明是多年的同事
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