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生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析
--浅析吉利汽车供应链
六小龄童
指导老师:
杨栋
2010年12月26日
摘要
供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是现代企业运营管理的核心模块之一，如何有效的处理好供应链管理与企业战略的契合关系，供应链系统中各环节之间的整合与效率问题，就变得至关重要。
浙江吉利控股集团有限公司作为中国国内汽车行业十强企业，特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
这其中离不开吉利集团优秀的供应链管理体系。
本文将结合吉利集团的具体情况对其供应链体系进行全面系统的分析，并对其中存在的不足提出合理化建议。
关键字：
供应链管理企业运营管理供应链体系吉利集团
引言
第一章吉利公司简介
一、公司简介
二、吉利公司旗下品牌
三、吉利公司核心竞争力
四、吉利公司的企业理念和经营宗旨
第二章吉利供应链体系介绍
一、供应链体系全面变革
二、吉利供应链体系现状
三、吉利供应链体系具体分析
（一）吉利采购的全球化战略
1、吉利采购现状
（1）吉利采购转型
（2）采购供应链管理系统平台
（3）“一低三高”原则
2、全球化战略
（1）建立全球供应体系
（2）零部件全球化采购
（二）准时化物料供给管理
1、实行看板管理
（1）分厂内部实行看板阶段
（2）条形码扫描阶段
（3）外部供应商进行看板试点阶段
（4）三方物流电子看板阶段
2、开发P—SCM系统
3、实现准时化生产
（三）吉利销售管理分析
1、销售模式
（1）分品牌销售
（2）地区分销
（3）网络选购
2、分销商
（1）建店要求
（2）政策内容
（3）4S店建设要求
（4）店面管理
第三章吉利供应链的不足之处及相关建议
引言
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
编辑本段供应链管理的目标和目的
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。
本文介绍的内容主要是针对浙江吉利控股有限公司的供应链管理进行全面系统的分析，包括对其供应链下的物流管理、库存管理、采购管理、供应商管理和销售管理等进行分析，在此分析的基础上提出吉利集团供应链管理中的不足和本课程小组的意见。
第一章吉利公司简介
浙江吉利控股集团有限公司是中国国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。
特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值达到105亿元，连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业，跻身于国内汽车行业十强。
2009年12月23日，成功收购沃尔沃汽车100%的股权。
一、公司简介
浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的台州的临海、路桥、宁波、和上海等地建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产30万辆整车、30万台发动机和20万台变速器的生产能力。
2005年在湘潭、兰州等地又建立了两个新的整车制造基地，建成后集团综合产能将达到40万辆。
浙江吉利控股集团有限公司现有吉利豪情、美日、优利欧、SRV、美人豹、华普、自由舰等七大系列30多个品种的轿车；拥有1.0L（三缸）、1.0L（四缸）、1.3L、1.5L、1.6L、1.8L等六大系列发动机；拥有JLS160、JLS160A、JLS110、JLS90、Z110、Z130、Z170等七大系列变速器。
上述产品均通过国家的3C认证，达到欧III排放标准，其中4G18、4G10发动机已经达到欧IV标准；吉利拥有上述产品的完全自主知识产权。
浙江吉利控股集团有限公司在国内建立了完善的营销网络，现拥有286个4S店、489家品牌经销商和569家服务站。
2005年通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近15万辆，同比增长50%以上；出口近7，000辆，同比增长60%以上；实现销售收入近66亿元，同比增长40%以上；实现利税近9亿元，同比增长35%以上；全国轿车市场占有率达到5.25%，经济型轿车市场占有率达到23.78%；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。
自2001年吉利汽车正式列入国家汽车产品公告并开始市场销售以来，累计销售各类吉利轿车近45万辆，所销售的轿车均属于自主创新产品。
2004年，吉利牌系列轿车被授予浙江省名牌产品；2005年，吉利商标获得浙江省著名商标；2005年10月，吉利商标被认定为中国驰名商标。
浙江吉利控股集团有限公司在国际市场开拓方面也取得突破性进展，截至2005年底，在海外已建有18家代理商和108个销售服务网点，累计出口近16，000辆吉利汽车。
浙江吉利汽车控股集团有限公司投资数亿元建立了吉利汽车研究院，其总部设在临海，在杭州建有分院，在宁波建有发动机研究所、变速器研究所，在路桥建有电子电气研究所。
吉利汽车研究院拥有较强的轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出2-3款全新车型和机型。
在汽车造型设计开发、发动机、变速器和汽车电子电气设计开发方面拥有行业顶尖的技术专家和技术力量，2005年获得各种专利101项，发明专利7项；自主开发的4G18发动机，升功率达到57.2kw,处于国际先进水平；自主研发的自动变速器，填补了国内汽车领域的空白；自主研发的EPS，开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统先河。
2005年，吉利集团被评定为“国家级企业技术中心”和“省级高新技术研究开发中心”。
浙江吉利控股集团有限公司为实施国际化战略，已制定出未来十年的规划蓝图，即到2010年，将推出十五款全新车型，八款发动机，六款手动变速器，六款自动变速器，三款电子无级变速器，一个油电混合动力项目和一个赛车项目；到2010年，将实现产销100万辆目标，其中国内市场份额达到8％，吉利汽车将成为国内经济型轿车的首选品牌；到2015年，将实现产销200万辆，其中三分之二出口，在国际市场份额将达到2.5％，吉利汽车将成为国际知名品牌。
为实现上述战略目标，吉利集团已经在品牌营销规划、业务流程再造、经营管理创新、人力资源整合、企业文化建设、全面实施信息化等方面展开卓有成效的工作。
二、吉利公司旗下品牌
集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。
现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。
上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。
自吉利1998年第一辆车下线，吉利先后拥有了经济型轿车美日、豪情；中级轿车自由舰、华普、金刚；以及跑车美人豹。
从中不难发现，吉利正在经历着一条由下而上的自主品牌成长曲线。
在子品牌上，吉利已经从豪情、美日向自由舰、金刚成功过渡，正是凭借自由舰、金刚的出色市场表现和反应，吉利在车市这块大蛋糕中切出了属于自己的越来越大的份额，2004年吉利轿车在国内销售达到101611辆，市场占有率达到4.5%，在国内轿车市场排名由2003年的第十位跃居到第七位，在经济型轿车市场占有率达到21.4%；06年前2个月，吉利销量高达35514辆，一举挺进乘用车销量第五名，而跃进“前五”对吉利来说还是首次，吉利正不断提高其在中国车市的分量。
吉利品牌的“积极向上”，不仅从市场中获得很大的利润回报，而且在品牌形象上也有望脱掉赤贫的帽子。
从市场得来的信息是，吉利自由舰和金刚带给吉利最大的变化是促进了吉利用户的结构从低向上发展，趋向白领化，自从2005年吉利汽车成功推出吉利自由舰后，吉利的这种用户结构开始发生了明显的变化，尤其是今年金刚的推出，使得这种变化尤为突出。
在目前金刚的用户中，年轻的白领用户占据40%，其中以大学教师、窗体顶端窗体底端公务员、中小企业老板为主。
三、吉利公司核心竞争力
吉利汽车提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。
公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由顾客来评判。
一切竞争归根到底是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。
一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。
即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
四、吉利公司的企业理念和经营宗旨
一、企业理念
浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！
二、经营宗旨
发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车,所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状.谦虚好学,不断提高,是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点,让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。
第二章吉利供应链体系介绍
中国汽车产业竞争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部件供应链体系的竞争。
吉利汽车供应链体系也随之发生了全面系统的变革。
一、供应链体系全面变革
2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面领先竞争转型。
在这一核心思想指导下，吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，“一低三高”战略（高技术含量、高品质、高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体系带来了颠覆性变革。
以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。
目前，吉利开始实施供应商快速准入制，凡是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右时间就能够完成准入。
此外，元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一系列措施的出台和实施，成功实现了吉利供应链体系的转型和突进。
据了解，近三年来，吉利已经淘汰了385家不合格供应商，2009年也将淘汰掉10%左右的不合格供应商。
吉利汽车相关负责人告诉记者，3年内，吉利将建设以40家核心供应商为中心的供应链平台，一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作。
吉利刚下线的首款C级车———帝豪EC825，就有来自全球12个国家和地区的优秀供应商参与到零部件供应中。
二、吉利供应链体系现状
吉利在供应链体系建设上的成功转型后，吉利汽车供应链的结构体系如下图：
吉利公司已经通过看板管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。
通过技术手段将看板电子化，并通过网络技术将数据传送至供应商，解决了供应链信息传达的瓶颈。
高度集成SAP和SCM系统，将SAP中的物料需求计划、库存信息通过SCM系统与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪费。
吉利的供应链流程大致是原材料商—>零件商—>部件商—>总装—>分销商—>零售商—>消费者。
前向主要有原材料商、零件商和部件商。
吉利汽车的零部件分为两块，一块是自己组装生产；另一类是有其他供应商进行供货。
零部件供货上吉利采取了全球化战略和日供货的策略，全球化战略表现为与其余各大世界配件厂商的合作，如：
江森控股、佛吉亚集团、浙江利民集团、阿克苏诺贝尔、韩国大义集团等等，这些零配件都是由当地的该公司的生产基地配送，无需远程运输；日供货策略则是学习丰田的零库存管理思想，要求供应商在当天当时进行供货，为了保证这一管理思想的实现以及使供应商满足日供货的需求，吉利依据日供货和“三高一低”的原则：
高技术含量、高品质、高性能、低成本。
依此对供应商进行了筛选，不符合要求的供应商一般会被吉利剔除，但是目前吉利的很多供应商无法满足这些要求，而吉利也没有寻找到更好的合作伙伴，筛选后的供应商如果达不到日供货则可以通过吉利自建的3PL公司来进行货物中转，以保证日供货。
同时，为了加快吉利汽车的生产效率，吉利引进了P—SCM系统，通过P—SCM系统与供应商之间建立一个信息交流平台。
供应商可以在这个平台得到进行供货的所有数据。
供应商就只要按照这个供货单进行供货。
接到供货信息之后，供应商立即向需要零配件部件厂或者整车厂供货。
销售渠道上，吉利采取的是分级销售渠道，分为一级分销商、二级分销商和三级分销。
吉利品牌拥有国内一级经销商349家。
并且吉利汽车一直以来很注重二、三级及以下市场的开发，随着今年国家鼓励汽车下乡的政策出台，吉利在开拓二、
三、吉利供应链体系具体分析
（一）吉利采购的全球化策略
1、吉利采购现状
（1）吉利采购转型
吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，三高一低（高技术、高质量、高忠诚度、低成本）供应商选择战略的出台给吉利供应链体系带来了颠覆性的变革，以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式在综合欧美日等先进国家经验基础上进行了大胆的创新和尝试。
吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。
通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。
通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。
（2）采购供应链管理系统平台
采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。
（3）“一低三高”原则
吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本（包括物流、索赔、售后等所有环节的成本），是零部件的全过程成本。
2、全球化战略
（1）建立全球供应体系
2009年12月8日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。
在此前的吉利供应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家中资企业和一家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大的效益：
外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了合作伙伴，作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有更高层次、而同时又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国际合作中分享到更富竞争力的汽车，而这样的汽车产品是综合了技术、质量、性能、服务和成本的优势。
（2）零部件全球化采购
正在进行的洽购沃尔沃、世界顶级投行高盛3.3亿美元投资、2009年销量将实现高达50%的增长等，这些让2009年的吉利闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光环之下，吉利的零部件供应体系也在发生着巨大的变革，11月召开全球采购招商大会、12月与韩国大义集团成立专注于汽车内外饰研发与生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设的全球化正在深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应体系正在卓有成效的建立起来，而这将带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争力。
吉利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，只有这样才能满足到2015年成功推出多达42款车型的需求，采购体系要成为推动力，推动吉利成为世界级的著名汽车公司，而这里所说的采购已经不局限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以几家一起来合资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合资的各方是共赢的。
但是，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。
吉利坦言，选择合适的供应商，并让其以最有效的方式参与到整车的研发生产来，这对于加快新车型的开发、车型改进都具有十分重要的意义，因为车型的开放与改进是一个系统工程，不能因为没有合适的轮胎而影响车型的上市。
吉利必须集中精力提高产品的核心竞争力，而将非关键零部件的生产交给供应商来完成。
有了技术实力较强的供应商，吉利就可以将许多外围的设计生产工作交给供应商完成，这不仅可以缩短产品开发生产的周期、降低成本、提高整体工作的效率，而且在技术含量、品质和性能上也能得到保证。
吉利表示，对于有声誉的优秀供应商，一周内便可以完成引进工作。
（二）准时化物料供给管理
吉利金刚汽车公目通过应用P—SCM系统，建立准时化物料供给体系，实现了拉动式的生产，优化了采购供应链。
为适应市场竞争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利公司的下线和量产之际，2006年，吉利金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。
在实施准时化物料供给体系以前，吉利公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：
一是仓库的管理费用由金刚公司承担；二是账目的准确性不高；三是零部件供给的及时性不高；四是信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低；五是供应链成本高，浪费现象严重（如零部件的纸箱包装）；六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。
要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供货条件，信息必须准确传递和运输必须快速高效。
而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。
针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。
2006年，公司正式批准建造三方物流仓库；2006年5月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。
三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产方式迈进重要的第一步。
最终取消三方物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。
金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法：
1、实行看板管理
看板管理的运行机制
看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。
金刚公司目前所运用的看板分为两种：
一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。
它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。
第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，可以循环使用的一种看板。
它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。
金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。
即2005年8月份以前在总装分厂内部实行看板；2005年9月份开始实施条形码扫描；2005年12月至2006年4月在外部供应商进行看板试点；2006年5月实施外部电子看板。
（1）分厂内部实行看板阶段
金刚公司从2004年3月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。
看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。
在拉动式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓库，采用看板来传达物料需求信息；依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。
金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程5个，考核管理制度1个。
每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析；组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。
（2）条形码扫描阶段
经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。
由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。
针对出现的各类问题，2005年9月成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。
通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于2006年5月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。
焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。
冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。
条形码扫描实现了看板物料的落地（整车下线）结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、“一车一档”生成与查询。
（3）外部供应商进行看板试点阶段
为进一步在外部供应商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。
现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。
集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。
现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶”方式。
为推广和应用现调部品集货
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