高级人力资源管理师新版复习要点小字.docx

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高级人力资源管理师新版复习要点小字

第一章人力资源规划

（1）

2、战略人力资源管理的内涵

（2）

战略性人力资源管理的特点：

（1）代表了现代企业一种全新的管理理念。

（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程。

（3）是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还在在理论创新方面，都有了很大的进步。

（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

3、战略性人力资源管理几个重要发展时期：

（2）

（1）经验管理时期——欧文（现代认人事管理之父，不是本时期代表）

（2）科学管理时期——泰勒（科学管理之父）（3）现代管理时期——梅奥（行为科学）

5、战略性人力资源管理理论（8）

（1）一般系统理论

（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论—三种基本资源：

物质资源、人力资源、组织资源，后两者更重要

6、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程特点（9）

（1）组织性质的转变

（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变

7、企业战略的一般特点：

目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性

9、人力资源战略的构成（18）

（1）总体战略——发展领域、经营目标、企业社会、变革和文化

（2）业务战略——某类产品的市场占有率、利润率、品牌

（3）职能战略——销售、生产、技术

10、企业战略分类（19）

（1）按照战略学分类—①外部导向战略—侧重适应企业外部环境压力

②内部导向战略—侧重内部资源开发（内部导向发展战略是成功企业的核心战略）

企业竞争战略对比分析：

（1）技术开发型长期发展战略

（2）人力资源开发型中短期发展战略

11、竞争策略分类（20）

（1）廉价型竞争策略

（2）独特型竞争策略——①创新竞争策略②优质竞争策略

12、人力资源管理策略分类（21）

（1）吸引策略

（2）投资策略3）参与策略

13、人力资源战略规划的主要影响因素（25）

（1）企业外部环境和条件①行业的发展状②劳动力市场的完善程度③政府劳动法律规定的健全程度

④工会组织的作用

（2）企业内部环境和条件

①企业竞争策略定位②企业文化——A、家族式企业文化—强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统B、发展式企业文化—强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规哈，一切注重发展与创新。

C、市场式企业文化—强调市场导向，以产品为中心，强调员工按质按量完成工作任务和经营目标。

D、官僚式企业文化—规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。

强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

③生产技术④财务实力

企业竞争策略

企业文化

人力资源策略

廉价竞争策略

官僚式+市场式

吸引策略

优质产品策略

家族式+市场式

参与策略

创新产品策略

发展式+市场式

投资策略

15、企业集团的概念（36）卡特尔-1865，德国辛迪加-1865，德国托拉斯-1882，美国康采恩-20世纪20年代，德国

16、企业集团的基本特征（37）

（1）由多个法人企业组成的企业联合体

（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构

17、企业集团的优势：

规模经济的优势、分工协作的优势、集团的“舰队“优势，垄断的优势、无形资产资源共享的优势、战略上的优势、迅速扩大组织规模的优势、技术创新的优势

17、企业集团的产权结构（39）

产权包括所有权、经营权、转让权、分配权等。

18、企业集团的治理结构（40）

（1）股东大会

（2）董事会（3）经理班（4）监事会——直接对股东或股东大会负责

19、企业集团管理体制特点（42）看一下

（1）管理活动的协商性

（2）管理体制的创新性（3）管理内容的复杂性（4）管理形式的多样性（5）管理协调的综合性（6）利益主体多元性与多层次性

20、坚持正确处理集团利益关系的基本原则（44）

（1）坚持等价交换原则

（2）坚持共同协商、适当让步原则（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（4）坚持平等互利原则。

22、国外企业集团内部集权与分权（47）

（1）母子公司型企业集团内部集权与分权

（2）集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权

23、企业集团组织结构的层次（49

（1）核心企业

（2）控股子公司（3）协作（关系）企业

24、企业集团组织结构的联结方式（52）

（1）层层控股型2）环状持股性（3）资金贷款

26、企业集团组织结构模式的选择（56）

（1）横向结合型企业集团2）纵向结合型企业集团

27、企业集团职能机构的形式（59）——技能题（不同、优点、缺点）

（1）依托型职能机构

（2）独立型职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心

28、企业集团组织机构的有效运行（67）

（1）对组织中的各个职能部门、业务部门功能的执行情况进行检查。

（2）对各级组织机构的工作效率进行评定

（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

29、人力资本的含义和特征（69）

（1）是一种无形的资本。

（2）具有时效性。

（3）具有收益递增性。

（4）具有累积性（5）具有无限创造性

（6）具有能动性7）具有个体差异性。

30、企业人力里资本的含义（71）

（1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识、技能才是企业的人力资本。

（2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。

（3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

31、人力资本管理与人力资源管理的关系（72）

32、企业集团人力资本管理的内容（76）

（1）人力资本的战略管理

（2）人力资本的获得与配（3）人力资本的价值计算（4）人力资本投资

（5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制

33、企业集团人力资本管理的特点

（1）企业集团人力资本的整合与协同效应

（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点（4）人力资本管理具有多种层次结构。

34、制定人力资本战略的基本方法（80）

（1）双向规划过程

（2）并列关联过程（3）单独制定过程

35、人力资本战略实施的模式（83）

（1）指令型

（2）变革型（3）合作型（4）文化型（5）增长型

第二章招聘与配置

能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效

的个体的特征。

”（Spencer,1993）这一概念包括三个方面：

深层次特征、

引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

1胜任特征的概念及内涵：

（1）是对某项工作的卓越要求，

而不是基本要求。

（2）是潜在的、深层次的特征，

即“水面下的冰山”（3）是可以衡量和比较的（4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标

2胜任特征的几层含义：

（1）含有对个体或组织的基本要求

（2）能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即可衡量性和可比较性。

（3）是潜在的、深层的，对个体或组织的卓越要求

3胜任特征的分类：

（1）按运用情境的不同可分为：

技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征

（2）按主体的不同分：

个人、组织和国家胜任特征（3）按内涵的大可分：

①元胜任特征②行业通用③组织内部④标准技术⑤行业技术胜任特征⑥特殊技术胜任特征。

以下是冯明博士提出

名称

元胜任

行业通用

组织内部

标准技术

行业技术

特殊技术

任务具体性

低

低

低

高

高

高

公司具体性

非

低

高

低

非

高

行业具体性

非

高

高

低

高

高

4按建立思路的不同，胜任特征模型可分为：

层级式、簇型、盒型和锚型模型

5构建岗位胜任特征模型的基本等程序：

（1）定义绩效标准

（2）选取效标分析样本（3）获取效标本有关胜任特征的数据资料：

事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。

主要是行为事件访谈法（4）建立岗位胜任特征模型①进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向，组织结构和主要业务流程等②通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次，统计指标③针对优秀员工的行为事件访谈进一步修改、补充和完善④最大限度的准确性、可行性与管理层进行沟通和讨论

6构建胜任特征的主要方法：

定性研究有：

编码字典法、专家评分、频次选拔等。

定量研究的有：

t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

7编码字典法：

专家根据经验列出胜任特征，对各胜任特征进行分级和鉴定。

（1）、建立开发小组

（2）、建立能力清单：

①资料整理②归纳和汇总能力指标③对调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单（3）、能力指标的删减（4）、能力指标的鉴定（5）、能力指标的分级定义

8专家评分：

德尔菲法为主

（1）各位专家对某个岗位的胜任特征进行评估

（2）主持人收集资料整理后重新交给专家评估（3）各位专家重新评估（4）可反复多次

9频次选拔：

将专家意见汇总汇总为14项指标

（1）依靠专家会议对50名员工是否具备胜任特征进行标注

（2）将频次较高的若干项指标选取为胜任特征：

①、直接选②、把优秀和普通分开选

10t检验分析：

将专家意见汇总为14项指标

（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注

（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）T检验（6）适合比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异

11相关分析：

将专家意见汇总为14项指标

（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注

（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）找到绩效数据（是否与绩效相关）（6）偏相关分析，挑选相关性强的指标（7）和绩效相关，不能比较两个组（优秀和普通）在特定指标的差异

12聚类分析：

将专家意见汇总为14项指标

（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注

（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）聚类分析（6）在T检验和相关分析后，是归类过程，能得到胜任特征簇

13因子分析：

将专家意见汇总为14项指标

（1）依靠专家会议对50名员工是否具备指标进行标注

（2）淘汰频率过低的指标（3）对优秀组和一般组进行打分（4）直接平均专家评分（5）因子分析（6）在T检验和相关分析后，也是归类过程，更量化。

能提供对变量的解释度。

14归分析：

（1）在变量间建立多元线性方程

（2）在其他分析基础上进行，在因子分析之后（3）自变量—各因子得分，因变量---绩效

15沙盘推演测评法的内容：

也可作为人事测评的重要手段之一，可考察被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。

16沙盘推演测评法的内容：

（1）借助图形和筹码来直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息

（2）每6人一组，分别扮演各种不同职位的角色（3）面对外部的激烈竞争，据市场的预测和对手的动向，决定自己的应对策略（4）按照规定流程运营（5）编制年度会计报表，结算运营成果（6）讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

17沙盘的特点：

（1）能激起兴趣

（2）可以实现互动（3）直观展现水平（4）能亲临其境（5）能考察综合能力

18沙盘的操作过程：

（1）被式热身

（2）考官初步讲解（3）熟悉游戏规则（4）实战模拟（5）阶段小结（6）决战胜负（7）评价阶段

19公文筐的特点：

（1）适用对象是中高层管理人员

（2）是从技能角度和业务角度进行测查（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强

20公文筐的不足：

（1）是评分比较困难

（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大

21心理测试的四个基本特征：

（1）独特性

（2）一致性（3）稳定性（4）特征性

22人的个性取决于三个因素：

（1）遗传因素

（2）环境（3）生活经历，尤其是重大生活经历

23能力的定义：

（ability）是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件。

并直接影响着绩效的个性心理特征，因此。

能力其实是一种内在的心理品质

24心理测试的特点：

（1）是代表性测定

（2）是间接性测定（3）是相对性测定（4）是标准化测定

25心理测试的种类：

（1）学业成就

（2）职业兴趣（3）职业能力（4）职业人格（5）投射测试

职业人格类型

人格特征

职业特征

常规型

遵守规则、自我抑制、顺从、防卫、缺乏想象力、持续稳定、实际、有秩序、回避创造性等

严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希较快地风到自己的劳动成果，有自控能力，有前台接待、秘书、等

现实型

喜好与物、技术打交道，非社交的、物质的、遵守规则、实际、安定的、缺乏洞察力、每感性不丰富、不善与人交往

需要进行明确、具体、有一定程序的技术性和技能性的工作，有司机、电工

研究型

控究、专注、分析、内省、独立、好奇心强、慎重、敏感、喜好智力和抽象

通过观察、分析而进行系统、创造的活动研究，侧得于自然科学、系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等

艺术型

求新、灵活、想象力丰富、理想、直觉、冲动、独创的、秩序性较少、感情丰富、缺乏办事能力、

通过系统化的自由的活动进行艺术表现、精细的操作能力较差，由网页设计、美工编辑

管理型

自信、控制、支配、乐观、冒险、冲动、自我显示、精力旺盛、好发表意见和见解，不易被支配，喜欢管理和控制别人

从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要管理、决策方面的工作，中高层管理人员

社会型

喜好与人打交道，助人的，易于合作、社交、由洞察力、重友谊、有说服力。

责任感强，比较关心社会

从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作有公关、市场、策划、推广、人力资源

26、心理测设的设计标准和要求，

心里测试的基本条件：

标准化（题目、施测、评分、解释）、信度（重测信度、同质性信度、评分者信度）、效度（结构效度、内容效度、效标关联效度）、常模（集中趋势和离散趋势）

27、投射测试：

联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法

28、招聘规划的分工与协作

高层管理者（审核、制定政策、批准、确定标准）

部门经理（提供需求、参加面试甄选）

人力资源经理（提供专业支持，制定策略和程序，具体工作）

29、人员招聘的外部环境分析：

技术的变化（一方面技术革新提高劳动生产率，另一方面，需要较高层次的人才）；产品、服务市场状况分析（市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响）；劳动力市场（市场的供求关系、市场地域环境）；竞争对手分析

30、企业吸引人才的因素分析：

良好的组织文化和企业形象，增强员工工作岗位的成就感，赋予更多更大的责任和权限，提高岗位的稳定性和安全感，保持工作、学习和生活的平衡。

31、人才选拔的程序和方法：

简历筛选、预备性面试（核对简历、外形、概括性思维水平、非语言行为传递的信息、岗位匹配度）、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、背景调查（仅调查与工作有观点的情况，调查客观内容，忽略主观评价，慎重选择第三方，评估调查材料的可靠程度，利用结构化表格）。

人力资源流动管理

第一单元员工晋升管理

一、晋升的作用：

1、能够减少雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约时间和管理成本。

2、可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，保持晋升路线畅通，降低员工流失，保持人员稳定。

3、有利于保持企业工作的稳定性和连续性。

缺点：

1、不利于专业人才的更新，2、不利于管理方式方法的变革3、处理不当会导致管理层和员工的矛盾，

二、员工晋升的种类

1、内部晋升制和外部聘用制

2、公开竞争型晋升和封闭型晋升

三、晋升的策略：

1、员工的实际绩效为晋升策略（适用于以操作性为主的生产性岗位，尤其是人力资源方面实现了信息化科学化、规范化的企业）

2、以员工的竞争能力为晋升策略（适用于高新技术企业中以专业技术为主的岗位）

3、以员工的综合实力为晋升策略（全面性、合理性和适用性）

四、选择晋升候选人的方法：

1、配对比较法2、主管评定法（晋升评定表、考核项目），3评价中心法、（管理人员特别是高层管理人员的晋升）4、升等考试法、5、综合选拔法（全面和客观，适用于高层管理人员）

第二单元员工调动与降职管理

一、员工调动

1、员工调动的含义：

员工在组织中的横向流动，不意味着员工的降职或晋升。

2、员工调动的目的：

满足企业调整组织机构的需要；保持晋升通道畅通；满足员工的需要；处理劳动关系冲突；员工获得不同经验的重要途径。

二、工作岗位轮换：

1、避免工作的倦怠，士气低落。

2、是一个学习过程，增进了解和合作。

3、增加员工的就业安全性，。

4增加员工找到更合适岗位的机会。

5、改善团队小环境的组织氛围，6、降低职业病风险。

三、员工处罚的管理

谈话、警告、惩戒性调动、暂时停职。

第三单元员工流动率的计算与分析

一、流动率调查的基本内容：

1、企业工作条件和环境方面的因素。

2、员工家庭生活方面的影响因素。

3、员工个人发展方面的影响因素。

4、其他影响员工流动的因素。

二、影响员工变动率的主要因素。

1、员工满意度。

2、员工对其在企业内未来发展的预期评价3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价。

4、非工作影响因素对其工作行为的影响（闲暇时间、工作地域等）5、员工流动的行为倾向

三、员工流动率的其他分析方法

1、对自愿流出者的访谈及跟踪调查。

2、群体批次分析法（可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析。

）

3、成本收益分析法。

4、员工流动后果分析

第三章培训与开发（161）

1、培训与开发的系统思想包含两方面的含义：

（161）

（1）将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络。

（2）培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

2、有效的现代企业培训开发系统定义（162）

有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

3、企业员工培训开发系统的总体构成（162）：

（1）需求分析

（2）培训规划（3）培训实施（4）培训评估

企业培训开发体系的设计（163）：

（1）需求分析系统

（2）规划系统（3）实施管理系统（4）评估反馈系统

4、企业培训开发智职能部门的组建模式

（1）学院模式

（2）客户模式（3）矩阵模式（4）企业办学模式→呈现上升趋势（5）虚拟培训组织模式→呈现上升趋势

5、企业员工培训开发规划的内容（167）

企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：

（1）如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？

（2）如何切合实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？

（3）如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？

（4）企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？

6、制订企业员工培训开发规划的前提

（1）经营战略与培训需求

（2）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

（3）企业人力资源的质量分析

质量分析包括：

心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）

心理至关重要，它是知识、技能形成的基础。

7、企业员工培训开发规划的制订（170）

（1）进行需求调查和分析，提出具体的分析报告。

（2）结合战略确定企业员工培训开发的总目标和总任务。

（3）将员工培训开发的总目标、总任务分解到各级各类人员。

（4）初步拟订草案（5）修改和调整。

（6）修正和实施

（7）各下属部门制定并实施培训计划。

（8）审核、指导、监督检查。

（9）年度评估

8、年度培训计划的内容（171）（机构、运作、管理、预算、实施）

9、制订企业培训开发的注意事项（175）

（1）高度重视培训规划的制度

（2）培训开发规划落实到部门（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择（5）重视培训学员的选择（6）重视培训教师的选择

10、培训文化发展过程分为几个阶段，担当什么角色（177）

（1）萌芽阶段------培训实施者

（2）发展阶段------企业战略促进者、培训实施者（3）成熟阶段------战略促进者

11、学习型组织的含义和特征（178）

学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

学习型组织的特征

（1）愿景驱动型的组织

（2）组织由多个创造型团队组成（3）自主管理的扁平型组织

（4）组织的边界将被重新界定（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导扮演新的角色（7）善于不断学习的组织a.员工个人终身学习b.全员学习c.学习工作化d.团队学习（8）具有创造能量的组织

13、学习型组织的构建-五项内容（181）

（1）自我超越：

能够不断理清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。

（2）改善心智模式：

心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。

（3）建立共同愿景：

指组织成员所共同持有的意向或愿望，就是大家想要共同创造什么。

（4）团队学习：

这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。

（5）系统思考：

要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

14、影响组织学习力的四大要素（182）

（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（早）

（2）对事物的认知程度，掌握认知能力（全）

（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通（快）（4）对变化的调整能力，应变是否及时（果）

16、常见的思维障碍-八种（184）

（1）习惯性思维障碍

（2）直线型思维障碍（3）权威型思维障碍（4）从众型思维障碍

（5）书本型思维障碍（6）自我中心型思维障碍（7）自卑型思维障碍（8）麻木型思维障碍

17、6种思维模式及训练方法（186-202）

（1）发散思维（逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法）

（2）收敛思维

（3）想象思维（无意想象、有意想象（再造型想象、创造性想象、幻想性想象）（4）联想思维

（5）逻辑思维（6）辩证思维

18、方法创新（203）

（1）设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法）

（2）组合技法（主题附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）（3）逆向转换型技法（4）分析列举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）（5）智力激励法（准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理）

19、培训成果转化四个层面（215）

（1）依样画瓢式的运用

（2）举一反三（3）融会贯通（4）自我管理

20、培训转化理论（216）

（1）同因素理论

（2）激励推广理论（3）认