企业战略管理第二章.docx

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企业战略管理第二章

第二章战略导航：

使命、愿景与目标

●本章共分为三节：

第一节企业使命

第二节企业愿景

第三节企业目标

战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会是什么样子。

——彼得F.德鲁克

●在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。

抓战略主要抓两点：

一是抓主动权，二是抓战略方向，失去了主动权，就等于被打败。

方向即使命和目标，主动权就是经营模式和竞争优势。

组织结构中的高层管理者应是战略家，专门从事全局问题的把握，负责战略设计和控制。

最佳战略应该是具有创造性、灵活性及充足的弹性，能不断适应变化。

——毛泽东

第一节企业使命

一、企业使命的涵义

企业使命（mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。

企业使命的含义体现在三个方面：

（1）企业形成和存在的根本目的；

（2）企业生存和发展的基本任务；

（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。

为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的使命陈述，具体而言企业使命又通常包含两方面的内容：

企业哲学与企业宗旨。

1、企业哲学：

指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

2、企业宗旨：

规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。

二、企业使命的重要性

1、企业使命为企业的发展指明方向；

2、企业使命是企业战略制定的前提；

3、企业使命是企业战略的行动基础。

三、企业使命的确定

1、使命表述的要求

（1）使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射；

（2）使命表述不能仅靠外部策划；

（3）使命表述需体现企业深层价值；

（4）使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。

2、使命陈述的构成要素（九种要素）

用户；产品或服务；市场；技术；对生存、增长和盈利的关切；观念；自我认知；对公众形象的关切；对雇员的关心。

3、使命陈述的宽窄界定

要制定有效的企业使命必须满足三点：

第一，使用性原则。

使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。

第二，使命必须体现企业的深层次的目的。

第三，必须易于理解和便于记忆。

4、确定主要经营领域

5、创建优秀企业文化

分享几个知名企业的使命

ADM  阿彻丹尼尔斯米德兰公司（ArcherDanielsMidland）

世界上最大的油籽、玉米和小麦加工企业之一，大约2/3收入来自对大豆、花生及其他油籽等的加工

 使命：

开启自然的潜力，提高生活的品质，始终以实现最大化的营养潜力和经济潜力为目标；ADM努力使我们所享用的食物变得更易获得、更易负担。

嘉吉Cargill 

总部设在美国明尼苏达州，经过141年的经营，在60个国家有101,000名员工。

嘉吉已成为大宗商品贸易、加工、运输和风险管理的跨国专业公司。

  使命：

创造独特的价值

飞利浦PHILIPS

世界上最大的电子公司之一，1891年成立于荷兰，主要生产照明、家庭电器医疗系统。

使命：

通过及时推出有意义的科技创新，改善人们的生活质量 。

第二节企业愿景

一、企业愿景的内涵

“企业愿景”是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。

一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：

核心经营理念和生动的未来前景。

1、核心经营理念

核心经营理念包含核心价值观与核心目的。

它界定了企业基本价值观念与存在的理由。

（1）核心价值观

核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。

核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

（2）核心目的

核心经营理念的第二个成分是核心目的，是组织存在的理由。

有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。

它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，它抓住的是组织的灵魂。

2、生动的未来前景

包括两个部分：

一个10—30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。

（1）大胆的目标

BHAG目标：

B是宏伟（Big）、H是惊险（Hairy）、A是大胆（Audacious）、G目标（Goal）

（2）生动的描述

“描述”重要的组成成分：

激情、感染力和令人信服，把握住这三点，相信愿景的描述一定会更加生动。

二、创建企业愿景

1、在创建愿景之前应对以下几点进行思考：

（1）各部门描绘企业整体及本部门未来目标

（2）各部门提出自己认识的愿景

（3）共同决定企业愿景

（4）评估愿景

（5）取得各部门对愿景的承诺

2、愿景的主要特征：

（1）它应当简单易懂；

（2）应当有引吸力；

（3）应当有助于建立一整套的标准；

（4）应当具有可操作性。

3、企业使命与愿景的异同

1）不同之处：

（1）企业愿景更倾向于以企业的未来为导向，指明公司未来的前进蓝图；而企业使命则表明企业现在的状况，指出当前的目的、任务、承担的社会责任等。

（2）企业使命一般要对外宣布，便于社会了解和实施监督；愿景则往往只在于内部公开，并不向外公布。

（3）企业使命相对较为抽象，企业愿景较为具体。

2）二者的联系在于：

企业的使命是愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分。

第三节企业目标

一、企业目标的含义和作用

1.含义：

企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。

企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。

2、分类：

（1）按目标的层次划分：

总体目标、中间目标、具体目标

（2）按目标预期实现的时间来划分：

长期目标、短期目标

（3）按目标的业务性质来分，服务目标、盈利目标、社会责任目标等。

二、建立目标需考虑的因素

（1）盈利能力；

（2）市场；（3）生产率；（4）产品；（5）财力资源；（6）物质设施；（7）研究开发；（9）组织结构与活动；（10）人力资源；（11）顾客服务；（12）社会责任

三、企业战略目标体系的建立

1、战略目标体系的内容

战略目标体系是由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。

企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。

2、战略目标体系的建立

（1）制定战略目标的原则：

平衡性原则；权变原则；定性定量结合原则。

（2）建立战略目标体系的基本要求：

全面、详细、重点突出；先进合理、积极可靠、留有余地；各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。

3、平衡记分卡

平衡计分卡是战略管理的一个有效工具。

是将经营单位的使命和战略转变为有形的目标衡量方法。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的：

就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

实施步骤

　　1．定义远景；

　　2．设定长期目标（时间范围为3年）；

　　3．描述当前的形势；

　　4．描述将要采取的战略计划；

　　5．为不同的体系和测量程序定义参数。

典型成功案例

美孚石油（MobilOil）美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

产生的结果是迅速和富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995～1998）。

不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

1年内，其执行力，利润等分别增长了12%，是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。

思考题:

1、企业应怎样树立自身的使命和愿景？

2、树立企业使命的意义是什么？

在成长的每个阶段是否相同？

3、如何表述企业的使命？

4、怎样确定企业使命范围的宽窄度？

5、如何理解企业愿景的内涵？

6、企业使命与愿景的区别何在？