绩效评价制度.docx
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绩效评价制度
写在岗位责任制推行之前
企业发展有很多种模式，有人喜欢以产品创新作为经营战略，也有人喜欢以价格竞争作为手段，更有人喜欢以多元化经营来达成规模的扩充。
当中有成功也有失败。
但是美国可口可乐公司这家发展了几十年的巨型国际化企业却给了我一些启发：
他们卖的是来来去去那几种产品，既没有利用价格的变化来调节销售，也非以新产品来刺激市场，但是他们的发展与成功却多年来成为企业家的口碑。
是什么使然？
我可以肯定的说：
是他们的文化与制度！
那我们怎样去下定义呢？
我这里给大家一个简单的说法：
员工心灵上一致的原则就是企业文化，员工行为上一致的标准就是企业制度。
但是这需要从上到下推行，然后从下到上遵守。
有前辈说：
企业经营就是人力资源的经营。
不管做的是什么生意、卖的是什么产品、提供的是什么服务，人必然是第一元素；如果能把人力资源作最有效的组织和规划，无论任何行业都必定能成功、能发展、能持续。
所以我们先搭建了人力资源管理处那么一个机构，作为推行文化与制度的驱动力量。
在这儿我介绍以下的几项重点作为我们企业文化的基点和企业制度的框架，希望能够帮助我们的企业在未来日子里进入一个崭新的领域，建立一个能够不断自我调升、努力奋进的平台，使成功与发展能确切地落实在企业的每一个角度。
岗位责任制所强调的职责和目标，已清楚地定义了每位干部的〝本份〞，但是此制度必须建立在几个精神支点上，就是：
以辅导代替处罚
以淘汰激励改进
以培训提升素质
在职责分工上，可以划分为三个区间，就是：
控制过程
追求结果
创造价值
我们对每个人的要求就是：
履行职责
超越目标
因为在观念上与以往的习惯不同，在此我对两个名词重新定义，以方便日后的执行。
辅导──是上级对部属的服务、也是一个责任。
以往把处罚作为上级的管理手段是不正确的，在这儿同时要澄清一点：
犯规应该受罚，犯错则不是罪过。
所以有人行为上违反了厂规，仍应依法处办，但是在工作过程中犯错则应得到上级的辅导，以便得以改进。
而辅导并不代表替部属执行任务，而只是提点任务本身的原则和方法，创造完成任务的条件，指导方向与坚守承诺。
淘汰──是对虽经正确辅导、却仍然不断犯同样错误者的一种相应处理方式，因为有以上情况出现的人，已证明无法达到改进的目的，也不适合目前的岗位，故此应按情况予以调职、降职或免职。
在目前各级干部中，我准备将控制过程这个任务交付予班长及以下人员，他们负责把过程完成，而且控制工作中不逾越既定的规范；组长与课长则应该追求结果，并对结果负责，亦即属下犯错使结果不能实现，你们就要被追究责任；经理、厂长、协理以上就要懂得创造价值，亦即对效益负责。
企业若不能创造价值、不去追求效益，则一切的行动，所有的工作都是枉然！
但是价值须经由过程与结果才能获取，所以三者互为因果，缺一不可。
制度和规范不可能永远一成不变，职责和目标都会依照实际情况的变异而调整，若某些职责不能产生结果或体现价值，又某些目标在任何时刻或任何人都可达到、或相反都不可达到，亦应重新厘订，由肩负创造价值的群体来负责。
请记住以下两句话：
求创新是高层的责任，按规范是基层的义务！
谈到企业文化，必须透过原则、理念与行动去实践，针对这一点，我愿意重申以下几句话，就是：
有法依法
无法立法
定期修法
如果人人依法，又有中层干部按需要对新状况订定新规范，再由高层干部作定期检讨和修订，则每人都会在一个充实而贴切的范畴内工作，自然能将企业的核心理念付诸实现。
当然以上所述无论依法、立法、修法的行动再经由人力资源管理处加以时刻监管和敦促，必然使整个制度与体系自动升级，达到持续改进的境界。
我深信岗位责任制是一个有效而可实行的制度，重视法制也是一种能令制度施展的文化理念，两者的结合一定可以成为我们观念的基点和运作的框架，也祝愿从此为企业种下发展的优良基因！
谭伟霖于2006年3月
第一章岗位责任制内容
日常工作中是不是常有这样的困惑呢?
“员工不知怎么搞的，工作经常出问题”，“他们什么事情都要向我请示，我也经常放下手中的工作去帮他们处理问题，但还是问题不断，整天忙于‘救火’，连自己负责的事情有时也完成不好”。
为什么员工工作会经常出问题？
表现不尽人意?
是能力有限?
是努力不够?
还是其它什么原因?
主管是否该思考一下。
实际上，当员工不知道应该做什么、怎样做，或者当员工自认为清楚明白应该做某事而实际并不清楚明白时，员工所做的事情就会出现问题。
此时，上级也可能被下属拖进本该由下属处理的事务中，上级习惯了事事帮下属处理，下属也习惯性地一碰到问题就请示上级，最终结果是上级一直被请示、指示忙不停，而下属也习惯请示却一直不明确自己怎样做才算做好？
作为一个管理者应该怎样去处理这些问题?
“岗位责任制”能为此提供有效的工具。
绩效评价是岗位责任制的重要环节。
绩效评价是上级与员工之间就工作职责和提高工作业绩问题持续进行的沟通，在一定时期内对工作绩效进行全面的、客观的评价过程。
任何岗位都是在明确其功能的前提下确立的，亦即是说，要设立一个岗位，首先要明确这个岗位要完成什么事情，部门主管需根据公司或相关部门的需求，汇总各方面的意见，形成职责/职务草案。
其次对职责/职务草案进行评估、考虑（a.职责分层：
班长/员工，控制过程;组长/课长，追求结果;经理/厂长/协理，创造价值。
b.劳逸平均），也就是，上级知道该岗位的人要做什么事情，该岗位的人知道自己要做什么事情，而且，上级与岗位责任人的认识是一致的，这一致反映在共同签署的“岗位说明书”上，让该岗位人员充分认识职能。
岗位责任人按照“岗位说明书”去执行职责，不仅要知道做什么，还应知道做到什么程度。
任何事情都是需要有结果的，亦即是说，岗位责任人要了解事情做到什么程度或要达成什么结果。
在岗位职责/职务清晰的前提下，上级应基于员工的岗位说明书，结合公司总目标进行分解，在与员工进行充分沟通的基础上设定员工的工作标杆，即:
目标。
双方通过沟通以及彼此的承诺（在目标订定的过程中上下级之间是在合理和谐的基础上体现相互激励、上下同心）最终确立该岗位的工作目标，作为该岗位工作的导向和评价标准，同时在设定目标的过程中，员工就目标的达成提出相应的资源需求（人、财、物、权），上级主管尽可能提供相应的资源支持。
通过制定员工的目标，使公司战略、部门、岗位、员工合为一个整体。
要明确的是绩效目标不是主管压给员工的任务，而是上级和员工双方共同努力的方向。
员工在明确其职责及工作目标后，在目标实施的过程中，自我检查，对比后清楚离目标的远近及职责履行的情况，从而实现员工的自我评价。
上级在绩效评价的全过程中随时督导员工的工作。
针对工作中存在或潜在的问题，提出改进意见或建议，并跟踪其改进状况。
在过程中出现的问题不应该单是强调客观条件，被评价者还应该针对问题点主动出击，追踪解决方法，及早解决问题。
针对月度业绩不佳的项目，上级与员工应对其进行分析，制定相应的纠正与改进措施，帮助员工提高工作业绩、完成并超越目标，以提升其整体绩效。
体现“以辅导代替处罚”的新理念。
人力资源管理处在绩效评价的全过程中将不定时抽查绩效评价系统的实施情况，对月份评价结果进行分析并对制度的不足之处进行完善。
根据评价者与被评价者的工作需求，组织相应的培训，“以培训提升素质”。
季度绩效评价结束时，上级应与员工进行季度绩效面谈，双方讨论季度工作评价项目及目标的完成情况，季度绩效结果必须是评价者与被评价者达成共识，同时评价者与被评价者需确立下季度新的工作目标。
从双方的绩效面谈中确定被评价者需改善的行为和所需的知识与技能，评价者制定本课室相应的培训计划报公司人力资源管理处，人力资源管理处汇总各单位的培训需求，编制成季度/年度培训计划，统筹安排培训。
人力资源管理处针对季度绩效评价的结果进行分析、提案，并参与结果的运用，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
针对绩效差经主管不断辅导仍无改进者，将启动淘汰机制（调职、降职、免职）。
岗位责任制的有效实施能使各岗位职责、目标清晰化，各岗位人员均明确自己工作及努力的方向。
通过绩效评价制度的不断完善，提高管理者对绩效评价的认识和重视，调动尽可能多员工工作的积极性，增强公司的凝聚力，共同打造一个充满活力、不断进取的企业。
第二章绩效评价的具体步骤
第一步、职责定位阶段（新岗位成立、详见附件一）。
第二步、设定目标：
a、目标设定（时间：
每季度首月8日前）
员工参照“岗位说明书”（详见附件二）、同季度目标达成情况及下季度展望，填写并向直接上级提交新季度“_____绩效评价表”（详见附件三）。
b、目标确定（时间：
每季度首月12日前）
直接上级应对员工提交的初稿进行审定，双方沟通达成共识后确认签名，评价者将绩效评价表原件交人力资源管理处受控，人力资源管理处分发给各课室（文书）一整套，作为新季度的工作方向和评价标准。
第三步、目标实施与跟进辅导（时间：
季度全过程）
直接上级针对员工绩效问题及时进行反馈与辅导并保持持续的沟通，每月一次与员工就本季度计划执行情况进行正式的回顾，帮助员工分析、解决目标执行中已经存在或潜在的问题，形成书面的“观察/指导工作记录表”（详见附件四）。
月度绩效评价依据季度初制定的标准，由各课室在每月5日前统计出月份业绩得分交课室厂长或协理。
评价者与被评价者对月份业绩得分达成共识后，8日前将结果传递给人力资源管理处进行分析。
第四步、员工自评与上级评价（时间：
新季度首月8日前）
a、本季度结束时，员工应对照“岗位说明书”和“＿＿＿季度绩效总评表”（详见附件五）对工作绩效进行季度述职，并填写下一季度的“______绩效评价表”一同提交给直接上级。
b、直接上级应根据员工的“岗位说明书”、“季度述职表”（详见附件六）、“______季度绩效总评表”，对员工的工作业绩进行评价，并对被评价者填写的下一季度“______绩效评价表”进行初步审定。
第五步、绩效面谈（时间：
新季度首月12日前）
在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈（详见附件七）。
绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议及所需的培训，帮助员工制定改进措施并确认上季度绩效等级和新季度绩效评价标准。
第六步、绩效结果汇总与运用：
人力资源管理处综合各单位季度绩效结果进行统计、分析，向公司提交报告，为激励政策及淘汰机制的实施提供依据。
针对存在共性的问题提供相应的改善意见，并与各单位进行沟通，以敦促各单位的目标持续改进。
第三章绩效评价规则
1、绩效评价的原则：
a、依据岗位职责、目标，实事求是，以实际绩效评价结果为准。
b、坚持公平、公正、合理和谐的原则，在评价内容、评价标准上力求实际、客观，增强评价工作的透明度，并不断完善、持续改进。
2、适用范围与绩效评价周期：
a、适用于车间干部、职能部门及非生产性人员。
b、每月需对工作绩效进行评价，六个月（S季9-2月、F季3-8月）进行一次季度绩效总评与
面谈，确定季度绩效等级。
3、绩效记录的管理：
a、各课室应在绩效评价的全过程建立并保存相关绩效记录，包括“_____绩效评价表”、“_____季度绩效总评表”、“季度述职表”、“观察/指导工作记录表”，人力资源管理处将不定期抽查各课室绩效记录及管理情况（抽查比例不少于10%）。
b、为保证绩效记录的有效性，绩效记录不可涂改。
c、月度绩效评价记录与结果保存期限为一年（S/F两季），季度绩效评价结果保存期限为三年，超过保存期限的文件和记录，由各课室（文书）报上级核准后销毁。
4、绩效评价的方式：
a、单项绩效加分标准：
优+100:
创造性的完成目标并能使其它单位受益。
佳+70：
连续达成目标或超越目标。
良+60：
达成目标。
差+50：
未达目标。
劣0：
连续未达目标（安全除外）。
b、月份业绩得分的计算方式:
各项等级加分标准乘相应权重之和。
c、季度绩效评价结果的计算方式：
各月绩效结果加总平均。
注明：
各课室（文书）统计出的各项评价得分均“四舍五入”不保留小数点。
5、季度绩效评价结果：
a、季度绩效评价等级：
绩效等级
绩效分数
A
≧66分且≧１个优
B
≧66分
C
≧60分
D
≧50分
E
<50分
b、当员工评价项目中有创造性的完成目标并能使其它单位受益时，直属主管可根据实际情况向人力资源管理处申请项目为“优”，人力资源管理处进行核实，由公司级绩效评估小组作出结果判定（详见附件八）。
c、季度绩效结果为E级或两季度为D级者，将被启动淘汰机制予以调职、降职、免职（详见附件九、十）（季度绩效结果为D级且后续季度前几个月业绩结果均为D级者，可视情况需要启动淘汰机制）。
注：
季度绩效评价结果不是导致启动淘汰机制的唯一前提。
干部在职期间，如犯有重大错误、严重违规以致损害公司或员工利益、危及公司规章制度等，淘汰机制亦将被启动。
6、绩效评价的注意事项:
a、试用期内不列入评价；调岗或调升且经培训合格的人员直接列入评价。
b、当月请假1-10天内维持原有季度绩效奖金；当月请假11-20天季度绩效奖金=季度绩效等级×（6-1/2）计算；请假超过20天的当月业绩结果不列入季度绩效奖金。
c、评价期内转岗或新提升人员的绩效奖金，按参与评价的月份计算。
d、评价周期内有申请辞职、辞退或开除的人员无绩效奖金【本人病重、怀孕或直系亲属病重需照顾（需相应证明）而申请辞职者除外】。
e、绩效评价数据必须准确无误，若数据出现错、漏现象时，将被退回所有数据重新核对并以不符合项的形式判定责任归属于评价者，且需在2个工作日内申请更正。
f、绩效评价的结果必须是评价者与被评价者达成共识后才确定的，被评价者在评价过程或
评价结果上存在分歧时，可向公司人力资源管理处进行申诉。
g、全体参与评价或被评价者应予以高度重视，使评价起到应有效果。
h、各单位统计的绩效评价数据在规定的时间内传递，如遇节假日可顺延。
i、目标值最短有效期为一季度。
j、对于所有参加绩效评价的人员，季度绩效评价等级决定职位的升迁、保留或调离。
同时，原来参加干部考核的人员，绩效评价等级还将决定绩效奖的等级。
注明：
本制度自2006/05/01日起实施，此前下发的文件如有与本制度不符之处，请以本制度为准。
本制度的解释权属公司人力资源管理处。
附件一启动岗位责任制流程
1.收集相关课室对新岗位的需求。
课室主管负责5天
2.汇总相关课室的意见，形成职责/职务草案。
课室主管负责2天
3.审核并确认该岗位说明书。
厂长或协理1天
以上为职责定位阶段
从双方的沟通中提出该岗位培训的需求，交人力资源管理处汇编成具体培训计划。
4.设定岗位工作目标、评价标准、权重及监控途径，双方达成共识后签订绩效评价表（人力资源管理处协助）。
评价者与被评价者首月3日前（新岗位）
5.绩效评价表原件交人力资源管理处受控，人力资源管理处分发给各课室（文书）一整套，作为本季度的工作方向和评价标准。
评价者与人力资源管理处负责首月5日前
10.新季度首月5日前各课室将统计出的“___季度绩效总评表”和空白的“季度述职表”“___绩效评价表”，传递给被评价者。
11.新季度首月8日前，被评价者将填写的“____绩效评价表”“季度述职表”传递给评价者。
12.新季度首月12日前评价者与被评价者进行季度绩效面谈（详见面谈流程附件七）。
课室厂长或协理负责
季度
6.过程的监督、辅导、激励。
评价者负责绩效评价全过程
月份
季度
7.将统计出的月份业绩得分交课室厂长或协理。
课室厂长或协理负责次月5日前
13.新季度首月15日前各课室将季度绩效结果传递给人力资源管理处。
课室主管负责
14.绩效评价结果传递给会计室。
15.针对季度绩效结果进行分析、提案。
人力资源管理处负责
人力资源部门负责
向人力资源管理处进行申诉
NO
双方意见统一双双
YES
16.实施相应的激励政策或发放绩效奖金。
会计室、人力资源管理处负责
9.8日前月份业绩评价结果原件交人力资源管理处，人力资源管理处复印一份交各课室（文书），并对结果进行分析、反馈。
评价者、人力资源管理处负责
备注：
步骤4-9点为新岗位月份评价流程，步骤10-14为季度评价流程。
附件二中山新宝鞋业有限公司
岗位说明书文件编号：
3F-HRM-001
课室：
岗位名称：
直属主管：
管理模块
职责/职务
简要描述
安全
品质
效率
成本
行政管理
人力资源管理
团队协作性
岗位入职条件：
备注:
1.岗位入职条件可从学历/专业、经验/技能、能力/态度等方面的要求来填写。
2.管理模块栏应根据各单位实际情况选择填写。
协理：
厂长:
课长:
组长:
班长：
附件三中山新宝鞋业有限公司
_____绩效评价表文件编号：
3F-HRM-002
单位:
_____被评价者姓名：
________负责评价的主管：
_______日期：
___季___月
管理模块
评价项目
权重
项目评价标准（目标）
等级标准
目标达成值
等级评定
评价得分
安全
优
佳
良
劣
品质
优
佳
良
差
劣
效率
优
佳
良
差
劣
成本
优
佳
良
差
劣
行政管理
优
佳
良
差
劣
合计
100%
业绩得分
等级加分标准：
优：
+100分佳：
+70分良：
+60分差：
+50分劣：
0分
评价者确认：
___________日期：
_________被评价者确认：
_________日期：
_________
附件四中山新宝鞋业有限公司
___季___月观察/指导工作记录表文件编号:
3F-HRM-004
单位
姓名
事件描述
指导意见及建议
跟踪结果
被评价者签名
日期
备注:
下属业绩等级小于C级或单位发生重大、异常问题时需填写此表格。
直属主管：
课别
单位
岗位名称
直属主管
姓名
工号
身份标识
季度绩效等级
上季绩效评价总结
安全
品质
效率
成本
行政管理
下季展望
评价者总评：
签名：
备注：
1.季度绩效面谈前，被评价者需对上季度各项目标达成情况进行总结分析并填写下季度工作展望。
2.季度绩效面谈中，直属主管需对被评价者的整体绩效进行总评（以典型事例说明）。
3.季度绩效面谈后，各课室文书需将此表与被评价者的相应绩效评价资料一同保存。
评价者：
被评价者：
中山新宝鞋业有限公司
附件六季度述职表文件编号：
3F-HRM-005
附件七绩效面谈流程
绩效面谈流程
评价者与被评价者
1.制定面谈的计划，明确面谈的目的（确定面谈的地点和具体时间），并通知被评价者。
评价者，面谈前一周
2.双方对季度业绩评价结果进行分析，被评价者还应该准备简要的述职报告和下季度绩效评价的标准，提交给评价者。
评价者与被评价者，面谈前3天
1.简要的对上季度工作评价项目及目标的完成情况进行述职（面谈当天）。
被评价者
2.评价者将被评价者季度业绩结果反馈给被评价者，供双方讨论。
评价者负责
备注:
先肯定成绩，再指出不足。
最好，双方都能举例说明论点。
3.双方就业绩分数之间的差异进行讨论，争取得到统一意见。
NO
4.面谈暂时终止，课室内无法达成共识的业绩得分向人力资源管理处进行申诉。
YES
5.评价结果达成共识。
6.确定被评价者季度绩效等级。
7.双方讨论绩效评价潜在的可改进的地方，确定被评价者需要改善的行为及所需的知识和技能，制定下季度需改善的计划。
▲评价者一定要充分听取被评价者的意见，使被评价者增强组织的归属感。
8.倾听被评价者对工作的建议及其它方面的意见，做好记录并给出初步的答复。
▲对合理化的建议评价者要及时给予表扬（表扬在当面、公开，批评在私下）。
9.评价者与被评价者对下季度的工作计划、目标逐项讨论，达成共识后签名确认，绩效评价表原件交人力资源管理处受控，人力资源管理处分发给各课室（文书）一整套，作为本季度的工作方向和评价标准。
绩效面谈结束（建议季度绩效面谈时间1-2小时）
附件八中山新宝鞋业有限公司
项目优评价申请表文件编号:
3F-HRM-006
课室:
单位:
申请人:
日期:
申请的项目简介:
单位厂长或协理:
课长:
直属主管:
核实结果:
人力资源管理处负责人：
结果判定（成立或不成立）：
董事长或副董事长：
日期：
申请步骤
1.工作过程中创造性地完成目标并能使其它单位受益的，由岗位直属主管填写此表，经单位厂长或协理审
核后交人力资源管理处。
2.人力资源管理处需在三个工作日内进行核实，并将结果呈交绩效评估小组（评估小组成员为董事长或
副董事长、协理、单位厂长、人力资源管理处），在2周内作出最终结果判定。
3.人力资源管理处在一个工作日将评估判定结果反馈给申请单位。
（A.若项目优申请成立，以判定月份
纳入绩效评价项目。
B.若“优”项目申请不成立，人力资源管理处需对项目优评价申请表进行归档保
存，结果反馈给申请单位，申请单位可视情况给予嘉奖，但不列入绩效评价项目中。
）
4.不成立之“优”项提名记录，课室可予以保存，当季有个人出现数个提名项目，课室可视情况将当季项目
汇总提交人力资源管理处作为一个“优”的立项提名，人力资源管理处再按流程办理评估手续。
5.申请单位、人力资源管理处分别归档，作为项目评价的依据。
说明：
岗位人员评价项目为优，直接上级的“下属业绩”平均为Ｂ级时该项目为优，但不列入直接上级季度等级。
附件九中山新宝鞋业有限公司
淘汰机制流程
1.2.3点为调职流程
4.5.6点为降职流程
7.8点为免职流程
附件
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