年中工作总结及下半年工作计划.docx

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年中工作总结及下半年工作计划

年中工作总结及下半年工作计划

转眼间，一年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的

支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本

职工作。

通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而

且个人工作能力也得到较大的提高。

现将半年来的工作情况总结如下：

　　一、上半年工作总结：

（一） 、知识管理

　　20ss 年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公

司原有的 km 推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、

过程导向化、知识创新化。

通过近半年的施行，达到了较好的效果。

　　数据回顾：

（1）、20ss 年集团知识管理考核积分卡（截止 5 月）

　　说明：

截止 5 月，集团平均分为 87 分，90 分以上的有 25 家;80

分以上的有 34 家，最低分为 57 分;并列 100 分的有 14 家（包含集团

职能部门），黄石公司集团并列第一，华南第一。

去年同期排名 43 名。

（2）、20ss 年集团知识管理考核——个人积分

　　说明：

员工平均积分年累计为 18.85 分，排名前列。

　　（3）、20ss 年集团知识管理考核——频道点击

　　1、培训覆盖面力求 100%

　　20ss 年，集团调整了考核要求，形成了以 CKO 频道为核心的考

核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了 CKO

积分办法。

对此，公司也作出了相应的调整，并在 3 月至 5 月对各部

门进行相关培训。

通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推

荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。

各部门通过培训，KM 推进氛

围较好，员工自觉使用 KM 工具并达到可喜成果。

　　2、组织成立项目小组

　　3 月成立 QC 小组，主要围绕“如何提高 KM 积分卡在集团的排名”

展开项目攻关。

4 月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。

每

月回顾总结，遵循 PDCA 原则达到预期目标。

通过项目攻关，我们

规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

　　3、迎接集团 KM 现场审计

　　3 月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知

识管理推进工作，高度赞扬了我司的 KM 推进工作，认为我司亮点很

多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。

本次查核我

司成绩为 99 分，为第一批查核单位。

　　4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

　　4 月 28 日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与 QC 成果发布

会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及

各职能部门知识管理和 QC 工作者 200 余人共同参加了此次盛会。

　　在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获 4 项荣誉，着实给力。

（1）、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称

号（全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有 6 名）;

（2）、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”（KM 推进团队

集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的 KM 推进考核细则在知

识管理精英论坛上被集团老师分享推荐）;

　　（3）、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

　　本次年会上，集团高度评价我司的 KM 推进工作，通过交流学习，

其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的

工作给予了充分的肯定。

（二） 、现场管理

　　数据回顾：

　　1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能

部门和生产部门考核不均衡”等现象;

　　2010 年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对 6S 推进有

抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严

重。

”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认

为与优秀无缘，索性放弃。

针对这种情况，20ss 年公司调整考核思

路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成

会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考

核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

　　2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，

持续开展部门自查和班组自查;

　　按照 20ss 年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，

周自查已经成为部门的习惯。

各部门均形成以部门部长和部门 6S 推

进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周

整改事项。

各部门或班组 6S 推进氛围较好，例如综合部小车班成员

主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现

场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现

场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进

技巧，回顾现场管理存在的问题。

　　3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

　　公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮

点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅

炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。

班组示范点及亮点的

宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

　　4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗（蓝

旗）”管理策略，鞭策部门力争先进。

　　（三）、包装有效工时

　　数据回顾：

　　1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。

3

月成立“包装有效工时”QC 项目小组，成员包含生产部、人力资源部

及包装部成员。

月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，

并解决存在问题。

　　2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方

法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效

工时数据。

　　3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。

按照生产

部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支

持“开三班”生产。

与 2010 年同期比，产销量增长，生产人员减少，

达到了“减员增效的”目的。

　　（四） 、E-HR 人事信息管理

　　E-HR 人事信息管理为 20ss 年新增职责，通过半年的学习和实

际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

　　1、员工自助查询。

　　2、积极学习新操作手册，月度 erp 维护正常，集团月度查核没

有出现异常。

　　3、参加华南区域 ERP 人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，

顺利取得结业证书。

　　二、上半年工作不足：

　　1、深入一线不够，基础工作缺少根基。

对基层员工的需求情况

了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

　　2、管理缺乏魄力。

主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟

到、早退现象时有发生。

　　3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。

对

集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。

例如

对集团包装有效工时的理解不深，导致 HR 绩效积分卡多次失分。

　　4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历

与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

　　5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符

合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

　　三、下半年工作计划：

　　1、知识管理

（1）、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立 KM

文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

（2）、总经理特殊门户的搭建。

积极争取集团的资源，力争成为

第一批试点单位，为公司高管定制专有的 KM 门户。

　　（3）、进一步完善审批流程。

　　（4）、网上调查、时间管理模块的推进。

　　我们的目标：

总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，

奋力跻身集团前 12 名。

　　2、现场管理

（1）、持续开展旺季综合检查。

（2）、部门 6S 专员培训学习，加强检查的能力。

　　（3）、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管

理人员比对图文规范现场。

　　3、有效工时管理

（1）、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

（2）、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工

时的深入理解。

　　4、E-HR 人事信息管理

（1）、员工照片维护;

（2）、按照集团要求维护培训信息等特殊信息;

　　（3）、学习薪酬管理模块的操作。

　　销售上半年工作总结与下半年工作计划范文

　　销售工作，是以结果为导向的工作，2016 年上半年已结束，总

结工作成果如下：

　　上半年工作回顾：

　　今年公司继续了 2015 年回款紧张，流动资金严重不足的状态，

时常出现供应商付款艰难，销售员借款困难的现象，所以有计划的对

账开票，积极催收货款成为今年工作的重中之重。

在公司领导的有序

安排，时时提供详尽的资料，以及大力的监督下，开票回款工作实施

较为顺利。

　　产品种类：

　　代理产品：

标准通用刀具方面的代理，包括 KORLOY、京瓷、

三菱、OSG 等，复杂及相关刀具方面的代理包括 DTR 滚刀、DATHAN

插齿刀、拉刀、金刚石滚轮等，另外还有比较重要的是整体硬质合金

刀具（包括标准与非标的钻头、铣刀、铰刀等）供应商厂家的选择。

对

于供应商来说，我们是他们的客户，他们也是像我们服务我们的客户

一样在服务我们，但是不知道为什么，我们与供应商之间的关系并不

是很默契，偶尔会有不付款不发货、不投产、货期不能够提前、提供

产品不合格也不处理等不给力的现象发生，不能够像我们销售站在客

户角度去考虑问题一样，急我们所急，帮助我们解决困难，这种情况

只能说明供应商还不够重视我们，我们的采购量可能也不大，所以希

望公司可以重点的培养几个给力的供应商，在我们需要帮助的时候也

可以伸出援助之手。

　　钢制刀体的非标刀具：

BT、HSK 等接口的非标镗刀体目前市场

上的竞争对手越来越多，目前碰见的有力对手当属廊坊百斯图，其成

立于 2009 年，短短几年时间，其销售业绩早已超过千万，现已被厦

门金鹭收购，专门针对于钢制非标刀具进行开发，其产品质量及价格

都非常有竞争优势，几次比较，均以失败告终。

　　超硬类刀具：

我司目前在超硬刀具方面制作较多的是导条刀制作

及修理、非标刀杆、铰刀、绗磨头等产品，多为技术含量较高的高难

度产品，虽然多数都已成功，但是有一些经过了多轮的实验，公司与

客户都付出了很多。

总结下来，很多困难的产品不是我们主动要求制

作的，或是客户提出的实验要求、或是为了开发一个新客户而寻找的

切入点，是被逼出来的绝路逢生，但这并不是公司发展的本意。

众所

周知，具有可持续消耗性的产品有刀片和铰刀的新品制作，另外就是

承接各种超硬刀具的修磨业务。

修磨业务我司一直在努力承接，但刀

片与铰刀的业务一直不是特别饱满，刀片有标准与非标之分，我司目

前只针对于老客户使用量较大的非标刀片进行生产，标准刀片基本不

做生产，这将损失一部分市场，所以公司可以适当的将常用的标准刀

片的库存建立起来，从而提高竞争优势，不过这又会陷入价格战的漩

涡，其中的利弊还需领导做决断。

　　市场主要方向：

　　汽车零部件厂家依旧是我公司主要客户，其中动力与传动系统一

直是我司主攻方向，也是我们销售员多年主攻的方向，但是一台汽车，

上面除了动力与传动系统之外，还有转向和底牌系统是属于机械加工

范畴，可以进行业务拓展，包括转向器套筒、转向节（钢制、铸铁、

铝）、齿轮齿条、差速器、分动器、半轴、车桥、球头等，部分产品

已经成为我们的客户，但由于地域及人员差异，不能够进行资源整合

与资源共享，所以就要靠自己拓展视野，学习相关知识，以备不时之

需。

　　另外，航空航天市场潜力依旧巨大，国家对于航空航天事业的投

资数以百亿，相比军工行业有之过而无不及，并且航空航天所使用的

刀具，大多以超硬刀具为主，这也是我司的优势，虽然同种产品销量

与量产的汽车行业不能相比，但是其价格高昂，种类繁多，消耗量也

很客观，所以是一个值得拓展的市场。

目前我司与 XXX 航空发动机

合作较多，可以先从这里努力，使我司有一天能够进入航空领域的供

应商，那么超硬刀具业绩将会有显著的增长。

　　下半年工作计划：

　　积极的回款与对账政策，在下半年的工作中，依旧要努力贯彻实

施下来，尽全力减少公司的欠款，增加公司的流动资金，从而对公司

的正常运营有一个良好的保障。

　　机械加工所涉及的行业，包括数控机床（备品备件）、工装夹具、

切削刀具、冷却液油品和产品工件共五大类，其中数控机床厂家当属

龙头老大，他可以包含于其他四个行业，它可以直接与客户谈判，实

现整个产品的生产，完成交钥匙工程，不过机床属于非消耗型产品，

同一个客户，一笔订单完成后，短期内不会再有业务，而切削刀具、

冷却液油品和产品工件这三类属于可消耗型行业，也是我们公司接触

较多的三个行业，而目前的销售模式往往都是进口产品国产化，或者

逐一替换其他厂家产品的形式，很少有国产厂家可以直接与机床厂家

配合进行交钥匙工程。

　　目前国内较流行的交钥匙工程，可以划分为三个档次，第一是以

德国格劳博为代表的欧美生产线，其生产线所使用的产品大约有 90%

以上均为进口，其价额昂贵，不是一般企业所能承受的。

第二是以日

本山崎马扎克为代表的日韩生产线，其生产线所使用的产品大约有

60%以上均为进口，机床为合资产品，工装夹具为国内制造，但是电、

气、液控制单元要采用日本进口，切削刀具大多选择日本三菱与 OSG，

冷却液油品也是日本进口，有时产品工件初期也要是日本锻造后发到

国内生产，不过生产线的稳定性还是值得认可的。

第三就是以沈阳机

床为代表的国产生产线，按照常理来看，其配备的产品应该均为国产

才对，但事实却恰恰相反，特别是刀具这一类产品，所配备的刀具大

多都是进口产品，最次也是台湾的，所以我个人认为，在我们能力允

许的情况下，做生产线初期的刀具配套，也会有较大的市场，这样也

改变了我们以往的逐一替换的销售模式。

　　虽然案例有成功也有失败的，但是我个人认为，在销售人员及公

司的综合能力允许的情况下，可以进行生产的初期陪刀，以改变传统

的替换刀具的销售模式，但并不是完全放弃以往的熟悉模式，两者相

结合，实现最终的业绩目标。