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管理者要发现员工的个性和才能，并安排员工到合适的岗位上最大程度地发挥自己的优势。
善于用人的管理者一定是独具慧眼，并有容才之量、思贤之心的人。
5.励才之术
励才之术即激励人才的方法，就是把公式中n最大限度地放大。
人的潜能是非常巨大的，但是人往往具有惰性，所以需要外力的刺激才能把潜力发挥出来。
6.容才之量
容才就是容人之短、容人之过以及容人之长。
有的管理者确实求贤若渴，但人才到来的时候却又是叶公好龙，这是因为嫉妒人才的心理作怪，长此以往，该企业就不会有真正的人才。
所以管理者不仅要容人之短、容人之错，还要容人之长。
7.知才之明
真正了解人才才可能尊重人才，而了解人才包括了解其各方面的需求，了解人才的个性和优势之处，这样在调兵遣将时才能对人才进行合理地分工及充分地利用。
8.护才之胆
一个人才来到某一团队后可能会遇到很多问题，因为一个出类拔萃的天才常常会遭到才能平庸者的嫉妒。
作为领导者应该尽力保护人才，特别是当其尚未熟悉环境，与其他成员磨合的过程中出现错误时，要坚定不移地给予支持，这样才能留住人才。
9.育才之识
“空降兵”（即外部应聘来的高级人才）很难成功，原因主要有：
第一，中国职业经理人市场还未完全形成，要找到一个真正成熟的职业经理人是很难的；
第二，高级人才的思维模式及工作方式与一般企业固有的文化相适应需要相当长的过程。
90%的人才要靠企业培育，能成功的空降兵只占10%的比例，所以育才就成为企业的一个战略性行为。
如一个百年老店要得到可持续发展，一定要投入大量资金培育人才。
摩托罗拉进行了测算，结果是：
一元钱的人才培育投资，可以换来39元钱的回报。
10.荐才之德
对待人才的最好方式，就是将其推荐到最适合的岗位上去，这也包括比举荐者自身更高层级的岗位。
但是很多人往往采取各种压制人才的办法，然而，真正的人才总会脱颖而出。
所以荐才是具有战略意义的选择。
第二讲管理者必知的人才战略
管理者必知的人才战略
（一）战略定位：
以人为本，利益驱动
常言道：
“种瓜得瓜，种豆得豆。
”每一个小小的选择都可能关系到企业将来的命运。
选择企业的人才战略之前，首先要明确一种通用的人才战略——以人为本，利益驱动。
1.以人为本
Æ
人的本性
人人都有惰性，没有人想懒惰。
惰性是人类普遍的本性，所以懒惰的人未必无药可救，关键是采取合理措施对其进行激发，促使其进步。
满足人的需要
人才的需要如何增长
猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到牧羊犬的嘲笑。
猎狗自我解嘲：
“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。
”猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。
于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。
但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：
“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。
”猎人明白了问题所在：
激励机制不科学。
于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。
又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。
猎人又采取了一项措施：
猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。
但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。
无奈之下猎人以10根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。
猎人最终研究出一项最有效的激励措施——成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：
优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。
人才的需要增长特点是：
随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。
这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。
人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。
管理者情商
管理者的情商，指管理者满足员工不断增长的需要的能力。
他应该知道自己的欲望，了解下属的欲望，尊重下属的欲望，控制自己的欲望。
如果任凭自己的欲望膨胀，搜刮下属的应得利益，会失去优秀人才。
图1-1管理者情商
经营人心，经营智慧
经营企业的实质是经营人心、经营智慧，只有得到人心才可能得到智慧。
所以经营的起点应该是懂人心、顺人心、得人心、用智慧，最终可以获得财富。
图1-2经营人心经营智慧
2.利益驱动
自利不等于自私
自利是人的本性而不等于自私，人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。
没有永远的伙伴，只有永远的利益
由人的自利本性可得出结论：
没有永远的伙伴，只有永远的利益。
让智者先富起来
管理者可以顺应和利用人的自利本性，尤其是满足人才的各方面自我需求，以利益的驱动让智者先富起来，并带动愚者和中者富起来。
（二）战略原则与核心
对待人才的战略原则包括十条：
用愿景引导人；
用利益吸引人；
用机制激励人；
用制度约束人；
用文化凝聚人；
用精神鼓舞人；
用教育提高人；
用作风感染人；
用关爱温暖人；
用事业留住人。
【自检1-1】
请管理者用人才战略原则衡量自己对待人才的方法是否合理？
____________________________________________
以上十项战略原则的核心是：
文化凝人、机制立人和以事业留人。
“文化凝人”指管理者对人才的凝聚力根本上取决于管理者的价值理念和行为准则。
如果管理者的价值理念和行为准则是人才所认同的，就会对人才产生吸引力。
“机制立人”指好的机制可以把坏人变好，坏的机制可以把好人变坏，所以机制是根本。
“事业是关键”指能够让优秀人才发财、发展的事业才是成功的事业。
第三讲如何选拔人才
制定明确的人才标准
1.人才的最低标准
人才的最低标准是：
至少有一个用得上的专长，至少有一个令人欣赏的美德，没有不能接受的缺点。
2.人才的基本标准
人才的基本标准可以概括为：
能干、积极、忠诚。
能干是根本，但仅仅能干也不能叫做人才，在企业价值公式中，n即积极性是很重要的，比如《三国演义》中的徐庶到曹营之后一言不发，作为一个奇才没有积极性，不愿意帮助曹操成就霸业，并没有起到应有的作用。
忠诚也是成为人才的关键，不忠诚而又有很强能力的人对一个企业来讲是很危险的。
3.优秀人才的标准
优秀人才的标准是：
德才兼备，义利兼顾，荣辱与共，能够成为事业的长久合作伙伴的人才。
义利兼顾是针对中国的传统文化中君子重义轻利说法而言的。
事实上重义轻利是对利的一种偏见，现代人应当义利兼顾，以义统利，当义和利发生冲突的时候，把义放在首位而不是见利忘义，这样的人才是事业最需要的人才。
优秀的人才能够与企业同甘苦共患难。
“义利兼顾”的标准中还包含着：
人才应该具备自我利益经营的头脑，也要重视道义。
当企业陷入困境的时候，对企业落井下石的人不能称之为人才。
图2-1不同层次人才的标准
坚持科学的选才程序
选择人才是一门科学也是一门艺术。
选择人才应遵循以下几个原则：
1.三分挑选
三分挑选是指领导人在充当评委面试应聘者的时候，应该选择自己欣赏的人，这存在一定感性的成分。
欣赏往往是相互的，在面试的时候选择最欣赏的人，有助于企业团队精神的塑造。
2.三分试用
三分试用指人才选来之后一定要试用，试用期国家规定不超过六个月，但最低不能低于三个月，试用的目的是对感性上欣赏的员工进行理性上的能力的判定。
企业要选拔的人才是大能力分子而不是大知识分子，企业之间在市场中的竞争是残酷无情的，大知识分子如果不是大能力分子，可能给企业带来灾难性的后果。
实践是检验能力的唯一标准，所以试用的目的是通过试用了解员工的能力。
3.四分考验
一个人的思想、观念、习惯及能力等构成其特有的复杂个性体系。
往往通过面试及试用并不能从实质上了解一个人，所以要对吸纳到企业的人才进行考验。
古人说：
“路遥知马力，日久见人心。
”经过考验之后，就能判定这个人是否为公司需要的人才。
考验周期：
18～30个月
一个人买了一栋二手的别墅，入住之后就进入了寒冷的冬天，他把花园里名贵的牡丹误作杂草锄掉了，后来才被别墅原来的主人告知真相，他追悔莫及。
几年之后这个人又买了一栋二手的别墅，也是恰逢冬天。
这一次他没有除掉花园里的草木，而是让它们经历了春天、夏天和秋天，看到它们独特的美丽之处，又到冬天的时候才根据自己的爱好把自己认为没有价值的草木锄掉。
对于人才的认识也是同样的道理，一定要经历一个阶段之后，才知道哪些是花朵，哪些是杂草，然后进行取舍。
考验重点：
德才、义利、荣辱
对员工才干的考验
布若和艾若同时进到一个超市工作，两年之后布若被提升为经理，而艾若还是一个不被关注的普通员工。
艾若就感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。
总经理怀疑他是否具备胜任经理职务的才干，于是总经理打算考验艾若。
总经理派艾若去市场买蔬菜。
艾若到市场后发现只有一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。
总经理问一共有多少袋呢？
艾若又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。
总经理又问价格如何，艾若准备再去市场问价格的时候，总经理派布若去市场考察，布若回来之后报告总经理：
市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。
另外布若了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。
艾若听了布若的报告非常羞愧。
考验方法
诸葛亮知人七法：
问之以是非，以观其志；
穷之以辞辩，以观其变；
咨之以计谋，以观其识；
告之以祸患，以观其勇；
醉之以酒，以观其性；
临之以利，以观其廉；
期之以事，以观其信。
【自检2-1】
请根据以上选才的标准和程序对下属员工进行评判。
让公司成为“人才吸铁石”
吸引人才的三个层次：
推销——营销——信誉传销。
要选到最优秀的人才，最好的办法是让公司成为人才的吸铁石。
而让公司对人才具有一定的吸引力，需要公司的自我营销。
营销与推销的不同点在于，推销是比较直接的，而营销是公司通过包装、策划和运作展现出特有的魅力和美好的发展前景来吸引有才能的人。
此外还有信誉直销，也就是树立和保持企业良好的信誉。
信誉是企业的生命，也是企业树立良好的社会形象所必备的。
第四讲如何培育优秀人才
培育最有潜质的人
1.人才的层次
人才可以分为三个层次，如图：
图3-1人才的层次
“人才”即普通意义的人才，该层次对应的是做事意识；
“人材”着重指对人的塑造和培养，该层次主要侧重于发现可塑之材，对应的是做人意识；
“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财富来珍视，该层面对应的是做事业意识，同时被当作财富的人才已是相当成熟的人才。
一砖瓦工团队的领导者问员工们每天做什么工作，第一个砖瓦工说“我在码砖”，第二个砖瓦工说“我在为生活赚钱”，第三个砖瓦工说“我在修大厦”。
这三种回答实际上体现出三个层次。
第一个只知道做事，甚至知其然而不知其所以然；
第二个有很强的做人的意识；
第三个砖瓦工则有很强的自我价值意识和事业心，最终该砖瓦工成了公司的总裁。
2.重点培育“人材”
企业培育的重点是“人材”，培育“人材”也要有所侧重，因为并不是所有的“人材”都具备同样的可塑性。
而最高层次的“人财”，已经是相当成熟的人才，他们往往有独特的思维方式和独到的见解，对于此类“人财”，应尽可能保护和尊重其个性，只有这样才能保证集思广益，灵活运作。
“朽木”不要雕
企业不是学校，企业讲究效率和回报。
对于最低层次的人才，不必花费太多精力去培养，“朽木”不要雕，因为“朽木”难雕成器，会使企业为之投入的财力和人力得不偿失。
有的员工素质已经定型，是很难改变的，所以不必花太多精力去培育素质比较低的员工。
一只蝎子和一只青蛙作为邻居居住在池塘边，有一天蝎子想要渡过池塘到对岸。
蝎子对青蛙说：
“你把我驮过去，好吗？
”青蛙说：
“我不能驮你，因为你会扎我的。
”蝎子说：
“我怎么能扎你呢，把你扎了我也会落水死去。
”青蛙觉得很有道理，于是就驮着蝎子过河，但是刚刚走到池塘中间的时候，蝎子尾巴一下子就扎到了青蛙身上，青蛙在剧痛之下，就说：
“你为什么要扎我呢？
扎我对你有什么好处，我死了你不也死了吗？
“对不起，没办法，我是蝎子，扎你是我的本性。
”
本性不能改变或很难改变，企业必须强调效率，强调投资回报，所以朽木不要雕。
琢“璞”为“玉”
企业是人材加工厂，作为企业的管理者应该善于发现员工之中的可塑之材，一个企业自己培育出来的人才必然更忠诚于该企业，在人才逐渐成长为“人财”的过程中，为企业贡献力量，最终成为企业的财富。
“美玉”不再琢
如果某个人已经是最高层次的“人财”或成熟的“人财”了，已经是完美无暇的“玉”，这时就不必再去雕琢，否则就会将其琢成没有个性的人才了。
所以管理者应该尊重和鼓励甚至张扬“人财”的个性，让团队成员实现互补。
育才二八率
育才二八率是指：
用80％的力量培育20％的人材，用20％的力量培育80％的人才。
某些员工虽然一时没有崭露头角，但是可能会在某一方面的问题解决上脱颖而出，管理者有义务发现和发觉员工的才能，这既是企业的需要，也是员工自身发展的需要。
在培育人才的过程中，遵循二八定律是比较切合实际的。
图3-2育才二八率
【自检3-1】
如何培养员工的忠诚度？
见参考答案3-1
人才培育的三个层次
人才可以分为“人才”、“人材”和“人财”三个层次，相应地，人才的培育也需要分为三个层次：
初级人才培育、中级人才培育、高级人才培育。
如果对各种层次的人才都采取相同的培育方式，必然会事倍功半。
1.初级人才的培育：
心态、知识、技能
对于初级人才，培育的重点是心态、知识和技能三方面。
要培育初级人才自觉、自信和成功的心态，以保持其良好的精神面貌和高度的积极性。
初级人才在知识方面往往有所欠缺，在为其补课的过程中，应该确保基本知识和基本技能的学习。
2.中级人才的培育：
理性、悟性、韧性
对中级人才，培训的重点包括理性、悟性和韧性。
心理学家研究结果表明，人在进行判断的时候，使用的70%是感性，30%是理性，没有绝对理性和绝对感性的人，所以人性化管理即情感管理显得尤为重要。
有时，管理者会在感性上对某一个员工心存芥蒂，觉得跟该员工相处不愉快，但是管理者不能只用感性来处理问题。
人无完人，管理者应该理性对待下属，避免以好恶取人，克制自己的情绪，使自己具有容人之量。
对于一个中级人才，培养其理性至关重要，否则可能会在决策中因小失大。
弗洛伊德认为理性是人的显意识，仿佛冰山露出水面的部分，这是一个形象的比喻，说明理性思维具有很强的逻辑性；
而很多现实中的问题仅仅依靠理性分析是无法解决的，还需要管理者具有很强的悟性，需要由此及彼的联想力、不拘泥于现实的灵活性。
悟性是比理性更高层次的要求，能达到处理问题时的更高的境界。
古今中外，凡是成大器者都要经历磨难，这是成就事业的普遍规律，所以事业的成功与否很大程度上取决于人才是否具有很强的韧性。
韧性不是人天生就有的，而是后天磨练出来的，经过反复挫折、百折不挠、坚忍不拔才能训练出来自己的韧性。
3.高级人才的培育：
志向、胸怀、境界
大志大成，小志小成，无志不成，志向决定了最后的结果。
美国管理专家的一个调查结果表明，95%的年轻人没有志向，而全世界有大成的人士恰恰占5%，事实上这不是巧合。
因为一个人成功与否与其志向密切相关。
高级人员应具备远大志向才可能具备领导力、支配力和凝聚力。
《孙子兵法》讲“使上与下统意也”，就是团队上下意志要统一，形成凝聚力。
“一个伟大的人有两颗心，一颗心在流血，一颗心在宽容”，一个人的胸怀有多大，事业也就有多大，不能包容万物，就不可能成就大事。
所以对高级管理人才来说，训练其具有博大胸怀是非常重要的。
古时候有一个秀才，他的邻居和他各自养了一头毛色和大小几乎相同的猪。
一天邻居的猪丢了，然而邻居不知道秀才家里也养了这样一头猪，邻居发现秀才的猪圈里有一头猪跟自己的猪一模一样，就坚信是秀才偷了自己的猪，把秀才大骂一顿之后把猪牵走了。
三天以后，邻居的猪自己跑了回来，邻居就感到很内疚，就牵着秀才的猪给秀才道歉，秀才只说了一句话：
“放进去吧。
”秀才的家人责怪秀才懦弱，秀才回答说：
“贤者腹能容船，况猪乎？
”一个高级人才，要在公司成为真正的栋梁之材，最重要的是训练其具有博大胸怀和包容能力。
所谓高级人才的境界就是把企业的利益放在首位，当企业的利益与个人利益发生冲突时，能够从企业的利益出发真正地做出利于企业发展的决策，而不惜牺牲个人的利益。
人才培育的三个重点
1.满负荷工作
才干是在实践中培养出来的，“闲才”不可能成为贤才。
对人才真正的培养、爱护就是让其满负荷地工作。
调查表明，目前中国员工的思维更接受多劳多得，而并不是满足于不劳不得，很多员工乐于加班，赢得更高的酬劳。
一般来讲，中层管理人员一周之中加班三个晚上是合适的加班频率。
某公司为了让员工更快地成长提出了一个理念：
让员工用20%的时间来学习，用80%的时间工作。
结果适得其反，员工每天的工作就是思考，实质上就是闲得无事；
员工无事可做在思想上也易出问题，公司的精神面貌十分涣散，业绩也逐渐萎缩，投入很大的成本结果未能获得应有的回报。
后来该公司进行了制度上的整改，提出一个方案：
“两个人干四个人的事，拿三个人的工资。
”结果公司和员工双方受益。
2.挫折教育
水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。
挫折教育就是要给予对方充分的机会让其放开手独立地工作，允许对方经历挫折。
因为挫折在人的记忆中会留下远比成功更深刻的印象，所以要有意识地进行挫折教育。
如果管理者不具备挫折意识，那么一旦遇到挫折就会一蹶不振。
一个猎人在打猎的时候拾到一只小鹰，猎人把小鹰带回家放在鸡里与鸡一起饲养。
小鹰慢慢长大了，猎人希望小鹰能够成为猎鹰帮自己捕猎，但是小鹰飞不起来，因为它已经完全习惯于在鸡群中的生活，觉得自己是鸡而不是鹰。
猎人就把这只鹰放到悬崖上，把它摔下去，开始的时候，鹰就像石头一样下落，掉到中途它感觉到有生命危险，就一下子把翅膀张开飞起来了。
这就是挫折教育。
3.有效监督
廉洁是查出来的，任何权力失去监督都会腐败，监督能够避免腐朽和发霉的角落出现。
监督是关爱的阳光，监督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的。
监督的体系化就是建立监督机制，例如比价体系专门有监察室，虽然致使一些员工感到不被信任而伤感，但监督是必需的，真正廉洁者必然欢迎监督者。
肯德基近一千家连锁店遍布全球。
肯德基的服务之所以非常好，就是因为实行了有效的监督，靠激励和监督让每个员工都能面带微笑的去工作，每个店都按操作规程去操作。
上海有一家肯德基店，在开业九个月时连续三个月收到总部给它寄来的考评分数，第一个月83分，第二个月85分，第三个月88分。
这家店的经营者很吃惊，因为没任何人来考评过，分数是怎么打出来的呢？
这是因为肯德基店实行密探制度，聘请密探装成顾客去考察。
所以肯德基每个店都很规范，员工都能遵守纪律。
权和责紧密结合在一起能实现有效的监督
一群老鼠跑到餐桌上去偷吃，不巧碰响了碗，惊醒了在旁边的狗，老鼠与狗商量说：
“你别声张，我把偷的东西给你吃一半，好不好？
”狗说：
“我绝对不与你同流合污，因为如果桌上的东西没了，主人必定认为是我吃了，结果我就会成为这桌上的肉。
第五讲如何用好优秀人才
（一）
用最适合的人
1.适合的才是最好的
只有最好的锁，没有最好的钥匙；
只要能打开某锁的钥匙，就是这把锁最好的钥匙。
对于员工与工作的关系来讲，适合的就是最好的，这是一个基本的理念。
2.把最有用的人放在最适合的岗位上
在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。
用人之长，避人之短
1.扬长避短
松下幸之助的研究结论是：
人的长处和短处大概可以按六四来分，60%是长处，40%是短处。
管理者的主要任务就是要把60%的长处发挥到百分之百，而不是把40%的短处变成零，因为短处要变成长处几乎是不可能的。
金无足赤，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。
某公司一名优秀的管理人员有一个致命的弱点，就是做事虎头蛇尾或有头无尾，他的上级对此非常不满，但是又爱惜其管理才能，不知道如何决定他的去留。
经过研究，公司决定派该管理人员做每个项目的开头工作，发挥其开拓创新的精神。
2.科学组合，辩正施用
列宁说过：
“一个人的优点是缺
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