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管理学整理资料

∙管理活动与管理理论

∙管理活动

管理——组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

进一步解释：

a.管理的载体是组织

b.管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

c.管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源

（管理要以人为中心）

d.管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

e.管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

相互关系：

理解：

a.决策是计划的前提，计划是决策力逻辑延续

b.决策和计划是其他管理职能的依据

c.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施

d.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中

管理者的角色：

管理者的技能：

∙技术技能——管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

∙人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

∙概念技能——产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

∙中外早期管理思想

∙亚当▪斯密的劳动分工观点和经济人观点——成为资本主义管理的一项基本原理

认为：

分工是增进劳动生产力的重要因素

∙小瓦特和博尔顿的科学管理制度

∙马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离——历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离

∙欧文的人事管理（欧文——人事管理之父）

∙巴贝奇的作业研究和报酬制度

∙亨利▪汤的收益分享制度

∙哈尔西的奖金方案

∙管理理论的形成与发展

管理活动（或管理实践）、管理思想、管理理论三者之间的关系：

∙管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验

∙管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想

∙管理理论对管理活动有指导意义同时又要接受管理活动的检验

按照出现的先后顺序：

∙古典管理理论

∙科学管理理论——着重研究如何提高单个工人的生产率

∙泰罗——科学管理之父

∙工作定额—合理的日工作量

∙标准化—工具、机器、材料、作业环境

∙能力与工作相适应—第一流的工人

∙差别计件工资制——计件工资率随完成定额的程度而上下浮动

∙计划职能与执行职能相分离—科学工作方法

∙其他人的贡献

∙吉尔布雷斯夫妇——在动作研究和工作简化方面作出了突出贡献（标准的砌砖方法）

∙甘特——“甘特图”、计件奖励工资制

∙组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构

∙法约尔——第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家

（贡献主要体现在对管理职能的划分和管理原则的归纳上）

∙企业的基本活动和管理的五种职能

∙任何企业都存在着六种基本活动：

①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动

∙管理的14条原则

∙分工

∙权利与责任

∙纪律

∙统一指挥—一个上级

∙统一领导—一个领导、一个计划

∙个人利益服从集体利益

∙报酬合理

∙集权与分权

∙等级链与跳板

∙秩序

∙公平

∙人员稳定

∙首创精神

∙集体精神

∙韦伯的贡献——提出了“理想的行政组织体系”理论-（高度结构化的、正式的、非人格化的）

（理性-合法的权威才是理想组织形式的基础）

∙存在明确的分工

∙按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系

∙根据经过正式考核或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用

∙除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的

∙行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度

∙行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员

∙行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序

∙组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响

∙巴纳德的贡献——《经理人员的职能》

∙经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能主要有：

∙建立并维护一个信息系统

∙使组织中每个人都能做出贡献

∙明确组织的目标

∙把组织分为正式组织和非正式组织——为后来的“社会系统学派“奠定了理论基础

∙正式组织——两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统，必具3个条件：

明确的目标、协作的意愿和良好的沟通

∙非正式组织——在正式组织中存在的一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织

∙行为管理理论——后发展为行为科学，即组织行为理论

∙梅奥及其领导的霍桑试验

∙霍桑试验的四个阶段

∙工作场所照明试验——照明强度对生产率的影响无法准确衡量（几乎无影响）

∙继电器装配室试验——监督和指导方式的改善能促进工人改变工作态度并增加产量（霍桑试验的一个转折点）

∙大规模访谈——工作中发展起来的人际关系是影响生产力的最重要因素

∙接线板接线工作室试验——大部分成员都自行限制产量、工人对不同级别的上级持不同态度、成员中存在小派别

∙人际关系学说

∙工人是社会人，而不是经济人（勿忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响）

∙企业中存在着非正式组织

∙生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

∙行为科学

∙数量管理理论——以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策

∙运筹学——数量管理理论的基础

——是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源

∙系统分析

∙特点：

解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定正确的决策

∙步骤：

∙确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务

∙必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响

∙寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案

∙对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案

∙实施组织所选方案

∙决策科学化——决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策

∙系统管理理论——运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论

∙权变管理理论——着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系

∙核心——力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型

∙强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式

∙全面质量管理——本质：

由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念

∙戴明和朱兰——质量管理之父

∙要点：

∙关注顾客

∙注重持续改善

∙关注流程

∙精确测量

∙授权于员工

∙20世纪90年代的管理理论新发展——信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代

∙学习型组织——具有持续不断学习、适应和变革能力的组织

∙建立学习型组织的4条标准：

∙人们能不能不断检验自己的经验

∙人们有没有生产知识

∙大家能否分享组织中的知识

∙组织中的学习是否和组织的目标息息相关

∙建立学习型组织的技能，即5项修炼——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考

∙领导者要对组织的学习负责

∙精益思想——根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美

精益生产——企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链

精髓——消除muda

∙业务流程再造

∙再造——对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破

∙最关键的部分——在公司的核心竞争力的经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么

∙采取再造方法的结果——公司规模的缩小和外包业务的增多

∙核心能力理论

∙核心资源——有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉

∙核心能力——组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力

∙一项能力可以界定为企业的核心能力需满足以下五个条件：

∙不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

∙不是物理性资产

∙必须能创造顾客看重的关键价值

∙与对手相比，竞争上具有独特性

∙超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道

∙管理道德与企业社会责任

∙管理与伦理道德

∙最根本的是，伦理道德是现代社会的核心价值构件

∙伦理道德的真谛

∙社会——以一定物质生产为基础而相互联系的人类生活共同体

∙伦理——为了相互协调，共同生产和生活而设立的共同遵守的行为规范

∙

最初的自然形态：

风俗习惯

∙道德——在一定风俗习惯下形成的个人的品质、气质

天伦——家庭血缘关系的共同体

∙在中国文化中，人类最基本的共同体

人伦——社会关系的共同体

∙伦理的真谛——本性上普遍的东西\个人的单一性与共同体的普遍性的统一

伦理性的实体，即伦理性的共同体

任何组织都首先是一个伦理实体——任何组织

∙在社会体系中伦理关系——个人与共同体的关系

伦理行为的本质——个人作为共同体的成员而行动

∙精神是伦理的文化内核

∙伦理与道德作为人类文明的基本因子——评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则

∙伦理道德的管理学意义

∙经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求——财富及其创造性活动的社会性/成为一个真正的企业家

∙企业组织——造就真正合理有效的企业组织

∙人文力与企业精神——透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”

∙企业及其产品的价值观——企业成功与产品质量的真谛全在于诚信

∙几种相关的道德观

∙功利主义道德观——能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的

∙为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段

两个不可避免的问题

∙只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成贫富两极分化的现象

∙权力至上道德观——能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

人权——人应当平等地享有的人的基本权利

∙公平公正道德观——管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

∙社会契约道德观——只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为是善的

∙实质——功利主义道德观的变种

∙局限性：

契约具有很强的情景特征，与合理性无关

∙契约的对象—必须严格限制

∙推己及人道德观——中国儒家道德观的高度概括

∙儒家道德观的核心——仁

∙“仁”的核心——爱人

∙实施“仁”的基本原则——己所不欲，勿施于人

∙道德管理的特征和影响管理道德的因素

∙道德管理的特征

∙合乎道德的管理不仅是把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任

∙合乎道德的管理不仅从组织自身的角度更应从社会整体角度看问题

∙合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系

∙合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的

∙合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就

追求卓越实质上是追求伦理

∙合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向

∙影响管理道德的因素

∙道德发展阶段——随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响

层次

阶段

前惯例层次

∙只受个人利益的影响

∙决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖惩和惩罚决定的

∙遵守规则以避免受到物质惩罚

∙只在符合你的直接利益时才遵守规则

惯例层次

∙受他人期望的影响

∙包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉

∙做你周围的人所期望的事

∙通过履行你允诺的义务来维持平常秩序

原则层次

∙受个人用来辨别是非的伦理准则的影响

∙这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致

∙尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利

∙遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律

结论：

∙人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越

∙道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落

∙多数成年人道德的发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出淤泥而不染

∙个人特性——管理者的个人价值观（包括道德观）、自信心和自控力

强：

一般深信自己的判断是正确的/弱：

容易屈服于外力摆布，难以坚持自己的主张

∙组织结构

∙组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督

∙组织内部有无明确的规章制度

∙上级管理行为的示范作用

∙绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

∙组织文化——诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为

∙问题强度——该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度

直接影响管理者的决策

∙改善企业道德行为的途径

基本目的：

使本组织的员工能自觉地恪守职业道德

∙挑选高道德素质的员工

∙建立道德守则和决策规则

∙表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件

∙能为道德计划提供坚实的基础

∙管理者在道德方面领导员工

∙高层管理人员在言行方面是员工的表率

∙高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为

∙高层管理者要勇于承担责任

∙设定工作目标

∙对员工进行道德教育

∙向员工将手解决道德问题的方案，可以改变其行为

∙这种教育提升了个人的道德发展阶段

∙道德教育至少可以增强有关人员对职业道德的认识

∙对绩效进行全面评价（还必须看获得结果的过程是否道德）

∙进行独立的社会审计

根据组织的道德守则来对决策和管理行为进行评价的独立审计，是发现不道德行为的有效手段

∙提供正确的保护机制

∙企业的社会责任

∙社会责任——企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，是企业管理道德的要求

∙企业与现代社会

∙现代社会——基本由政府、企业、非营利组织、家庭构成

∙企业是现代社会的产物

∙企业不仅是一个经济实体，还是一个伦理实体，具有伦理属性

∙企业的价值观——主要表现在：

全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同

∙企业价值观的发展

历史阶段

阶段1

工业化初期

阶段2

工业化中期

阶段3

工业化后期

阶段4

后工业化时期

企业目标

股东利润最大化

企业利润最大化兼顾员工利益

追求企业相关利益价值最大化

追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利

社会责任

更小更大

企业价值观越向高级阶段发展，越重视实现企业的社会责任

∙企业对待社会责任的态度——衡量企业价值观发展阶段的最好标志

∙企业社会责任的体现

∙办好企业，把企业做强、做大、做久

∙企业一切经营管理行为符合道德规范

∙社区福利投资

∙社会慈善事业

∙自觉保护自然环境

∙决策与计划

∙决策与决策理论

∙决策的定义——管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

理解：

∙主体——管理者

∙分类——个体决策\群体决策

∙本质——一个过程

∙目的——解决问题或利用机会

∙决策的原则——满意原则，而非最优原则（难以做出）

∙决策的依据——适量的信息

信息的数量和质量直接影响决策水平，要进行成本—收益分析

∙决策理论

∙古典决策理论——基于“经济人”假设提出的，决策者是完全理性的

主要内容：

∙决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

∙决策者要充分了解有关备选方案的情况

∙决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行

∙决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

∙行为决策理论——提出“有限理性”标准和“满意度”原则

主要内容：

∙人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的

∙决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。

而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用

∙决策者选择的理性是相对的

∙在风险性决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用

∙决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

∙决策过程

∙诊断问题（识别机会）——其精确程度有赖于信息的精确程度

∙明确目标

∙短期目标——指导组织的业务决策

∙中期目标——指导组织的战术决策

∙长期目标——指导组织的战略决策

∙拟定方案——需要创造力和想象力

∙标准方案——组织以前采用过的方案

∙创造性方案——通过头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出

∙筛选方案

∙执行方案

∙有效执行需要—足够的数量和种类的资源作保障

∙执行—将不可避免的会对各方造成不同程度的影响

∙实施需要—得到广大员工的支持，调动他们的积极性

∙评估效果

∙决策的影响因素

∙环境因素

∙环境的稳定性

∙市场结构

∙垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想

∙激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想

∙买卖双方在市场的地位

∙组织自身的因素

∙组织文化

∙保守型——倾向于维持现状

∙进取型——欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败

∙具有伦理精神—引导决策者采取符合伦理的行动方案

∙组织的信息化程度——影响决策效率

∙组织对环境的应变模式——随着时间推移，趋于稳定

∙决策问题的性质

∙问题的紧迫性

∙时间敏感型决策——决策速度的要求较高

∙知识敏感性决策——决策质量的要求较高

∙问题的重要性

∙重要的问题可能引起高层领导的重视，甚至必须由高层领导亲自决策

∙越重要的问题越有可能由群体决策

∙越重要的问题越需要决策者慎重决策，避开各类决策陷阱

∙决策主体的因素

∙个人对待风险的态度

∙风险厌恶型

∙风险中立型

∙风险爱好型

∙个人能力

∙认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策

∙获取信息的能力越强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量

∙沟通能力越强，方案越容易获得通过

∙组织能力越强，方案越容易实施，取得预期的效果

∙个人价值观

∙事实成分——决策的起点

∙价值成分——受个人价值观影响

∙决策群体的关系融洽程度

∙影响较好行动方案被通过的可能性

∙影响决策的成本

∙决策方法

∙定性决策方法——理由：

①信息不完全②人们的主观意愿③问题复杂

∙集体决策方法

∙头脑风暴法——针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路

∙原则：

∙各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论

∙建议不必深思熟虑，越多越好

∙鼓励独立思考、奇思妙想

∙可以补充完善已有的建议

∙特点：

倡导新思维

∙名义小组技术

∙德尔菲技术（专家决策法）

∙有关活动方向的决策方法

∙经营单位组织分析法

高

幼童

明星

瘦狗

金牛

业务增长率

高

低

低相对竞争地位高

∙政策指导矩阵

3

6

9

2

5

8

1

4

7

强

经营单位的竞争能力

中

弱

弱中强

市场前景吸引力

∙定量决策方法

∙确定型决策方法——决策面对的问题的相关因素是确定，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的

方法：

线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划、整数规划

∙不确定型决策方法

∙小中取大法——对未来持悲观态度，采取最低收益最高的方案

∙大中取大法——对未来持乐观态度，采取最高收益最高的方案

∙最小最大后悔值法

步骤：

∙计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：

后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

∙找出各方案的最大后悔值

∙选择最大后悔值中最小的方案

∙风险型决策方法

∙最大期望收益准则

∙最大期望效用准则

∙面对小概率事件需要注意的问题

∙多阶段决策问题与决策树

∙计算机模拟决策方法（蒙特卡罗方法）—一种产生随机数的实验来求解随机问题的技术

∙输入基本参数

∙模拟第一次操作

∙模拟多次操作

∙利用“模拟运算表”进行分析

∙决策模拟演练

∙计划与计划工作

∙计划的概念及其性质

∙计划的概念

∙计划——既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新的管理活动的基础

计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑

∙计划工作——对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法

∙计划与决策

∙决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

∙在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的

∙计划的性质

∙计划工作为实现组织目标服务（计划工作的目的性）

计划工作是对决策工作在实践和空间两个维度上进一步地展开和细化

∙计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（计划工作的首位性）

∙计划工作具有普遍性和秩序性

∙计划工作要追求效率

∙计划的类型

∙具体内容

分类标准

类型

时间长短

长期计划——5年以上

中期计划——介于两者之间

短期计划——1年以内

综合性程度

（涉及时间长短和涉及的范围广狭）

战略性计划——应用于整体组织的，为未来较长时间（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

特点：

①长期性②整体性

关系：

战略性计划

依据

落实

战术性计划

战术性计划——规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

明确性

具体性计划——具有明确的目标

指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权

程序化程度

程序性计划程序化决策例行活动

非程序性计划非程序化决策非例行活