卓越总经理的32条经营管理思想.docx
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卓越总经理的32条经营管理思想
卓越总经理的32条经营管理思想
或许是因为能力的提升，或许是因为优异的业绩，或许是企业内部改革的需要，或许是外部时势的需要，或者是你长年累月努力的结果，现代社会总会将一部分人推上总经理职位。
既然能够成为总经理，那么我们就必须以总经理的思维来考虑所遇到的每一个问题，平衡好各方关系，同时要努力带领组织成员追求卓越，创造社会、组织、个人的多赢。
事实上，成为卓越总经理是有规律可循的，正如卓越的企业组织也有它成功的道理。
在西方，有《羊皮卷--成功学全书》，有犹太人的商业圣经，尤其是犹太人以其绝顶的商业智慧掌握着世界绝大部分的财富。
商业的社会，实际上就是犹太人不断造就成功传奇的社会。
我们再看看西方那些延续数百年且能成功的大企业，我们再看看几十年之间能够成为全球顶级的企业，同时我们也可以看看国内在各个领域内迅速创造巨大财富的企业和企业家。
我们可以发现，这些企业和企业家，它们往往采用了看似与普通企业不一般的策略，实际上他们遵循的仍然是最本质的商业规律，他们往往善于寻找细分的市场，占有或者创造最大的市场份额，而有的人成为第二跟随者，紧贴着成功者的后面，也相继取得了成功。
同样，在总经理这个社会角色上，其实前面有很多成功的总经理案例。
在这些总经理的成功上，有东方的，也有西方的，有开放包容式的，也有严谨规范的。
但是，在中国具体的环境里，我们既要借助于数千年的思想文化精华，同时又要规避其落后文化和思想的制约；我们既要认真学习全球最顶尖的商业思想和商业管理理论及方法，同时又要结合中国和每一个企业的具体情况作变通使用；我们既要遵守商业普适的规则，同时又要敢于大胆突破规则的框框，创造新的路子；我们既要敢于打破保守固执的思维模式，同时又要把握好事物的进度，徐徐推进。
总之，作为总经理，我们要主动接触最顶尖和最实用的商业思想，建立最适合于企业未来发展的商业伦理和商业规则，为创造卓越营建适合新力量生长的土壤和环境。
中国企业的总经理任重而道远，还需要继续在经营管理上积极探索，不断追求管理真知，并且切实运用于企业管理的实践中去。
近期，本人将围绕“卓越总经理的经营管理思想”这一主题，搜索和提出一系列认为有助于提升总经理能力和协助总经理们建立组织、培养干部、创造最佳经营业绩的看法和观点，希望能够达到此一目的。
卓越总经理经营管理思想
1、渴望主动地承诺更多的责任，方能真正谋求人生与事业境界的不断提升。
我们正是在学会承担责任的过程中，实现自己的人生和事业梦想的。
2、具有总经理潜质的人，他们往往具有天生的使命感和责任感，随时随地正确地传播先进的企业文化和经营思想，具有善于发现人才和高价值地使用人才的本领，而且善于借助外部资源和力量，将他们整合组织起来，朝企业制定的目标迈进。
3、对于投资回报率不敏感，并且不愿意对公司投资回报率不敢承担责任的人，算不得真正的总经理。
4、在企业的经营管理中，我们要保持组织的先进性和创造力，那么就必须让最先进的思想和最优秀的人才来统领企业，总经理必须要为新力量的诞生做好前期的相关工作。
5、我认为，评价一个总经理是否合适，主要地可以看他在关键岗位上使用了哪些人，这是相当客观的指标。
6、世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬，都只是被用以酬答工作成果的。
作为总经理，我们应该明确自己在组织中的作用，应该清醒地知道自己工作的价值，并且要知道下属们的工作饱和度和工作质量，永远不要考虑使用不能为组织创造优异价值的人。
7、我们每个人生来就会遭遇各种挫折和困难，但是我们应该知道，每一次不利情况的出现，其实正是在增强我们应对现实世界的能力和本领，勇敢地迎上前去吧，敢于挑战困难，方能不断超越自我。
8、对于简单和不会导致组织失败的决策，应该尽可能放手让下属们去做，尽可能放权，让他们真正懂得使用权力，同时也要有监督机制，使他们不敢用你的授权去谋取私人的利益，尤其是故意去损害组织的利益，对于滥用权力的人，一旦发现，坚决取缔其资格，对于不会使用权力的人，授权前，可以教会他如何判断事物和使用权力，懂得了权力的规律，才授权给他们，权力要做到收放自如，尽可能减少常规性和例行性的文件审批，这样你的团队和下属才会成长起来，你自己才可能有更多精力去做更重要的事情。
9、世界上只有极少数人一生下来就含着金钥匙，如果我们不幸属于没有着含着金钥匙出生的人，那么我们就要考虑以创业的精神来对待每一天的工作，在艰辛的环境面前，我们选择坚持不懈地努力奋斗。
10、在我们的人生历程中，不但要做好长远规划和中短期规划，更应该明确自己每一阶段的任务，根据事情的轻重缓急安排好先后顺序，不要将所有事情都集中在某一时间段去完成，基本上一个时间段只有一个重点，往往效率和质量会更高。
11、企业的经营管理层正是在不断解决问题，并且提升综合效益和整体竞争力的过程中，得到不断成长提升的。
12、敢于冒风险，并且善于利用风险机会来创造事业巅峰的人，其必定胆识过人，具有非常的视野和健康的心理承受能力，关键时刻总能放出智慧之火花。
13、我们反对犯常识性的错误，但坚决不反对犯开创性的错误，我们要有勇于拥抱整个世界的魄力和雄心壮志。
14、作为总经理，我们要抓住关键问题，其它细节性的控制环节必须交由主管干部去管，并且由其负责，建立起定期评估和干部述职制度。
体系和机制形成健全后，总经理可只负责全盘规划和战略决策层面的事情，总经理的时间绝对不是用来签那些小文件的。
15、工作是美丽的，能够为社会和自己创造价值是充实而富有意义的，无论哪一个人都必须热爱手头上的工作，除非你在一开始就不接受它。
16、只有敢于以最严格的标准要求自己，才有可能比别人更出色；同时也只有以最严格的标准要求自己的下属，你的团队才具有最强的战斗力。
对于我们的下属，应鼓励和指导他们做得更完美！
17、不管在什么领域，我们一旦决定去做，就一定要朝“最好”这个层次进发。
每一次的销售促成，其实就意味着用户的首肯，同时我们也能享受到冠军的乐趣。
18、在进行组织结构变革之前，我们是否认真考虑过：
原有体系和机制，通过管理的改善和干部的优化调整，是否能够大幅提升效率；设想新的体系机制运行之后，哪些方面能够带来直接的收益，其依据是什么；善于改变，但经常没有显著效果的干部，应慎重使用，如果造成管理效益下降的，则坚决请其走人；尽可能关注改善的关键环节，以事实为基础，而不是以逻辑或辩论为结论的基础，一定要结合企业实际以及有多大的改变可能性。
19、成功的事业，总是在百分百的专注中达到辉煌的顶峰。
对于工作中偶尔的闲适，我也有深深的危机感，因为市场竞争的存在，企业组织的天然使命是追求卓越。
20、任何环境下都能“言出必行，一言九鼎”的人，才是真正的有用之才。
21、我们任何一个人都不可能是全知全能的，因此应尽可能少做独断专行的决策。
22、对于组织中的优秀人员，必须优先使用和提升，如果确实能力不行，那么必须将他请回去，绝不能姑息。
人的性格和思维模式一旦定型，那么就不必去做过多挽救人的工作，否则企业便会成为浪费宝贵资源的学校，市场只认你过硬的产品和服务。
23、不管是总经理，还是每一位员工，对于自己所负责处理的每一个问题，都必须尽可能周密地考虑，仔细权衡利弊。
聆听、评估、抉择，然后采取一致行动。
24、最能化解部属反对意见的，就是你成功地将你的控制计划与公司的目标吻合的程度，总经理必须代表公司发展的方向，你并不代表个体的自己。
25、尽可能地减少审批环节和不必要的文件，尽可能地考虑裁撤不合格的员工，这样你的组织才会真正动起来。
26、你若想提供适宜的激励领导，最好的方法是，驱策你自己先达到想象和革新的极限，以在部属之间产生一股永远扩充着的挑战热流，企业世界永远属于快捷敏锐者。
“速度战胜的是笨重呆板，速度本身并不能战胜规模”。
27、首先，一个总经理必须知道他的组织在当前所处的位置及方向；其次，检讨的程度，必须化为数量化的模式，以数字说话；其三，考虑他的负责性，他是否积极面对职责；其四，考虑他保证的内涵及信誉；其五，必须无休止地强调成果。
28、随时适应变动，系统了解业务，不要忘记自己的专业能力，每一阶段的目标必须与周围资源相适配，随时与他人分享自己的构想，这样我们才能更强大。
29、总经理是企业问题的最终解决者，而不是失败案例的制造者。
作为总经理，我们必须尽一切方法来改善组织和提升效益。
30、成功的实现必须依赖智能、志气和动机。
伟人们所创造的成就都不是出于偶然，而是凭着一份辛苦、一份毅力，夜以继日地去追寻。
在企业经营之途上，必须深谋远虑、具备近乎神人的坚忍性、能够在逆境中屹立不摇，在混沌黑暗之中找出真正的答案。
31、我们不仅仅要关注报表上面的数字，我们更要关注数字背后的性质分析和科学判断，并且从中找到改善的规律和问题所在，这就是治理企业的七寸所在。
32、对于我们的部属，既要有奖励和鼓励，同时也要有制度约束和规范的惩罚，我们要减少管理的随意性和情绪化管理，同时也要确保组织内各要素趋于良性流动，促进系统的稳步成长和能量不断积累。
组织设计的几点思考
思考一：
组织的本质
组织的本质其实就是为了实现某种目标而进行的分工与协作的安排。
在这种安排下，良好的组织最终表现为企业运行的效率高，目标易于实现，而表现在现状和过程上主要为人员精简，部门配合协调，信息通道顺畅，较少的信息传递失真等等。
思考二：
组织设计的任务
组织设计不是给出组织结构就可以完成任务了，它还应包含制度、流程、以及部门岗位责权利的设计。
因为组织是一个有血、有肉、有功能的实体，而组织结构只是组织功能实现的一种载体。
因此，组织设计不仅仅是结构的设计，更多的是实现组织功能的制度与流程以及赋予每一个部门结构和组织单元的责权利。
组织结构就好比人体的骨架，流程则是布满全身的血管，职责就是每个器官的功能，权力与利益就是流往各器官的血液。
一个健全的肌体需要这四者有机结合，缺一不可。
有结构没有流程那么结构就是一堆废弃的骨架，有职责没有权利就好比器官缺血，难以实现健全的功能。
因此，一个完整的组织设计应该同时包含着组织结构、制度和流程、部门和岗位的权利与责任的设计。
思考三：
成功的组织设计要考虑的因素
（一）企业发展战略。
首先，企业发展战略决定了组织的方向和目标。
组织因目标而存在的，没有目标，组织就失去了存在的意义。
其次，企业发展战略对组织的能力提出了相应的要求。
不同行业或行业价值链中不同的环节对企业的能力的要求存在差异，企业应根据战略的要求，培养或发展企业的核心能力。
（二）市场环境。
外部环境的变化，对组织的能力提出相应要求，比如，价格的激烈竞争要求组织降低运营成本，组织在考虑精简结构、人员的同时，更为重要的是强化成本管理部门的职能；再如，当产品或服务的同质化竞争越演越烈时，差异化需求的满足便成为企业需要培养的核心能力，这时，对产品或服务开发能力的加强成为组织变革的当务之急。
（三）组织现状与变革风险。
不考虑组织现状和变革风险的组织设计与变革往往是失败的，是徒劳的，无论是企事业单位、政府机构，还是国家，这一规律已被千百次地验证。
因为组织的重新设计不仅是结构、制度、流程的重新安排，而且还涉及到组织成员利益的重新分配，所以，组织设计要考虑改良的流程与制度与惯性的思维模式的冲突，还要考虑既得利益者损失的补偿。
（四）模式借鉴。
每个行业都有成功的领先企业。
他们的组织模式是往往经过千锤百炼，经得起时间和外部市场检验的，这为其它企业的组织设计提供了参照，也为组织设计的工作者或企业家提供了捷径。
思考四：
关于组织结构设计的原则
关于组织设计得原则，前人有较多的总结，有八大原则：
目标原则、分工与协调原则、有效幅度原则、层级原则、统一指挥原则、责权利相结合原则、执行与监督分离原则、集权与分权原则等；也有加上精干、高效原则叫九大原则的。
经过多年摸索，笔者认为当一个组织或企业的目标确定以后，高效应该是组织设计的第一原则。
道理其实很简单，企业之所以要进行组织变革或重新设计往往就是因为效率低下，人浮于事。
这时，企业往往首先想到的是裁员，但在裁员后发现企业的效率并没有预想的提高，这时，企业老板或管理者会明白，人少并不意味着高效，人多也不一定低效。
因此精干对于组织来说往往显得并不急迫或重要，重要的是如何让组织运行的更有效率。
如何实现高效的组织运转？
除了精干，其他原则就显得相对重要。
比如，笔者在给客户进行咨询服务的过程中发现，很多企业的部门或岗位存在严重的责、权、利不对等的现象。
一般而言，往往是责任大于权、利，因为承担责任而享受不到相应的利益，造成责任承担的主体宁愿放弃权力，逃避责任。
于是部门与部门间、岗位与岗位间相互推诿踢皮球现象就产生了。
因此，组织设计时要充分考虑责权利对等原则。
再如，有些企业把审计纳入的财务部门管理，其理由是审计往往是对收支是否合理的监督检查，财务人员做审计更方便和专业，殊不知，正是因为方便才导致企业的漏洞百出，这正好犯了组织设计要求监督与执行分离之大忌。
总之，组织设计的高效运转是建立在责权利对等、管理幅度和层级适中、统一指挥、执行与监督相结合等原则的基础之上，撇开这些原则去谈高效，这样的组织一定是空中楼阁，即使有也是昙花一现，没有生命力的。
高绩效团队的“八个一”特征
高绩效的团队是每个组织或企业都希望打造和拥有的，一个高绩效团队，应有如下八个特征：
1、具有一项明确而被认同的共同目标。
如果没有共同认同的、清晰明确的目标，团队绝不可能是高效的；如果没有共同和认同的目标，一个成员的工作越高效，可能给团队带来的损失就越大。
一项明确目标，应该具有SMART特性：
S-specific具体的
M-measurable可测量的
A-achievement可实现的
R-realistic现实的
T-timebound时间限制性
2、具有一致的信念、理念。
团队成员都能在共同的信念的引导和激励下，带着与团队使命一致的文化理念工作，能自觉地为了团队的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。
3、具有一位高瞻远瞩和务实高效的领导。
一个想高效发展和取得卓越成效的企业、组织、团队，高瞻远瞩和务实高效的领导是不可缺少的。
4、具有一种“团队利益高于个人一切利益”的高度责任。
每个成员都能为了团队的使命、任务、利益、荣誉，愿意、勇于承担责任，一切言行都服从、服务和有利于团队的使命、任务、利益、荣誉。
5、具有一些不同角色、技能匹配的成员。
一个团队任务的实现，是科学、知识、信息、资源、能源等很多因素的投入、加工、整合、变化、积累而形成的，一个人的精力、能力、能量是有限的，因此需要不同角色的成员，协同工作。
6、具有一个和谐的人文环境。
团队和谐的人文环境是文化氛围、正气氛围、创新氛围、创业氛围、成功氛围、激励氛围、信任氛围等融合；在这里，没有原则的一团和气，是没有存在的空间的。
7、具有一类能融合和服务于团队各项工作的沟通。
为了完成设定的目标，多种角色的成员需要进行信息、思想和情感的传递和沟通；沟通不可缺少，有效、良好的沟通，能促成和谐的个体和团体的高效工作。
8、具有一套适应的规范性与创新性的管理制度。
成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施，规范性与创新性的企业管理制度要依靠高绩效的团队去规范性地实施。
新经济条件下的组织发展趋势
一个正式的组织结构，通常由以下三个体系构成：
（1）决策权力分配体系；
（2）部门、职位、责任体系；（3）信息沟通体系。
这三个体系的共同作用，构成一个稳定的组织，向着共同的目标前进。
影响组织结构的因素主要有：
（1）组织的战略目标；
（2）组织所在的环境；（3）组织的规模；（4）技术；（5）社会文化。
当今，随着信息技术的发展进步，经济全球化进一步深化，市场竞争日益激烈。
这些，都对传统的组织结构带来巨大的影响和冲击。
在新的经济条件下，组织的发展变化趋势主要有以下方面：
一、网络技术的成熟使组织趋向扁平化
随着资讯技术的发展，网络网际的普及，大大提高了组织信息沟通体系的效率。
在新的技术条件下，组织成员间的信息交流更为便利和快捷，组织管理和控制的幅度大为加强。
网络通信技术具有的通信即时性、群发性，可以使管理者更为方便向大规模的下属发布命令和指示，这为组织扁平化创造了有效的沟通工具。
二、组织柔性化，跨部门、跨地区的项目团队盛行
市场竞争的深入，需要组织在面对顾客多元化、个性化的需求时能即时作出响应。
以往组织中的僵化的规则、惯例和结构已不能适应组织应对市场竞争的需要。
对此，更多依赖临时性组织以应对新出现的问题和挑战，这促使跨部门、跨地区的项目团队在组织中的出现和日趋盛行。
这些团队并非根据组织原有的部门和职位而进行设置，而是根据顾客的多样化和不定时的需要，迅速进行人力资源和其他资源的配置而组成，以应对及处理不确定的事件和任务。
通常，团队以项目为向导，其成员是根据项目任务的需要及其各自成员的专长而构成。
相对于原来的组织结构，这些团队更具柔性，能更好、更快的应对市场竞争的需要。
在项目团队中，由于缺乏原有组织的命令权威，对团队成员的管理，更多的是依靠相互之间的协调、沟通、妥协、影响，而无法进行直接的指令；同时，对团队成员的激励及绩效考核，也与传统的激励和绩效考核方式有所不同。
三、部门间、岗位间的职能分工界限逐渐淡化
由于跨部门、跨职能的工作团队的出现，任务矩阵的日渐增多，使组织内部的各个部门、各个团队更加强调互相之间的协调与合作，更加关注“以顾客为中心”，以“解决问题”为导向，而不再局限于传统组织的部门职能及岗位职责的界限划分，部门间、职位间的职能分工界限逐渐淡化。
四、信息垄断的打破，管理方式由命令式指挥让位于教导式指引
网络作为沟通技术的出现，改变了原来组织中的信息沟通体系，使传统意义上的管理者不再对组织的信息保持原有的垄断。
在信息面前人人平等的年代，下属不再对上司保持原有的敬畏感。
这样，上司通过垄断信息而获取的权威不复存在，简单命令式的管理方式不再为下属所接受和认可。
在信息共享的时代，迫使上司改变原来的命令式管理方式，取而代之以更加人性化的教导式的管理，更加强调每一位员工的共同参与。
五、组织层级减少，中层管理职位精简，组织更倾向于通过激励员工在工作中自我实现，而非仅限于传统的职位晋升
网络技术的普及使肩负“上传下达”沟通职能的中间管理层失去其原有的作用而日渐遭到精简，从而，组织中的中高层级的管理层位进一步减少，传统意义上的组织升迁途径大为减少。
这样，传统上以职位晋升作为激励员工职业发展的主要手段，在新的组织环境中，更为强调员工在工作中的自我认可和自我实现。
这包括在工作过程中，对员工进行更多的授权，更加强调员工的参与式管理，鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性。
六、权力下放和本地化
在新的形势下，集中于高层的决策权造成决策迟缓，已无法适应新的市场竞争。
为更好适应市场竞争，组织必须学会如何进行权力下放，对前线的本地人员进行充分授权，以对市场作出快速反应。
另一方面，不同的市场环境也要求组织根据当地的实际情况而调整其经营策略，集权、统一的营运方针已不再适用于不断变化的市场环境。
通过结合本地市场的情况，进行有效本地化，从而提升营运效率，达到“以快打慢”，是新形势下的组织发展又一趋势。
七、组织变革速度的加快
在新的经济模式下，组织的发展面临越来越大的竞争压力和市场挑战。
为了适应市场，迎接挑战，组织必须及时在经营战略和运作模式上作出调整，进行相应的组织变革。
合并、重组、裁员、改变业务流程、缩减营运成本开支等，这些组织新的变革，对原有的组织关系产生了巨大的冲击。
在原有的组织关系中，员工通过努力工作、忠于组织、服从执行，从而获得工作安全感和归属感。
而在新的环境中，组织的变革随时可能出现，员工的工作不安全感大大提升，对组织的归属感也不复存在，组织和员工之间原有的稳定的“心理契约”被打破。
另一方面，组织为了应对市场竞争，要求员工比以往更加努力工作、创新、发展。
双重的压力之下，员工变得容易失去冲劲，对工作产生倦怠。
在这种背景下，如何重建员工与组织的心理契约，调动和激发员工的积极性和主动性，更值得人力资源专业人士去思考。
六步打造“快鱼”团队
非洲有一个古老的谚语：
当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。
而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。
因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。
如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。
在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。
能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。
然而，加快公司的工作速度并非易事。
加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。
放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。
家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。
我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：
哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？
为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。
然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（GeneralMotors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。
通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。
所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。
一、确定问题症结
公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。
对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。
员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。
办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。
员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。
人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。
他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。
克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。
那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。
真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。
研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。
举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。
在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。
研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。
有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。
例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。
根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题
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