迪信通人力分析报告.docx
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迪信通人力分析报告
东联人力资源现状分析及解决方案
1.说明
在迪信通公司工作已经20天了，20天来，对公司总部、北京分公司、上海分公司、合肥分公司、西安分公司等进行了一定的了解，从整体业务流程状况到人力资源管理，都有了不少的收获，但同时也发现了一些问题，问题有两个方面，一个是体系上的（比如总体流程再造）、一个是战略战术方面的，比如公司统一规范的薪酬策略，鉴于此，结合公司目前的战略及发展方向，特做此现状分析及解决方案，供公司领导层审阅，因时间关系，对公司业务层面的了解可能还停留在表面上，因此作出的分析可能与现实有出入。
迪信通公司目前的战略：
有限度收缩与扩张战略
主要体现在大力收缩业绩不好的门店，稳步开店，不盲目开店，提高单店的毛利贡献率，进而为公司的上市以及未来大的发展打下良好的基础。
基于总部的集中采购战略
构建基于总部的集中采购策略，优化和深化与国际国内顶尖设备制造商的关系，进而通过规模效应实
现公司的财务目标
优化与深化服务战略
通过提供差异化的客户体验和服务，区别于竞争对手，进而提高市场占有率。
2.人力资源管理现状分析（SWOT）
2.1.【strength（优势）】
13年的经营，已经建立了基于全国的手机零售规模效应，在采购和销售链条上建立了比较好的经营模式；
公司已经形成了以总部为领导，以六大公司为核心的管理干部队伍，高层相对稳定，变革的意愿比较强烈；
以上海为代表的分公司人力资源体系已经初具规模，建立了组织架构设计、人力资源流程、绩效管理、培训等人力资源模块；
最高领导者对人力资源的重视超过以往的任何时候；
2.2.【weakness（弱势）】
总部人力资源管理体系一直没有建立，目前从人力资源策略、流程、目标等不明确；
公司未建立基于总部管理、分公司经营的标准流程体系，导致在沟通和协调方面不具有连贯性；
人力资源系统的各个模块没有清晰建立起来，员工的归属感不是非常清晰，晋升渠道不明确；
在干部聘用，特别是储备店长聘用及管理方面总部和分公司一直未达到一致；
未建立标准的培训课程体系，同时各分公司之间的培训资源没有共享；
总部目前人力资源从业人员业务素质未达到应有要求
2.3.【opportunity（机会）】
公司面临融资和上市，随着资金的引入，公司未来必将走向快速扩张的道路；
无论总部还是各分公司，都希望在业务流程、人力资源管理方面予以加强；
公司总部管理团队刚刚组建，适合推进人力资源各种项目；
公司已经建立了以ERP为载体的业务管理和数据分析系统；
2.4.【threat（威胁）】
随着3G以及新的手机销售模式改变，新竞争对手的出现以及局部地区竞争对手的业绩增长威胁；
各分公司目前管理相对独立，未能显示总部集团规模优势；
目前各公司管理水平不齐导致人力资源体系建设的难度系数加大。
3.人力资源管理面对的核心问题
急需构建基于总部以干部管理和绩效管理为核心覆盖全国的人力资源管理体系
人力资源在职人员素质参差不齐，无论从工作年限和工作质量上
公司缺乏系统、规范的人力资源操作指导，人力资源目前工作主要是凭经验和惯例处理；
公司未形成一个标准的任职资格体系，人员晋升及职业规划内容较单一；
公司未建立良好的干部聘用及轮换机制，导致诸侯割据的形成；
总部和各分公司在组织结构设计、人员编制、职位职责划分及任职要求方面未形成统一标准，导致人力资源与岗位不匹配和人员编制失控状态；
公司未建立基于战略的目标分解和中高层干部述职制度，同时财务预算体系相对比较薄弱；
公司未建立以KPI考核和绩效面谈为核心的绩效管理体系，特别是总部对分公司的管理和控制；
公司未建立基于全国各类职位的培训体系，无论在课程更新、科目设计、讲师培养方面未形成统一机制；
公司未建立基于全国的人力资源信息系统，人力资源基础比较薄弱；
4.人力资源整体解决方案结合以上对公司人力资源状况的分析，以及对公司战略的了解，公司目前阶段急需建立以提升企业综合竞争能力为目标的人力资源体系，通过构建和执行人力资源体系和各个子模块体系，提升员工整体业务素质和个人能力，控制公司运营成本，提升顾客满意度，进而提升公司整体盈利水平。
同时为下一步快速扩张打下人力、策略、流程等方面基础。
迪信通公司人力资源整体解决方案包括公司业务流程整合、基于总部的人力资源管理模式设计、组织文化建设、人力资源战略与策略、人力资源管理委员会、人力资源管理各个子模块等方面，下面一一进行阐述。
4.1公司业务流程整合
构建和整合以门店销售为核心的业务流程体系，以总部内部、各分公司内部、总部与分公司业务流程为核心内容，以满足顾客需求和提升产品服务质量为基本目标，涵盖公司采购、供应商评审、物流、门店销售、市场推广、门店拓展、财务、统计、人力资源、行政等各个方面。
公司业务流程整合建议采取由总部牵头在全国各公司范围内进行ISO9001:
2000《质量管理体系－要求》的推广，同时人力资源引入ISO10015:
1999《质量管理－培训指南》和《卓越绩效评价标准》。
公司业务流程整合为人力资源管理之前提建议要马上开始进行，鉴于总部成立流程管理部门/小组，负责体系的导入和推进，体系覆盖公司总部、北京公司、合肥公司、郑州公司、宁波公司、温州公司等各个公司。
4.2基于矩阵式管理的人力资源管理分工
构建基于矩阵式管理的人力资源管理分工，建立矩阵式人力资源管理团队，各分公司人力资源管理人
员实施总部任命和派出制，对总部人力资源部和所属公司总经理负责。
HR模块
项目
基于矩阵式管理总部和分公司人力资源管理分工
总部负责
分公司负责
组织文化建设
文化整合
负责策划、组织、编撰
配合策划、编撰
员工文化手册
组织统一编写
提出执行修订意见
文化宣导
组织集团公司级宣导
负责执行各分公司宣导
人力资源规划
人力资源战略
负责制订集团级人力资源战略
负责制订公司级人力资源策略
人力资源规划
负责集团公司整体人力资源规划
负责本公司人力资源规划
人力资源制度流程
人力资源制度
负责组织修订，统一发布
负责提供各分公司执行建议
实施细则
负责提供指导原则，审核制度发布
根据分公司现状制定实施细则
组织设计岗位编制
组织结构设计
负责组织总部及集团组织结构设计
参与设计，根据总部统一框架落实各分公司组织结构
岗位编制
负责管理集团公司岗位配比，审核、批准各分公司岗位编制计划
根据销售计划和岗位配比编制本公司岗位编制报总部批准执行
干部管理
干部选拔
设计选拔标准，组织选拔
落实选拔计划
干部培养
组织管理类课程开发，组织培养
根据选拔结果派出干部参加培养计划
干部聘用
负责任免干部
协助任免办理各种交接手续
干部考核
设计考核标准并发布
落实干部的考核，提供一线考核结果
聘用管理
聘用标准及流程
组织设计各类人员聘用标准及流程
参与设计提供一线指导意见
招募选拔
负责总部各部门人员、分公司总经理、副总经理、财务人员、储备干部、需要集中招聘人员（如应届学生）招聘
负责各分公司业务部经理、店长、行政、业务人员、销售人员的招聘工作
试用期考核
负责直接招聘人员的试用期考核
负责总部派出人员、分公司直属人员的试用期考核
聘用手续
负责办理总部及派出人员的聘用手续办理
负责分公司直属人员聘用手续办理
员工调动
负责公司总部人员的调收手续办理负责总部派出人员的调动令、督察调动执行情况
负责管理总部派出人员的调动手续办理，负责分公司直属人员内部调动及公司间调动手续办理
员工离职
负责总部及派出人员的离职手续办理
负责总部派出人员及分公司直属人员的离职手续办理
培训管理
培训规划与计划
根据公司岗位规划和人员现状设计中高层领导培训、店长培训、业务员培训、新员工入职培训、各业务线培训，制定年度培训计划
根据本公司现状及公司及培训规划和课程方案设计培训计划，组织培训需求调查、评估
培训课程开发
统一组织课程开发，包括课程包、讲义、教材、案例库、教学教法
参与课程开发，提出修订意见，根据本公司情况组织二次课程开发
讲师队伍建设
规划讲师任职资格体系，规划、选拔、培训、考核内部讲师
选拔合格人员参与讲师队伍，组织参加认证、培训
培训组织与评估
负责组织总部级（中高层领导培训、店长培训、总部新员工入职培训、各业务线培训）培训
选派员工参与总部组织的培训，组织本公司新员工入职、店员培训
HR模块
项目
总部负责
绩效管理
绩效管理流程及制度
组织设计公司绩效管理流程及实施细则，并发布执行
负责推进、指导各业务部门进行绩效考评
KPI指标设计
组织设计公司一级KPI体系，部门二级KPI体系，职位三级KPI体系
根据分公司业务特点确定KPI标杆项目值和权重
目标管理
组织分解总部、各分公司总经理目标并进行量化
组织分解分公司各业务职能部门及各门店、销售人员目标
绩效考核
组织公司总部、分公司总经理年度、季度、月度绩效考评
组织分公司业务只能部门及各门店、销售人员季度、月度绩效考评
中高层述职
组织公司总监以上、分公司总经理、分公司各业务单元负责人述职
组织各门店店长、分公司各业务单元负责人述职
薪酬管理
薪酬制度
负责设计全集团薪酬管理制度
提供符合本地区建议
职位评估
组织进行全公司职位评估
配合总部对本公司内部职位进行评估
门店销售人员提成政策
提供原则和方法，制定统一的规则和方法，调查竞争对手薪酬政策
根据本地区情况设计提成比例和方法
工资表
设计制作总部工资表，审核各分公司工资表
制作本公司工资表，经公司总部审核后批准执行
任职资格管理
任职资格制度及流程制定
设计任职资格制度及流程，指导分公司实施任职资格体系
提供职位分类及流程参考意见
任职资格标准
组织设计全集团任职资格标准，设定评定准则
参与任职资格标准的设计
任职资格评定
组织全公司任职资格评定和大比武
组织参与分公司任职资格评定
劳动合同管理
合同范本
设计统一劳动合同及劳务合同范本
根据本地区情况提出修订意见
合同签订
负责总部及总部外派人员的劳动合同签订
负责分公司劳动和劳务合同签订
员工关系
员工关系方案
设计总部及集团级别员工关怀方案
设计分公司员工关怀方案
员工关怀落实
落实总部及集团级别员工关怀方案
落实分公司员工关怀方案
保险福利
保险制度及流程
负责统一保险规划和政策制订
根据本地政策制订实施细则
保险办理
负责总部人员保险办理
负责分公司人员保险办理
人力资源评估
评估规则和方法
负责设计统一评估准则和方法
负责制定符合本地实施细则
人力资源评估
对集团所有职位序列进行评估
对本公司各类人员进行评估
人事档案管理
工号管理
设计统一管理办法
录入本公司入职人员工号
档案管理办法
设计统一人事档案库
根据招聘录入档案，并随时更新状态
档案保存及使用
负责总部人员及派出人员的档案管理工作
负责分公司入职人员档案管理工作
根据流程规划、培训、绩效评估、奖惩制度执行文化强化方案
建议公司的文化采取一线销售鼓励个人业绩、管理人员鼓励团队意识为重点，强化高效、快速、服务的企业文化宗旨，组织文化建设是公司长期不懈要抓的重点工作之一，建议为总部人力资源管理工作中重中之重。
4.4人力资源战略及策略根据矩阵式管理模型，配合公司战略，人力资源战略及策略包括以下但不限于几个方面：
成本策略：
公司属于劳动密集型企业，控制人力资源成本是人力资源战略之第一要务，通过系统绩效考评、薪酬设计、招聘、培训的实施，提升员工的职业化水平，提高单位人员产出，降低人员成本
职业化策略：
各门店人员直接面临最终客户端，服务为公司管理第一要务，人力资源将以任职资格、培训、绩效牵引方式提升员工职业化水平，通过统一的高水平服务提供提升客户满意度，进而提升公司的整体业绩；
以干部管理切入分公司管理策略：
通过系统干部任命、培训、岗位轮换提升整体干部素质，降低公司运营风险；
4.5人力资源管理委员会
成立以董事长为领导、总部各中心负责人、分公司总经理、人力资源总监为成员的人力资源管理委员会，人力资源管理委员会负责制定薪酬策略、绩效策略、招聘策略、干部管理策略等内容，审批总部人力资源部提交的各种规划、计划，采取按照季度进行会务评审方式进行工作，人力资源管理委员会负责以下方面：
讨论批准公司级人力资源策略
讨论公司分公司副总经理以上级别人员的任命、考核
规划公司薪酬政策，提供薪酬指导方案
规划绩效管理政策，组织进行目标分解、绩效考评等工作
讨论确定公司用人准则和价值观
4.6干部管理
干部管理是迪信通公司目前人力资源管理急需要抓的重点，结合目前总部对各分公司业务链条的整合，我认为从根本上理顺主要依靠两个渠道：
第一个就是基于总部的预算体系建设以及执行，这也是绩效管理的基础，从财务角度对分公司的管理进行一定的控制；第二个就是对干部进行总体管理。
公司的干部概念主要涉及以下职位：
总公司、分公司经理级别以上的职员
各门店的店长、副店长
储备经理、店长
干部管理主要工作内容包括：
确定各级干部工作职责；
确定各级干部任职要求和评定办法；
确定各级干部聘用流程和考评办法；
确定各级干部培养、实习方案；
确定各级干部绩效管理办法；
确定各级干部调动、岗位轮换方法；
确定各级干部任命方法；
结合目前存在的实际状况，建议公司可以适当采取分公司总经理岗位轮换，轮换期建议按照两年期为单位。
4.7组织结构设计与职位说明书根据公司业务战略情况确定总部、各职能线、各分公司组织结构、岗位编制并发布，形成相对稳定的组织结构，同时根据目前人力资源配比情况，确定各类人员的编制，形成以经营业务单位和业绩指标为导向的灵活编制管理机制。
总部组织根据各类职位编制统一的职位说明书，形成统一标准，发放至各分公司执行；
4.8聘用管理
目前公司总部在聘用上总体感觉比较薄弱，无论是在工作流程标准还是具体操作上都存在很多问题，主要包括：
没有清晰的员工招聘、入职、转正、异动、离职工作流程，导致无法可依；
在人员聘用问题上比较随便，没有按照一定之流程进行面试，人力资源在招聘过程中起到的作用不大，导致各类人员入司时标准不一；
在与分公司招聘执行上总体感觉不是很流畅，总部招聘的人分公司接收的不是非常好，反过来分公司也认为总部在招聘方面与实际需求之间存在一定的差异。
在员工实习管理上不够深入，人员派出后跟踪交流不及时，导致新人流失严重。
在与北分公司齐总沟通后，对公司目前的聘用建议从以下几个方面入手：
规范公司与聘用有关的各种工作流程，形成标准文档，以公司名义发布执行；
对总部各级管理人员进行有关聘用管理员工的培训；
构建基于岗位的胜任能力模型，形成岗位招聘标准，便于集团内部按照统一标准招聘；
根据总部和各分公司编制计划确定集团招聘计划，并组织实施；
针对实习设定标准实习流程和考核办法，避免一刀切，同时加强实习管理；
4.9培训管理
培训管理是总部人力资源部必须要重点抓的项目之一，目前在与各分公司交流时，获得的大量需求都是来自于培训方面的，比如公司理念和介绍的、销售技巧、管理技巧等。
结合公司目前规模，我们建议建设迪信通商学院，商学院可以采取自营和外包方式进行，商学院主要工作内容包括：
课程规划：
根据公司目前管理现状，设计中高层领导培训、店长/储备店长培训、新员工入职培训、店员销售技巧培训、财务核算培训、资讯信息统计培训、人力资源管理培训、市场促销培训、采购培训、物流培训、手机维修培训、收银培训、行政管理培训等系列课程；
课程开发：
由总部牵头组织各分公司资深专家、人力资源人员、外部顾问开发各类课程，课程开发包括流程再造、课件开发、教材开发、授课方式开发等内容；
讲师聘用与认证：
建设内部讲师队伍，设计内部讲师任职资格标准，选拔和培训内部认证讲师，组织认证；
实施各类课程：
根据聘用、干部管理、绩效管理、任职资格管理等各个流程输出结果，组织实施各类课程，并对授课效果进行评价；
在培训管理实施上，建议各分公司负责店员销售技巧培训、新员工培训、收银培训等培训课程组织实施，其他培训由总部负责统一规划并组织实施；
4.10绩效管理
绩效管理是总部实施的人力资源管理重中之重项目之一，绩效管理内容包括：
三级目标管理体系建设（以KPI为基本思想，以BSC为基本内容）
公司一级目标管理（考核总部高管层、分公司总经理、管理层）
部门二级目标管理（考核所有部门经理、店长）
职位三级目标管理（考核全体操作类员工）
中高层经理的述职汇报制度：
按照季度对所有分公司总经理进行述职评审；
以自评和主管评价为主的绩效考核体系建设
以自我推动和持续改进为核心的绩效面谈实施办法
动态的KPI指标库和标杆管理
绩效管理对应的浮动工资计划和奖金计划
实施绩效管理的几个基本前提：
公司工作流程清晰；
财务预算体系和统计体系已经建立；
结合公司目前状况，建议绩效体系建设的步骤如下：
先做分公司总经理级目标设计和KPI体系；
第二步做总部一级目标管理和部门二级目标管理体系
第三步做分公司部门二级目标管理体系
第四部做总部各职位三级目标管理和KPI体系
第五部做各分公司详细职位三级目标管理和KPI体系
4.11薪酬管理构建基于内部岗位评估和外部薪酬调查结合的薪酬管理策略，兼顾内部公平和外部竞争力原则，薪酬管理主要面临的问题：
公司薪酬结构和标准没有统一
公司薪酬计算方法没有统一（主要指各地方的店员）
公司薪酬的公平性和保密性较差（主要是总部）
总部对于各分公司薪酬管理的约束能力较差，各分公司薪酬管理处于封闭状态
从对北京营业员的调查来看，目前迪信通实行的是低底薪＋高提成的方式，上不封顶，这是目前北京分公司在人力资源薪酬策略上较其他公司略胜一筹。
薪酬管理主要要做的工作是：
职位评估：
配合任职资格体系，评估内部岗位价值，形成各类职位的级别和薪酬差距；
薪酬调查：
调查同行业公司、同职类人员的薪酬水平和结构，形成外部薪酬参考点，确定我司薪酬策略；
优化薪酬结构：
提倡北京分公司对业务员的做法在全国推广
密薪制：
严格执行密薪制，各级各类人员互相保密薪酬（营业员除外）
业务员业绩明星评定：
根据销量、毛利率做全国业务员、组、门店业绩评比，形成正向激励机制
4.12任职资格体系
任职资格体系是目前针对集团公司职业化管理的一种好方式，针对目前迪信通状况，我们建议在其他人力资源体系模块都建立完善后规划任职资格体系，通过构建以双层职业通道为基础，以任职资格行为标准为核心内容的评审机制，在制度上解决对员工个人能力和价值的认定。
4.13人力资源统计与分析在各类人力资源流程和模块理顺后，对人力资源进行系统的统计分析是总部的一项重要工作职责，人力资源统计与分析建立在基于全国的人力资源管理软件基础上。
基于全国的人力资源管理软件包括：
基于全国管理的工号管理系统
基于个人和工号的个人电子档案系统
职位管理和监控电子化
聘用审批流程电子化
培训课程发布和实施电子化（条件允许情况下建设基于网络的培训平台）
绩效管理电子化
5.实施策略及步骤
5.1基于项目管理的人力资源开发步骤
针对目前公司人力资源状况，建议采取按照项目管理方式进行人力资源模块开发，成立专门的项目组，对人力资源流程、实施细则、各种表单，同时设计各类人力资源目标和计划，分解至各个分公司人力资源部，形成集团总部和各个分公司人力资源工作计划。
在人力资源开发项目管理上，建议由总部牵头，由分公司各个人力资源负责人参与方式进行，同时引入国际知名咨询专家/顾问协助来进行。
通过项目推动，提升现有人力资源从业人员的素质水平。
详细开发步骤见人力资源部工作计划
5.2实施策略及步骤
针对目前公司人力资源现状以及人力资源建设计划，在实施策略上采取总部统一规划，以模块之间的关联关系确定顺序，分公司试点运行之后再推广策略，具体策略包括：
最高领导者的大力支持（也包括各分公司总经理）
以总部统一规划，分公司参与原则进行，对于分公司比较成熟的人力资源管理经验在全国范围内推广；
组合公司人力资源团队，以项目工作小组、每周例会、集中培训方式统一人力资源管理工作思路；
以上海、北京、合肥、温州、宁波、郑州公司为重点实施对象，兼顾其他公司；
在人力资源各个模块实施的步骤上，建议采取如下几个步骤：
第一步人力资源基础工作，主要包括：
公司业务流程整合，此项为公司各项人力资源工作的基础；
全集团所有组织结构图（公司全部、集团、分公司、各职能线）、岗位职责及职位说明书编制，这是人力资源之第一模块，配合公司业务流程整合完成；
规范招聘流程、干部管理和实习流程、员工档案管理流程、工号管理流程、考勤流程等基础工作，把基础工作做扎实、稳定；
第二步人力资源深化工作，主要以流程和确定标准为主，包括：
设计干部选拔和聘用标准，对现有所有干部进行评价，配合培训和实习机制培养、选调干部；
公司目标分解，KPI绩效考核指标确定，绩效管理制度流程等，按照绩效管理模块工作思路逐步开展
规划培训体系，重点门店销售人员系列、店长管理系列课程、公司中高层人员系列课程、公司文化宣导系列课程，同时在全公司范围内选拔、培训、聘用内部讲师体系；这是分公司对总公司最急迫的要求；
薪酬体系建设，根据公司目前任职情况和发展需要，确定公司整体薪酬方案并在全公司范围内推广；
第三步人力资源提升工作
任职资格体系建设，通过系统实施任职资格体系，规划公司内部职位晋升机制，提升员工职业化水平；
人力资源分析，通过持续人力资源分析，为业务一线提供决策参考依据。
人力资源流程再造
5.32006年人力资源部重点、计划和目标
5.3.1.2006年人力资源部工作重点将放在以下几个方面：
升级会员 