管理定律完整版.docx
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管理定律完整版
第一编领导
素养
蓝斯登原则
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：
美国管理学家蓝斯登
点评：
进退有度,才不至进退维谷；
宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。
卢维斯定理
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：
美国心理学家H·卢维斯
点评：
如果把自己想得太好，就很
容易将别人看到很糟。
本特利论断
领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事务。
提出者：
美国政治学家阿瑟·本特利
点评：
职为公职，当奉公尽职；权
非私权，勿行私害权。
皮尔斯定理
意识到无知才使我们充满活力
提出者：
美国贝尔电话电报公司实验
室著名科学家,“卫星通讯之
父”约翰·皮尔斯。
点评：
意识到无知,是有知的开始。
怀特定律
领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
提出者：
美国社会学家S·怀特
点评：
内得外无失，远服近自安。
蜕皮效应
许多节肢动物和爬行动物，生长期间旧的表皮脱落，由新长出的表皮来代替，通常每蜕皮一次就长大一些。
点评：
能不断超越自己，才有希望
最终超过别人。
克里奇定理
没有不好的组织，只有不好的领导。
提出者：
美国军事家克里奇
点评：
好领导是好组织的塑造者。
忠诚定律
忠诚起自上层。
提出者：
英国德尔塔工业金融公司前
总裁L·凯特寇德
点评：
没有相互信任,不可能有相互
忠诚。
特里法则
承认错误是一个人最大的力量源泉。
提出者：
美国田纳西银行前总经理L·
特里
点评：
改正错误是走向正确的第一
步。
比伦定律
若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。
提出者:
美国考皮尔公司前总栽F·比伦
点评：
害怕失败,即等于拒绝成功。
统御
克里夫兰法则
成功的领导艺术的标志是，当事成之
后，被领导者均认为"事情是我们自己做的"。
提出者：
美国政治学家H·克里夫兰
点评：
最高明的领导，能使下属自
己领导自己。
例外原则
为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。
提出者：
美国管理学家泰罗
点评：
分权可调动积极性，执要则
不失主导权。
古狄逊定理
一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。
提出者：
英国证券交易所前主管N·古
狄逊
点评：
领导者的最大本事，是能让
下属发挥最大本事。
沃特曼定律
重视就是一切。
提出者：
美国管理学家B·沃特曼
点评：
一心不重，万事皆轻。
艾德华定理
高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。
提出者：
英国BL有限公司前总裁M·艾
德华
点评：
有好的领导集体，才会有好
的集体领导。
刺猬理论
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定的距离，以免互相刺伤。
点评：
保持亲密重要方法，乃是保
持适当的距离。
拜伦法则
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
提出者：
美国内陆银行总裁D·拜伦
点评：
既信之，则用之；既用之，
则由之。
吉尔伯特定律
人们喜欢为他们喜欢的人做事。
提出者：
美国管理学家瑟夫·吉尔伯
特
点评：
一个喜欢下属的领导，下属
没理由不喜欢他。
架空效应
房屋、器物下面用柱子等撑住而离开地面。
喻指对某人表面推崇却暗中排挤，使人失去实权。
点评：
愈是没分量的人，往往也愈
怕被别人架空。
布朗法则
有意义的对立是一种管理技巧。
提出者：
美国财星集团管理顾问S·布
朗
点评：
只为对立而对立，无异于故
意制造矛盾。
沟通
拉吉舍夫定律
我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。
提出者：
前苏联经济学家A·H·拉吉
舍夫
点评：
情与情能相融,心与心易相通
白德巴定理
能管住自己的舌头是最好的美德。
提出者：
印度古代哲学家白德巴
点评：
善于约束自己嘴巴的人，会
在行动上得到最大自由。
布朗定律
一旦找到了打开某人心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开他的某些心锁。
提出者：
美国职业培训专家史蒂文·
布朗
点评：
知道别人最在意什么，别人
的意愿就会在你的把握之中。
沟通的位差效应
来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
提出者：
美国加利福尼亚州立大学
点评：
平等造就信任,信任增进交流
乔治定理
有效地进行适当的意见交流对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
提出者:
美国管理学家小克劳德·乔治
点评：
上能通,下情可致；下不隐，
上令必达。
共振效应
两个振动频率相同的物体，当其中有一个发生振动时，另一个即被引起振动。
点评：
没同向就没同步,有共振才有
共鸣。
欧弗斯托原则
说服一个人的时候，开头就让他不反对，是实在要紧不过的事。
提出者：
英国心理学家E·S·欧弗斯
托
点评：
要使人不反对,先令人不反感
威尔德定理
人际沟通始于聆听，终于回答。
提出者：
英国管理学家L·威尔德
点评：
说的功夫有一半在听上。
古德曼定理
没有沉默就没有沟通。
提出者：
美国加州大学心理学教授古
德曼
点评：
当能够心领神会的时候，沉
默便胜过千言万语。
古德定律
应付人的成功，靠的是同情地把握别人的观点。
提出者：
美国心理学家P·F·古德
点评：
不知道别人想什么，你想什
么也会不着边际。
协调
史提尔定律
合作是一切团体繁荣的根本。
提出者：
英国前自由党领袖D·史提尔
点评：
力量的团结，牢不可破；团
结的力量，无坚不摧。
史洛伊特定理
只有上下全力以赴,才能达到预期的成果。
提出者：
南非萨默堡国立房屋建筑互
助协会经理董事史洛伊特
点评：
只有成为利益的共同体，才
易成为力量的聚合体。
氨基酸组合效应
组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：
当缺一不可时，“一”就是
一切。
苏普拉纳定律
和谐应成为生活中一切事物的基础。
提出者：
印尼企业家杰亚·苏普拉纳
点评：
差异之中显出来的和谐，往
往才是真正的和谐。
玉山法则
小处尊重个人，大处重视团体。
提出者：
台湾玉山银行总裁黄永仁
点评：
如果个人凌驾于团体之上，
团体就会成为个人的工具。
狄伦多定律
一个团体或机构中所发生的激烈冲突，往往是因为面子问题引起的。
提出者：
英国伦敦经济政治学院前董
事L·狄伦多
点评：
与其争面子，不如挣面子。
狄克逊定律
有磨擦才有进展。
提出者：
美国迪卡尔财政公司前总经
理狄克逊
点评：
争论不是坏事，有争论却不
争论才易坏事。
同化效应
不相同的事物逐渐变得相近或相同。
点评；“我们”可使人站到一块，
“咱们”能让人走在一起。
游离效应
一种物质不和其他物质化合而单独存在，或物质从化合物中分离出来。
点评：
独行行不远，单干干不长。
介质效应
一种物质存在于另一种物质内部，后者就是前者的介质。
点评：
要当中间人，先知两头事。
指导
伯恩斯定律
下属在工作中愈感到自己有能力和有效率,则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。
提出者：
美国历史学家J·M·伯恩斯
点评:
愈是善于使用自己手脚的人，
愈不喜欢别人对他指手划脚。
波特定理
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：
英国行为科学家L·W·波特
点评：
总盯着下属的失误，是一个
领导者的最大失误。
蓝斯登定律
跟一位朋友一起工作，要远较在“父亲”之下工作有趣得多。
提出者：
美国管理学家蓝斯登
点评：
可敬不可亲，终难敬；有权
没有威，常失权。
托伊论断
当你发现下属处事方针有所偏差时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。
提出者：
美国福特汽车公司前总裁S·
托伊
点评：
干预不当，必成干扰。
辐射效应
从热源沿直线向四周发散出去。
点评：
抓好一点，带动一片。
矢泽定律
谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。
提出者：
日本管理学家矢泽清弘
点评：
愈是有主见的人，愈想成为
自己的主人。
吉尔伯特法则
工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说怎样做。
提出者：
英国人力培训专家B·吉尔伯
特
点评：
真正危险的事,是没人跟你谈
危险。
试点效应
正式进行某项工作之前，先做小型试验，以便取得经验。
点评：
试中推,推可固试；推中试，
试能助推。
杜嘉法则
你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。
提出者：
美国全国疾病研究中心教授
L·杜嘉
点秤：
善喻,不言而喻；能求,有求
必应。
基调效应
基调是音乐作品中主要的调，作品通常用基调开始或结束。
点评：
把好基调，不易跑调。
第二编激励
组织
沃森原则
就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
提出者：
美国IBM公司前总裁沃森
点评：
软件重于硬件，无形制约
有形。
精简定律
把现有管理人员和组织层次减少50%甚至75%左右才算是精减。
提出者：
美国哈佛商学院
点评：
事浮于人闲人少,人浮于事废
事多。
乌威尔原则
每个组织以及每个组织的每一部分必须实现有关任务，否则就毫无存在意义。
提出者：
美国管理学家H·S·乌威尔
点评：
可用不可用，在于管用不管
用。
印加效应
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。
点评：
无权不揽，有事必废。
卡那定理
一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。
提出者：
法国组织学家N·D·卡那
点评：
有健康的机体,才会有健全的
机能。
板结效应
土壤因缺乏有机质，结构不良，灌水降雨后变硬。
点评：
僵则不灵，滞则不活。
奥尼尔定理
所有的政治都是地方的。
提出者：
美国前众议院长奥尼尔
点评：
只有能切身体会到的，人们
才会认为它是真实的。
法约尔原则
凡权力行使的地方，就有责任。
提出者：
法国管理学家H·法约尔
点评：
责任一旦等于零，权力就会
成为负数。
利特尔定理
第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。
提出者：
美国企业管理专家S·H·利
特尔
点评：
能走艰苦之路，可创卓绝之
业。
裂变效应
原子核分裂成两个或更多个其他元素的原子核，并放出电子。
点评：
当聚而聚有力，该分即分必
活。
培养
大荣原则
企业生存的最大课题就是培养人才。
提出者：
日本大荣公司
点评：
企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。
吉格勒定理
除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：
美国培训专家吉格·吉格勒
点评：
水无积无辽阔，人不养不成
才。
布罗克法则
跟随一个最能干、最有权力的主管，比较能够实现自己的理想，也比较能够掌握机会。
提出者：
美国管理学家D·布罗克
点评：
所就者高，所成者大。
漫灌效应
漫灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整土地，也不筑畦,让水顺着坡地往里流。
点评：
只想自然而然，必会听之任
之。
马斯洛定理
一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。
提出者：
美国心理学家A·H·马斯洛
点评：
除非你知道下属想成为什么
样的人，否则你将很难使他
们成为你所希望那样的人。
激活效应
刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。
点评：
激发活力可挖掘潜力，发挥
潜力能增强活力。
乔治定理
有效培训的秘诀在于激励。
提出者：
美国管理学家小克劳德·乔
治
点评：
只有每一小步都受到鼓励，
人们才敢尝试迈出更大的步
子。
复壮效应
恢复品种的原有优良特性并提高种子的活力。
点评：
能自我恢复，往往也恢复得
最好。
回生效应
对前一阶段已经学会的东西又感到生疏。
点评：
愈是不熟，愈易回生。
拔节效应
禾谷类作物地上各节间依次向上伸
长。
点评：
只有节节壮，才会节节旺。
选拔
乔布斯定律
一位出色的人才能顶50名平庸的员
工。
提出者：
美国苹果电脑公司老板史蒂
夫·乔布斯
点评：
宁要一个诸葛亮,不要三个臭
皮匠。
韦尔奇原则
我的全部工作便是选择适当的人。
提出者：
美国通用电器公司总裁杰克
·韦尔奇
点评：
最合适人选，即是最佳人选。
脸谱效应
戏曲中某些角色脸上画着各种图案，用来表现人物的性格和善恶特征。
点评：
重真相不会凭印象，求自然
难以想当然。
巴顿原则
挑选领导人，要挑选那个能够把事情做好的人。
提出者：
美国军事家巴顿
点评：
只有那些不仅自己能把事情
做好，而且还能使别人把事
情做好的人才配成为领导。
近亲繁殖效应
血缘相近的种、属结合生育后代，导致出现退化或畸变的现象。
点评：
宜于事,不拘内外；得其人，
无论亲疏。
维勒斯定理
许多企业就是在仅具有单一方面的专才手中走上毁灭之路的。
提出者：
英国BSC公司总裁查尔斯·维
勒斯
点评：
人若千人一面，事必平淡无
奇。
首因效应
最初形成的印象对人的认知具有强烈的影响。
提出者：
美国社会心理学家洛钦斯
点评：
凭印象,并不像；想当然,常
不然。
近因效应
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：
美国社会心理学家洛钦斯
点评：
结果往往会被视为过程的总
结。
布朗定律
一个病态的社会可能选择一个病态的领导人。
提出者：
美国社会学家J·A·C·布朗
点评：
不平的镜子，只能照出扭曲
的形象。
投射效应
自己有过错，从而注意别人身上相同的过错和行为。
点评：
愈是自己有缺点的人，往往
也愈爱注意别人的不足。
任用
奥格尔维法则
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：
美国奥格尔维·马瑟公司总
裁奥格尔维
点评：
如果你所用的人都比你差，
那么他们就只能做出比你更
差的事情。
布利斯原则
当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
提出者：
美国管理学家艾德·布利斯
点评：
要让人独当一面，须使其独
立自主。
皮尔·卡丹定理
用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。
提出者：
法国著名企业家皮尔·卡丹
点评：
组合失当，常失整体优势；
安排得宜，才成最佳配置。
特雷默定律
凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。
提出者：
英国管理学家E·特雷默
点评：
没有无用的人，只有不会用
人的人。
麦克弗森原则
把公司交给那些实际干事的人去管理。
提出者：
美国丹纳公司董事长麦克弗
森
点评：
见人不见事，人不成事；重
事不重人，事必失人。
松下论断
用人就是用苦恼。
提出者：
日本松下电器公司创始人松
下幸之助
点评：
把人用好了就没苦恼。
哈巴德定理
一架机器可以取代50个普通工人的工作,但是任何机器都无法取代专家的工作。
提出者：
美国工商管理学家哈巴德
点评：
人才的价值在是否有用，用
人的效益在能否用好。
韦斯特定理
信任就是风险。
提出者：
美国管理学家T·韦斯特
点评：
信任值得信任的人，你往往
能得到最大安全。
里杨法则
人们的潜在能力总一贯是超过其授权机遇的。
提出者：
英国组织理论专家S·A·里
扬
点评：
在没有发挥的潜力中，存在
着最大的浪费。
德普雷定理
人们之所以需要工作是因为希望得到自由发挥的机会。
提出者：
美国企业家M·德普雷
点评：
对于热爱工作的人来说，工
作，本身就是对他的最佳鼓
励。
激励
乌兹纳泽定律
没有需要，就根本谈不上积极性。
提出者：
前苏联社会心理学家M·乌兹
纳泽
点评：
有所求乃是有所为的真正动
力。
贝尔原则
能够充分掌握别人心像和态度的人是豪杰。
提出者：
美国心理学家A·F·贝尔
点评：
得人心可深入人心，识民意
能体察民意。
梅约定律
只有从人的行为的本质中激发出动力，才能提高效率。
提出者：
美国行为科学家D·A·梅约
点评：
切乎最大利益,才能激发最大
热情。
亚佛斯德原则
你若能在他人心中激起一种急切的需求,并能引导这种需求，你便能无往不利。
提出者：
德国人类学家W·S·亚佛斯
德
点评：
人的最大愿望，是希望别人
满足他的愿望。
麦克莱兰定理
权力激励的目的,是使人感到有权力。
提出者：
美国管理学家D·麦克莱兰
点评：
既然让人作主，就应当使他
真正像个主人。
威尔逊法则
如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
提出者：
美国行政管理学家切克·威
尔逊
点评：
能在行动上成为榜样的人，
往往也可在精神上堪称楷模。
阿什定律
徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。
提出者：
美国企业家M·K·阿什
点评：
有权无责，权易滥用；有责
无权，责易落空。
蓝柏格定理
没有压力便没有动力。
提出者：
美国银行家路易斯·B·蓝柏
格
点评：
压力只有在能承受它的人那
里才会化为动力
杜利奥定理
没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣。
提出者：
美国自然科学家、作家杜利
奥
点评：
精神状态不佳，一切都将处
于不佳状态。
波什定律
表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。
提出者：
法国学者罗瑟琳·波什
点评：
一旦知道了什么地方做得很
好，人们就会去努力把这一
地方做得更好。
第三编决策
调研
艾格尼斯定律
万物易进不易出。
提出者：
美国心理学家W·P·艾格尼
斯
点评：
没有超脱其外的本领，一旦
深入其中便难以自拔。
特伯论断
在数字中找不到安全。
提出者：
美国经济学家W·S·特伯
点评：
数字是死的，情况是活的。
奥巴特定律
解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道。
提出者：
加拿大管理学家S·奥巴特
点评：
一旦掌握了事实，事实便能
替你作结论。
卡蒂埃定理
当你只有一个念头时，你那个念头也许是最危险的念头。
提出者：
法国哲学家埃米尔·卡蒂埃
点评：
如果只有一条路可走，那么
这条路往往是死胡同。
摩斯科定理
你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：
美国管理学家R·摩斯科
点评：
刨根得根，问底知底。
沃尔帕特定理
超凡的结论需要超凡的证据。
提出者：
英国科学知识普及委员会前
主席刘易斯·沃尔帕特
点评：
不踏在事实之上，任何结论
都是站不住脚的。
威斯考特定理
任何关系都不可能提供你的完整的自身体验所需的一切，许多重要的回答来自我们自己而非别人。
提出者：
美国精神病学专家D·威斯考
特
点评：
要尝出真味,须用自己的舌
头。
电通原则
若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。
提出者：
日本电通公司
点评：
要有好悟性，须有好耐性。
反刍效应
偶蹄类的某些动物把粗粗咀嚼后咽下去的食物再反回到嘴里细细咀嚼,然后再咽下。
点评：
事前多反思，事后不返工。
升化效应
固态（晶体）物质不经液态直接变为气态。
点评：
见识是常识的积累，经验乃
经历的升华。
预测
博尔斯定理
决心源于有眼力。
提出者：
美国就业指导专家L·N·博
尔斯
点评：
要有眼光，先开眼界；欲具
胆略，先练胆识。
丁伯根定理
研究未来有两种方式：
一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来。
提出者：
荷兰经济学家J·丁伯根
点评：
最有可能出现的，往往并非
最值得期望的。
罗杰斯论断
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而始终向前看。
提出者：
美国IBM公司前总裁P·罗杰
斯
点评：
只想随波逐流,难有理想彼岸
萨盖定律
戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：
英国心理学家P·萨盖
点评：
若选错误参照,必无正确比较
科斯塔定理
预测未来的最好办法,就是现在创造未来。
提出者：
美国未来学家阿瑟·L·科斯
塔
点评：
现在是抓住现在者的现在，
未来乃把握未来者的未来。
杰蒂斯原则
即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。
提出者：
英国邓洛普公司总理L·杰蒂
斯
点评：
没有预见能力的人，往往也
经常碰到意外。
达马迪定理
一旦把事情看得一清二楚，就会使人欲罢不能地去追求。
提出者：
美国发明家L·达马迪
点评：
愈知道能够达到,就愈想尽快
达到。
儒佛尔定律
没有预测活动，就没有决策的自由。
提出者：
法国未来学家H·儒佛尔
点评：
愈能知道有许多可能，就愈
容易知道如何去选择最好的
可能。
班德定理
不会辨别方向的海员找不到顺风的
路。
提出者：
联合国教科文组织分析和预
测办公室主任热罗姆·班德
点评：
看风使舵舵稳,顺水行舟舟
轻。
瑟罗定理
某种事情有可能发生并不等于定会发生。
提出者：
美国麻省理工学院斯隆管理
学院前院长、经济学教授莱
斯特·瑟罗
点评：
消除变坏的可能，就会使变
好的可能大增。
目标
洛克定律
当目标既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，它便是最有效的。
提出者：
美国管理学家埃得温·A·洛
克
点评：
①有专一目标,才有专注行动。
②过于拔高，最终往往连低水
平也难达到。
韦特莱法则
成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。
提出者：
美国管理学家D·韦特莱
点评：
①先有超人之想，后有惊人之举。
②能不落俗套，可不同凡响。
目标置换效应
对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。
换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。
提出者：
美国管理学家约翰·卡那
点评：
手段再高明也不是目的。
汤普林定理
必须有一个目标要完成，才会集合个人成为一个集体去做事。
提出者：
英国皇家女子空军指挥J·汤
普林
点评：
①要定整体目标，须明共同利益。
②组织目标愈能反映个人需求，个人需求愈能促进组织目标。
费斯法则
在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个。
提出者：
美国管理学家P·S·费斯
点评：
厚此薄彼，常顾此失彼；明
小暗大，易因小失大。
吉格勒定理
设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
提出者：
美国行为学家J·吉格勒
点评：
气魄大方可成大,起点高才能
至高。
哈利法则
在战略上，那漫长的迂回道路，常常是达到目标的最短途径。
提出者：
英国军事家哈利
点评：
凡最容易去的地方，往往都
不是你最想去的地方。
皮京顿定理
人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
提出者：
美国皮京顿兄弟公司总裁Ａ
·皮京顿
点评：
知道为什么,行动就会明确；
明白靠什么,方法便能得当。
卢因定理
连续地过度地追求工作目标，可能有损于团体行动的内聚力和效率。
提出者：
美国管理学家K·L·卢因
点评：
不善保养，必难保持。
纳尔逊原则
永远别嫌小。
提出者：
美国卡尔森公司首席执行官
M·纳尔逊
点评：
为小不止于小,精细勿拘于细
计划
饭田原则
企业管理人员应当形成这样一种习惯，即在统筹考虑企业生死存亡的基础上，来考虑眼下应该如何行动。
提出者；日本国际经济学家饭田忠雄
点评：
治本之策为善策,长久之计乃
大计。
列文定理
那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：
法国管理学家H·詹姆斯
点评：
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