平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用.docx
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平衡计分卡在零售行业绩效管理中的应用
平衡计分卡（BSC）在零售行业绩效管理中的应用
1绩效管理概述
1.1绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
1.2绩效管理背景
对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。
而现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。
即便是和企业组织绩效关联，也缺少对企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。
理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。
并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。
1.3绩效管理流程
根据网上资料查询，我们将绩效管理的流程总结为以下几个环节。
1、制订考核计划。
包括：
明确考核的目的和对象；选择考核内容和方法；确定考核时间。
2、进行技术准备。
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息。
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价。
包括：
确定单项的等级和分值；对同一项目各考核来源的结果综合；对不同项目考核结果的综合。
1.4绩效管理作用
总结来说，企业正确有效的开展绩效管理会对企业起到以下几方面的作用。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
2平衡计分卡详述
2.1平衡计分卡概念
平衡计分卡（BSC）是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成:
财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。
平衡计分卡取代利润最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。
一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。
是一套完整的业绩评价指标体系。
2.2平衡记分卡的起源
20世纪中后期，为了对环境变化和市场需求迅速作出反应，管理者需要全面掌握组织的经营业绩和运作情况，尤其是无形资产对价值创造的贡献。
然而，传统的财务业绩衡量模式因其固有的滞后性，已无法满足管理实践的现实需要，这为平衡计分卡的诞生提供了契机。
传统绩效衡量模式重财务指标而轻非财务指标，这种模式的弊端在20世纪80年代日益明显。
这个时期的管理实践已经认识到非财务绩效是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，与企业的盛衰成败关系极大，是本质的东西；也认识到将财务指标与非财务指标有机结合的做法已经成为企业业绩衡量的发展趋势。
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机结合起来，并能协调好各个指标之间关系的系统框架。
管理实践的需要为平衡计分卡的产生创造了必要条件。
1990年，美国毕马威会计师事务所（KPMG）的研究机构诺兰诺顿（NolanNortoninstitute）资助了一个名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目，诺兰诺顿的CEO戴维·诺顿担任该项目的负责人，罗伯特·卡普兰则担任学术顾问。
项目开始后，小组成员查阅了大量有关绩效衡量系统创新的案例研究，最终把目光锁定在模拟设备公司（Analogdevices）的“企业计分卡”上。
这张卡不仅包括传统的财务指标，还包括与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率等相关的业绩指标。
小组成员都认为这张卡最可能满足项目的预期要求，因此它也就成为了日后所创建的平衡计分卡的原型。
之后，小组成员经过反复的讨论，对计分卡的内容进行扩展，形成了一个新的具有四个独特层面的衡量系统，并将其命名为“平衡计分卡”。
在项目结束后，卡普兰和诺顿总结了小组的研究成果，写成了一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的衡量体系》（Thebalancedscorecard:
MeasuresthatdrivePerformance），发表于1992年1~2月号的《哈佛商业评论》。
该文的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问世。
2.3平衡记分卡的优点
强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
能够避免企业的短期行为。
财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。
非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。
如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
2.4平衡计分卡的缺点
实施难度大。
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
指标体系的建立较困难。
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。
我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
指标数量过多。
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。
这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。
而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评价，就必然要综合考虑上述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。
使问题复杂的是，不但要在不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。
而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
部分指标的量化工作难以落实。
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。
这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
实施成本大。
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。
从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
2.5平衡计分卡的应用范围
平衡计分卡（BSC），是战略绩效管理的有力工具。
它把对企业业绩的评价划分为四个部分：
财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
从这方面看，平衡计分卡适合于任何类型的企业，因为任何企业的组织架构与内部经营流程都少不了以上四部分，但是企业可以根据自身正面临的具体状况来分析是否真的需要平衡计分卡。
从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：
1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知；2、以目标、战略作为导向的企业；3、具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业；4、成本管理水平较高的企业。
2.6平衡计分卡应用中出现的问题
经过理论界与实践界十几年的努力，平衡计分卡的理论体系已渐趋成熟，并在国际知名的大公司中得到广泛的应用。
但是我们也应清醒地看到，平衡计分卡作为一种新型的战略绩效管理工具，在实际应用中仍存在一定的局限性。
（1）平衡计分卡并不是制定战略的工具，而是一个阐明和分解战略的工具，对战略实施绩效进行正确评估管理的工具。
因此，平衡计分卡成功应用的前提是企业必须已经制定了适合其实际的清晰的远景目标与战略。
在目前国内很多还缺乏明确的战略规划的企业中，要成功地实施平衡计分卡管理是很困难的。
（2）平衡计分卡形式与内容复杂，成本高昂。
平衡计分卡系统复杂，它需要全体成员参加，建立过程在企业，部门和个人层面上分层展开，使每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，下一级别的计分卡必须支持上一级别的计分卡，企业总体的计分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层次，四方面的指标越综合，反之则越具体。
每个层次的计分卡必须分析各自级别四个方面的强项和弱点，努力促进弱点的改进，以使各方面均衡发展。
这样的体系建立企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。
（3）平衡计分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。
在平衡计分卡四个维度的关键绩效指标中，财务维度的指标创立与量化是比较容易的，但其他三个维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地去斟酌。
而且有些指标不易收集，有些指标如员工满意度方面的指标很难量化，这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
（4）平衡计分卡管理体系的顺利实施，要求对企业从高层管理者到基层员工之内的所有人员进行充分的教育和培训。
而在很多企业中，其成员往往缺乏分解和沟通企业战略目标的能力和意愿，这种情况下平衡计分卡的作用就很难发挥出来。
（5）平衡计分卡的优点是突出了一些学习成长方面的定性指标。
而对这些定性指标的评价也一直是绩效考评中的难点。
2.7平衡计分卡应用中需注意的方面
不同的公司有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不尽相同，即使同一
公司在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸，最好把变革融入公司文化。
鉴于平衡计分卡的特点，零售行业在具体的实施过程中需要注意以下几个方面:
1、阐明公司愿景战略。
通过在公司内部阐明公司的愿景战略并就此进行磋商讨论，最终在公司内部达成一致，使高级管理层就公司的战略目标形成共同的见解，并将该战略转化成一套相应的目标和评价指标体系，准确地描述公司要取得成功所需要的长期、短期驱动因素。
2、公司内部的沟通联系。
交流和沟通可以确保信息在最大程度上的为公司所有员工所明确，从而确保组织中各个层次都能理解长期战略，让各部门及个人的目标与公司的整体战略目标保持一致。
3、制定公司的行动规划。
这一步骤要实现的目标是:
实现业务规划与财务规划的一体化。
把平衡计分卡作为分配资源和确定优先次序的依据，保证长期战略目标的实施。
4、持续地反馈与学习。
通过在公司内外部不断就平衡计分卡进行反馈，最终在工作中不断完善平衡计分卡系统，提高平衡计分卡的有效性。
这四个方面之间的关系是相互联系、相辅相成的，具体可通过下图来表示。
图2-1实施方面关联图
3平衡计分卡的操作流程和工具
结合网上资料，我们认为平衡计分卡的操作流程包含以下四个环节，如图。
图2-2：
流程图
第一步，组织诊断。
主要是利用SWOT分析法，结合PEST分析、五力模型以及企业内部价值链分析等工具，如图3，通过对内外部环境的全面分析，准确得出企业自身的优劣势以及环境中面临的威胁和机会。
图2-3：
组织分析工具图
第二步：
制定战略。
通过第一步综合性分析行业所面临的市场环境、客户群体以及自身的优势，企业接下来要确定公司的长期发展规划和发展方向，制定出公司的使命、愿景、战略等。
第三步：
制定战略地图，明确战略目标。
公司战略地图主要包含财务、顾客、内部流程以及学习成长四个层面。
绘制战略地图需要六个步骤：
确定股东价值差距；调整客户价值主张；确定价值提升时间表；确定战略主题；提升战略资产准备度；确定战略行动方案及资金保障计划。
具体步骤如图4。
大致战略地图模块如图5。
图2-4：
绘制步骤图
图2-5：
企业公司战略地图模块
第四步：
指标分解，制定平衡计分卡。
平衡计分卡一般包括战略目标（即战略要到达成什么）、衡量目标（即如何对目标的业绩表现进行跟踪）、目标值（即需要提高到的绩效水平）以及行动方案（即达成目标所需的流程与项目计划）四个部分。
4零售行业概况
4.1行业背景
零售业（retailindustry）是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
20世纪90年代以前，中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局。
对外开放以来，随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧，大型超市、便利店、专卖店等新型零售业态得到快速发展，成为中国零售业规模扩大的主要动力。
但由于各种零售业态的发展情况不尽相同，有些零售业态飞速发展，迅速成为老百姓的新宠，但是有些零售业态还是正处于一种摸索的状态，没有完全发展的很好。
规模的扩大会使企业的运营成本大大的降低，产生规模效益。
中国零售行业还没有形成像国外零售业那样的规模。
只在一定程度上提高了综合毛利率，但各类经营费用居高不下，导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。
过高的运营成本归因于两个方面，外部是因为我国物流费用偏高；内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高。
中国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法，缺乏创新能力。
缺乏市场细分，在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面，采用标准化管理不足。
尤其突出的是没有高科技的支持，主要是信息化程度低。
企业管理没有运用现代化的电子信息技术。
国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。
在中国零售业发展的过程中，同样也面临着外商的严重挑战。
这些外资零售企业以其超前的经营理念，极大的规模，价廉物美的商品，规范周到的服务，特殊的营销手段，向中国零售业发起了强大的冲击。
4.2行业产值
2014年市场销售稳定增长。
全年社会消费品零售总额262394亿元，比上年增长12.0%，扣除价格因素，实际增长10.9%。
按经营地统计，城镇消费品零售额226368亿元，增长11.8%；乡村消费品零售额36027亿元，增长12.9%。
按消费类型统计，商品零售额234534亿元，增长12.2%；餐饮收入额27860亿元，增长9.7%。
《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计显示，在限额以上企业商品零售额中，粮油、食品、饮料、烟酒类零售额比上年增长11.1%，服装、鞋帽、针纺织品类增长10.9%，化妆品类增长10.0%，金银珠宝类与上年持平，日用品类增长11.6%，家用电器和音像器材类增长9.1%，中西药品类增长15.0%，文化办公用品类增长11.6%，家具类增长13.9%，通讯器材类增长32.7%，石油及制品类增长6.6%，建筑及装潢材料类增长13.9%，汽车类增长7.7%。
全年网上零售额27898亿元，比上年增长49.7%，其中限额以上单位网上零售额4400亿元，增长56.2%。
4.3行业职位分类
根据网上资料所得零售业职位分类主要有以下几种。
表4-1：
零售业职位分类表
职位
对该岗位工作完成情况的要求
零售经理
1、清晰公司目标，有效完成公司给予的各项工作；做好上传下达的工作。
2、部门各项工作的统筹及有效安排，做到全面考虑，统筹有序；
3、有计划地提升部门员工，并跟进成效作调整。
4、有效排查营运中存在的问题，做好防患工作。
5、良好的成本意识。
6、在公司所制定各季的毛利率及库存率的大前提下，能提出行之有效的建议并做出相应的计划。
7、清晰店铺的盈亏状况，及时调整方案，努力作出各项推动，力求达致提升。
零售主管
1、按时完成公司给以的工作。
对于公司所给以的目标，需要提出行之有效的方案配合尽量达成。
2、有较强的条理性及组织能力，能合理安排好部门内的工作。
3、与各部门沟通畅顺。
4、能带教本部门的同事做好当职位所负责的工作。
5、能独立完成计划的能力。
6、规范化管理、建立及培养销售团队，完成销售目标。
零售主任
1、按时完成上司给以的工作以及日常固定工作。
2、区内各店铺的日常店铺运作管理，为店铺提供销售技巧培训支持、产品陈列、终端督导、顾客服务工作。
3、区内各店铺的人事管理，提升店长、店员的工作能动性，提升单店销售业绩。
4、团队合作精神、高度工作责任心及良好的沟通协调能力。
零售培训主管
1、独立完成店长及以下相关课程授课，能够准确、有效地传递学习的内容，达到学习的目标。
2、熟练操作Word/Powerpoint/Excel及熟悉门店的营运流程、经营管理等经验
3、心态正面，感染力强，具有活力和自信，有良好的个人形象及服务意识
零售助理
1、按时有效的完成上司所给予的各项工作及日常固定工作。
2、能准确无误地完成报表。
3、对于门店的工作做有效的跟进，适时给予协助。
4.4行业人力资源特点
（1）人才专业类多，结构复杂。
零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才，又有专业技术人才、党务行政人才等，涉及到零售业企业经营管理各个方面。
不仅包括专用型人才，还聚集了一批通用型人才，在各个不同的岗位上发挥作用。
零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成，人才群体结构比较复杂，是一个多序列、多层次的动态综合体。
（2）人员素质要求高。
零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上，做零售业的经营管理人员，必然要求懂经营、善管理，同时还要用现代方法和理论武装自己。
营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低，但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。
工作内容的综合化，要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。
因此，素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。
（3）需求量大。
随着消费的升级换代，第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。
流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进，对人才数量的需求也越来越大。
（4）员工工资水平低。
零售行业现已进入微利时代，包括国际零售巨头沃尔玛在内，对巨大的人员成本开支也控制地非常严格，加之零售业技术含量及对学历要求低，进入门槛不高，客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。
（5）明显的时段性、季节性和区域性。
零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性，而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。
现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化，而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。
这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。
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