不能回避的问题-利益和激励.pps

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不能回避的问题利益与激励,许玉林,人才战争,再次告诉我们：

为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？

您将如何长久的留住他们？

是的，金钱的确很重要但是,重要的思考,人力资源管理的核心命题：

找到企业所需要的人建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作有效的激励平台人为什么重要？

人为什么难管？

员工激励与人力资源职业发展计划,关于激励和满意度的调查,员工的需要,盖洛普公司的调查良好的工作场所1、员工对自己的工作感到满意；2、员工还要有良好的业绩。

员工的12项需要（薪酬福利除外）1、在工作中我知道公司对我有什么期望；2、我有把工作作好所必须的器具和设备；3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；,5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7、在工作中我的意见一定有人听取；8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9、我的同事们也在致力于作好本职工作；10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我进步；12、去年，我在工作中有机会学习和成长。

几个值得思考的问题：

企业需要什么样的人？

用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？

什么东西会激励员工努力工作？

为什么要保证员工的利益？

薪酬是如何决定员工的行为的？

满意就一定取得工作绩效吗？

为什么员工总是感到不满意？

什么是公平？

三个案例：

无效的激励我是如何工作的不是激励的错误因为我要的比你给的多不需要激励劳动力市场决定了我的价值,.一、没有利益的激励是经营者不负责任的欺骗,实现公司远景目标的可能性,激励,当期收益取得的现实性,个人职业发展的客观性,1、什么因素激励员工,实现公司远景目标的可能性企业的发展目标是什么？

企业的目标在期望的时限内是否可以实现？

是谁在决定公司的战略与发展？

经营者做正确的事是那些人在完成公司的发展？

管理者正确的做事企业的社会声望,个人职业发展的客观性企业的目标和个人的目标是什么关系？

是否具备个人的目标期望和实现的条件？

组织中是谁决定我的前途？

达求个人期望目标的可能性有多大？

个人的延期收益是什么？

工作承诺提供发展机会,外部承诺建立工作契约履行关系工作任务由他人决定实现任务所需的行为由他人决定工作的目标由管理层决定目标的重要性由他人决定,内部承诺建立权力与责任关系工作任务由自己决定自己决定实现任务所需的行为工作的目标由个人和管理层共同制定目标的重要性由自己决定,当期收益取得的现实性个人的当期收益是什么？

短期内个人收益增长的可能性？

通过个人努力改善当期收益的可能性？

当期收益与个人当前生活的保障关系？

如果当期收益不足，是否可以从延期收益中得到补偿？

组织内部组织外部,利益,企业,经营者,员工,客户,经销商,供应商,2、利益共享才是激励,3、人力资源管理的困惑,是激励，还是控制？

（控制是管理的最高原则）谁的利益最大化？

（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？

（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？

（满意度是什么东西）,动机,行为,成绩,奖励（外在、内在）,对奖励知觉的公平性,满意度,二、满意度是什么,1、工作满意度是工作动机最显著的结果,工作满意度问题是回答员工需要什么员工需要的企业可以满足员工需要的企业不可以（或不能）满足员工需要的不是企业所需要的企业不关心员工是否需要，只关心企业的需要企业和员工的需要是共同的,传统的观点：

激励因素不满意满意,赫茨伯格的双因素理论,保健因素不满意没有不满意激励因素没有满意满意,双因素理论的研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：

保健因素：

工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活激励因素：

成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,内因取向型工作动机与过程取向型工作动机,需求等级（马斯洛）人类需求理论（奥尔德弗）双因素理论（赫茨伯格）内在动机（德切）工作特点模型（哈克曼和奥尔德姆）流理论（奇克林特哈米奇）,综合的观点卢比孔模型（黑克豪森和戈尔维策）自我约束理论（库尔）,公平理论（亚当斯）认知不一致论（费斯廷）VIE模型（弗罗姆）成就激励理论（麦克雷兰、阿特多森、黑克豪森）形象理论（比奇和米切尔）角色激励理论（迈纳）,目标设定理论（洛克）自效理论（班杜拉）控制理论（卡弗和沙伊尔）控制理系统模型（洛德）行动约束理论（哈克）,内因,过程,2、何为工作满意度,工作满意度是指在工作环境中一个人工作价值的实现所产生的愉快或积极的感情状态。

工作的实际价值与个人价值的区别抱负水平的改变解决问题的行为,工作满意度的影响因素,个人因素个人利益是否得到保护实现的期望自尊自身价值,工作因素工作质量工作压力工作环境工作条件,实际价值和名义价值的区别,稳定的满意,抱负增加,抱负水平不变,积极的工作满意,固定的工作满意,屈从的工作满意,虚假的工作满意,固定的工作不满意,建设性的工作不满意,发散的不满意,抱负水平降低,抱负水平不变,曲解的看法,没有解决新问题的尝试,解决新问题的尝试,工作满意度的不同形式,积极的工作满意一个人觉得对他的工作满意，通过提高其抱负水平，试图获得一种更高水平的满意。

因此，在对工作环境的某些方面上的“创造性不满意”可能是这种形式的一个有机组成部分。

稳定的工作满意一个人觉得对工作满意，但只是被激励去维持抱负水平和满意的愉快状态。

因为很少工作动力，所以抱负水平的增长主要集中在生活的其他领域。

屈从的工作满意一个人模糊地感觉到工作不满意，并降低抱负水平，以便在更低的水平上适应工作环境的消极面。

通过降低抱负水平，一个人能够重新获得满意的积极状态。

屈从的工作满意与个人的工作状态、业绩和努力程度的减少以及对变革的抵制相联系；与组织的适应性和运行效率的降低相关。

建设性工作不满意一个人觉得对工作不满意，然而由于保持着抱负水平，他依然想忍受足够的挫折，尝试去解决问题并进而主宰环境。

另外，适合的行动概念提供了目标定向和改变工作环境的动力。

消极作用：

人员不稳定怠工积极作用：

组织变革的参与和推动对不满事物的目标进行修正,固定的工作不满意一个人觉得对工作不满意。

虽然保持着抱负水平，但是他不努力通过解决问题的尝试去主宰环境。

由于挫折阻止了防卫机制，似乎没有解决问题的可能性。

因此，这个人沉湎于他的问题中，并且也不排除会有“病态”行为的发展。

虚假的工作满意一个人觉得对工作不满意。

面对不可解决的问题，对工作环境感到失望，同时又保持着他的抱负水平，例如，因为一个特定的成就动机或强大的社会规范，被扭曲的看法或对消极的工作环境的否认可能会产生虚假的工作满意,能力,激励,机会,绩效,三、激励是现实与管理的技巧,整合的激励模式,高成就需求,高成就需求,公平性比较,产出,产出,：

投入,a,投入,b,公平性比较,产出,产出,：

投入,a,投入,b,组织奖励,组织奖励,个人目标,个人目标,个人绩效,个人绩效,个人努力,个人努力,机会,机会,能力,能力,绩效评估,标准,绩效评估,标准,客观的绩效,评估系统,客观的绩效,评估系统,强化,强化,主导需要,主导需要,目标引导行为,目标引导行为,有效的激励计划利益激励三个问题：

员工应获得什么样的薪酬？

为这份薪酬员工应付出多少劳动？

员工能付出多少劳动？

有效激励利益回报机制,四、员工流失的原因不是因为利益为什么,维持员工队伍稳定的基础是什么？

人员流失原因分析是否进行离职面谈？

是否进行态度调查？

应该考虑以下几个方面的问题：

1、薪酬,薪酬是否缺乏竞争力?

是否公平?

1.调查薪酬水平（市场调查）2.职位评价3.绩效奖励（例:

员工培训）4.绩效工资5.员工参与,二、职位,组织提供的工作岗位是否具有发挥能力和发展的空间1.技能多样性2.任务重要性3.自我管理4.反馈5.学习与发展,三、工作绩效,是否存在职责不清?

绩效标准是否明确?

绩效反馈是否准确及时?

绩效评价是否公平?

1.设立难度较大但可以实现的绩效目标2.和员工协商一致达成绩效目标3.工作绩效的程序性反馈4.绩效评价技术,四、员工培训,上岗引导是否有困难?

是否对员工提出不合理要求?

1.能力和信心2.技能提高3.新技能和任务多样化4.恰当的上岗引导,五、员工职业发展,员工的职业期望如何?

员工流动性有多大?

1.员工在组织内工作经验的增加2.评价中心3.内部提升4.对工作岗位的适度宣传,六、责任,员工是否具有责任使命1.解释组织的使命、价值观和战略2.鼓励员工进行广泛的讨论3.所有员工进行面对面、开放、坦诚的沟通4.鼓励员工对工作系统提意见5.变革前进行广泛的讨论与咨询,七、群体凝聚力,组织是否具备发展所必须的内聚力1.团队工作2.团队建设,八、招募甄选提升,根据个人能力进行甄选和提升,九、适度宣传工作岗位,切忌对新员工作出超过公司实际的承诺,