中国海油2015-2020年人才培训发展规划Word文件下载.doc

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,四,国际化人才

六、培训发展及管理能力建设

一,完善培训基地布局～填补海外和深水空白,二,理顺培训运行机制～两级计划～三级实施,三,搭建信息管理平台～共享资源～提升效率,四,构建课程师资体系～加大内训～降低成本,五,创新培训方法手段～增强活力～增加便利,六,健全培训制度体系～激发动力～提升管理,七,加强培训队伍建设～爱岗敬业～专业职业七、保障措施

一,明确培训职能机构职责～各司其职～协同推进,二,保障培训经费投入～加强考核～提升效能

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一、总则

一,规划编制背景及目的

教育培训工作是建设高素质员工队伍的先导性、基础性、战略性工程～在中国海洋石油总公司,以下简称中国海油或总公司,建设有中国特色的国际一流能源公司的宏伟目标中具有不可替代的地位和作用。

自2012年起～总公司加大集团培训统筹管理力度～理顺管理界面～规范管理方法～增加培训投入～创新培训方式～以战略为指引～以编制和实施年度《总公司培训计划大表》为抓手～针对公司在新的发展阶段所面临的国际化经营管理人才、深水工程技术人才紧缺～以及稠油、低孔渗、页岩油气、高温高压等制约公司发展的技术难题～加强了重点人群、重点专业、关键技术、前沿技术的培训～有力地支持了公司发展和人才成长。

尽管如此～总公司的教育培训工作还存在着规划性不强、系统性不够、培训能力薄弱、管理手段落后等问题～与国内外先进企业相比、与总公司建设有中国特色的国际一流能源公司的要求相比还存在着较大差距。

2015年-2020年～是总公司落实“二次跨越”发展纲要～初步建成有中国特色的国际一流能源公司目标的攻坚冲刺阶段～也是大力开展教育培训工作～为总公司提供一流人才保障的重要阶段。

随着企业的高速发展和国际化程度的提高～以及人才队伍建设步伐的加快～迫切要求培训工作进一步适应新形势～抓住新机遇～采取有力措施～加大培训力度～为提高组织效率、提升干部员工队伍能力素质提供有力支撑～从而以培训发展促人才的大开发～以人才的大发展为中国海油

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的“二次跨越”提供坚实的人才保障。

基于上述背景～为贯彻落实《2013-2017年全国干部教育培训规划》精神～培养造就高素质人才队伍～根据中国海油“二次跨越”发展纲要及建设有中国特色的国际一流能源公司对人才发展和培训工作的要求～结合总公司培训工作实际～特制定中国海油2015年—2020年培训发展规划。

二,规划编制原则

总公司培训发展规划编制遵循以下基本原则

1.上连战略～下连绩效。

培训要始终围绕总公司发展战略及人才队伍建设规划展开。

坚持服务战略、服务员工～按需施教。

总公司发展战略需要什么就培训什么～各层级员工履职尽责和健康成长需要什么就培训什么～以全员的高绩效保公司的优快发展～实现企业与员工的双赢。

2.突出重点～覆盖全员。

培训要继续向重点专业、重点人群、关键岗位和关键技术倾斜～以加快高层次人才、中青年骨干、国际化人才、紧缺专业人才的培养～助推人才的战略接替和制约公司生产经营发展瓶颈问题的解决,与此同时～培训要横向到边、纵向到底～覆盖公司各领域、各专业、各层级的员工～加大全员履职能力培训和知识更新力度～使之适应技术进步、专业发展、经营环境改变对从业者能力素质提出的新要求、新挑战。

3.统筹规划～共享资源。

要秉持最大化共享培训资源、最大化节约培训成本的原则～对培训基地和培训信息化管理平台布局、培训设

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施设备投入、内部课程开发使用、外部课程购买、网络培训推广、内部讲师培养使用等进行统筹规划～将公司培训领域的降本工作落到实处。

4.完善管理～提升五性。

要通过健全完善培训需求的生成机制、培训对象的访谈测评机制、培训效果的评估反馈机制～提升培训工作的针对性、有效性,要通过编制与实施总公司和所属单位中长期培训发展规划和年度培训计划～提升培训工作的前瞻性、系统性,要贯彻落实勤俭办培训的理念～通过加强培训资源的共享、提高内部培训课程和培训讲师的使用率、扩大在线培训的比例的等～提升培训的经济性～提高培训效能。

1.培训投入加大、频次增多、学时增长。

2009年至2013年～总公司培训费用呈缓慢上升趋势～目前占工资总额的2.04%。

培训力度不断加大～人均年培训次数从5次增加到9次～培训学时从49小时提升到92小时～人均培训费用增幅很小～基本维持在2000元左右。

2.培训资源分布不均～差距较大。

人均培训费用、培训学时等在板块、单位及序列之间分布不均且存在较大差距。

培训费用上游板块高于专业公司和中下游,管理序列高于技术和操作序列～其主要原因是管理人员的培训以外部课程为主～且直管领导、中青后备干部、国际化人才等重点人群培训费用较高。

人均培训学时基本相当～但管理人员未达到《2013-2017年全国干部教育培训规划》中规定的110小

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时要求。

操作序列年人均培训12.25次～高于技术和管理序列～其主要原因是技能员工以岗位操作性培训、内训为主～培训次数多～单次培训时间短。

3（中高层人才和重点人群培训有所加强。

培训费用继续向中高层人才、国际化人才和新员工培训倾斜。

总公司中层管理人才,M8级别及以上的非直管干部,、中高层技术人才,T4-T6技术专家或首席工程师,、技师以上高技能人才人均费用均高于三支队伍的人均培训费用。

自2013年起～总公司通过重点培训计划统筹加大了重点人群的培训力度～各单位通过入职培训、岗前培训等加大了新员工这个重点群体的培训。

1.培训机构及设施:

国内布局基本成型～海外布局尚属空白。

目前公司拥有金湖汇智培训基地、海油发展海洋石油培训中心等5家注册的培训中心～以及油服COSL学院等8家未注册的培训场所～分布在北京、天津、广东、海南、新疆等地区。

此外～惠州炼化、福建LNG、海工青岛公司等单位还拥有一些兼具会议与培训职能、但缺乏培训设施设备的场所。

需要重视的是～目前公司海外资产比重达36.8%～海外员工逾万人～公司在海外尚无培训机构～使外派人员、本地雇员的培训难以实施或实施成本居高不下。

此外～深水方面的技术技能培训缺乏必要的仿真模拟等设施。

2.培训师资及课程:

培训师资参差不齐～课程体系尚未形成。

专职教师学历偏低～授课方向侧重在技术、技能与安全类培训～缺乏综

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合管理类培训教师。

内部培训师定义不清～各单位统计口径不一～缺乏认证和管理。

外部讲师按需约请～基本满足培训需要。

课程开发从总公司层面看尚处初级阶段～缺乏应有的规范和指导。

部分单位自主或联合外部单位合作开发的培训课程～由于缺乏相关政策、机制或平台～未能在系统内实现共享。

3.培训方法与手段:

培训方法比较多样～培训手段较为单一。

培训需求分析广泛采用～但多采用员工调研访谈法～从战略需求、能力素质需求、绩效改善需求分析的较少。

在培训效果评估方面～采用最多的是反应层次的初级评估～而后续跟踪、评估测试、绩效考察等评估方法运用较少。

培训方法灵活多样～仿真培训、情境教学、案例教学、行动学习等培训方式均有采用～但仍以传统讲授为主。

培训手段较为单一～远程培训手段运用较少～目前主要利用外部的平台和课程。

1.培训的规划能力不强～导致战略性和系统性较为缺乏。

公司培训缺乏系统思考和长远规划。

在培训项目上～短期性、常规性、应急性培训较多～战略性、前瞻性、储备性培训较少。

多数单位对培训需求分析重视不够～年度培训计划仅对员工个人开展需求调查～这种自下而上的培训需求片面而零碎～与公司总体发展目标结合不够紧密。

在培训体系上～针对不同类型、不同层次、不同岗位人员的培训体系建设尚未健全～使培训的系统性、针对性缺乏。

在培训机构布局上～海外尚属空白。

2.培训的制度建设薄弱～导致指导性和规范性较为欠缺。

从总公

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司到所属单位～培训制度建设的力度不够。

公司现有培训制度和政策覆盖范围不全～指导性不强～规范性不够～与公司战略和人员发展的关联度不够紧密。

部分单位尚未制定系统的培训管理制度～有的单位培训制度缺乏与时俱进～与培训工作的发展现状及趋势不相匹配,总公司对各单位的培训制度建设工作缺乏相应的质量控制标准～缺乏对培训计划、组织、管理工作的整体评估。

3.培训的内部挖潜不够～导致针对性和经济性有待提升。

目前公司内部课程体系建设尚处初级阶段～内部课程呈散点式分布～内容多以经验介绍、经验分享为主～自主开发的精品课程很少～缺乏有效的内部知识管理机制。

内部讲师培育刚刚起步～不少培训尤其是管理类培训过多借助外部机构实施。

较多外部培训资源的使用～导致培训成本增加～也在一定程度上影响到培训针对性的提升。

4.培训的信息化建设滞后～导致管理和培训手段较为落后。

公司整体的培训信息化建设滞后～与先进企业相比存在较大差距。

目前培训管理信息化水平较低～信息化平台使用较少～使用中的信息化平台不统一～导致信息化平台无法支撑集团培训管理～也无法支撑因倒班、出海、出国等人员的远程培训或移动学习。

5.培训的从业人员不强～导致培训开发和管理水平不高。

培训管理者队伍数量不足～公司平均每404名员工配备专职培训管理人员1名～低于每315名员工配备1名专职培训服务的行业平均水平。

培训管理者来源较杂～进入后缺乏系统培训～致使专业能力缺乏～从而在很大程度上导致了培训的战略性不强、基础工作薄弱、开发能力欠缺～

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管理力度不够～管理水平不高。

为了使中国海油2015-2020年的培训发展规划更具前瞻性、先进性～更好地适应基于全球化和移动互联时代的管理变革～在培训规划编制过程中～项目组结合国内外优秀企业的培训实践与探索～就培训发展趋势做了深入分析～认为存在五种趋势。

一,培训定位从技能普及培训向战略支持转变

中国经济向质量型、效益型发展的转变～对企业人才质量及整体的人才开发效率都提出了更高要求。

随着培训在人才发展中的先导性、基础性、战略性地位的日益凸显～培训部门的定位已从技能培训的实施者向企业人才战略的重要参与者、人才培养的主要实施者及学习型组织的培育者转变。

“上接战略、下接绩效”成为培训工作的基本法则～对战略实施有大用～成为一切培训工作的出发点和落脚点～从培训对象选择、培训需求分析到培训成果考评都被要求以战略为先导～以战略为衡量标尺。

与培训部门定位转变相适应～培训管理者的工作重点从组织培训实施的事务性工作向人才开发的顾问型、教练型工作转变。

二,培训重点从单个项目实施向体系建设转变

从战略出发～培训工作的重点不仅是单个培训项目的实施～更要站在组织发展和员工发展的高度～健全完善培训体系。

近几年～优秀企业顺应这种趋势～以培训课程体系建设为切入点～配合完善制度体系、讲师体系、实施体系、考核评价体系、信息化管理系统等～协同

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促进人才发展。

在体系建设中～呈现出从“功能”出发向“价值”出发转变～即从战略落地、人才发展、绩效改进、文化重塑、经验复制等多角度构建培训内容体系,在培训目标上～从以培训人数、时长、次数、满意度为代表的基础数量指标向岗位胜任水平、骨干人才培养、知识成果转化、绩效提升等成果指标延伸～使培训价值变得更为清晰和多元化～并形成相匹配的培训考评体系。

三,培训方式从传统讲授为主向互动多元转变

随着对成人继续教育方式和效果的研究与实践～传统的你讲我听、你教我学的培训方式正在逐步发生改变。

教学相长、学学相长使培训中学员参与性增强～互动增多,案例研讨、情景在现、行动学习、工作坊、结构化研讨、体验教学、教练技术等培训方法的引入～使培训更加活泼有趣～也更具针对性和实战性。

四,培训平台从线下为主向线上线下并举转变

互联网的迅猛发展和手机的广泛应用～也深刻影响着培训变革。

工业时代难以实现的“随时学习、随地学习”因网络变得不再艰难。

百度、谷歌强大的搜索功能～微信朋友圈的广泛分享～APP便捷的推送服务～老老少少对网络和手机的依赖～使学习培训平台从单一的课堂向课堂与网络并举转变。

领先企业通过远程平台的建立与在线课程的开发～大幅度提高在线培训的比例～正是这种培训转变的真实写照。

五,培训讲师从依靠外部向挖掘内部资源转变

从战略出发～培训既要在推动人员发展中创造“价值”～又要在培训实施中降本增效。

最近十年～不少企业培训都经历过从“自己摸

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索～完全靠企业内训”～到“盲目跟风～以外部培训为主”～再到理性回归“内外兼顾～以内部培训为主”的过程。

这不仅是因为企业发现并非“外来的和尚好念经”～大量的内部专家领导走上讲台有助于提高培训的针对性～也因为内部讲师的使用可以大幅度降低培训成本。

所以～挖掘内部资源～加强企业的知识管理～基于内部课程开发的内部讲师队伍建设成为企业培训发展的必然趋势。

四、总公司培训发展思路及总体要求

认真贯彻全国干部教育培训规划～紧紧围绕“建设有中国特色的国际一流能源公司”目标～以人才发展规划为指引、能力建设为核心、平台建设为基础、重点项目为抓手、改革创新为动力、完善制度作保障～着力培育组织学习能力～有效激发全员学习动力～加大重点人群培训力度～全面提升培训效能～有力促进人才发展～为中国海油2020年初步建成有中国特色的国际一流能源公司贡献培训价值。

以培养有中国特色的国际一流员工队伍为目标～系统推进理想信念、专业知识、业务技能、职业素养、管理能力的培训～使员工的政治素质、综合能力和专业技能明显提升～使培训推动公司和人才发展的作用更加明显,以提升组织的学习能力为目标～扎实推进学习平台建设、内部课程开发、内部讲师培养、学习文化营造～使培训更具针对性、有效性、经济性、便利性和主动性,以提升培训管理水平为目标～健全完善制度体系～提升培训科学化水平和效能。

具体指标如下:

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1.完成规定学时:

按照国家相关规定～保证不同类别员工每年达到一定的培训学时数。

到2020年～高层经营管理人员每个任期轮训一次～中层以上管理、技术人才累计培训时间不少于2.5个月～其他人员累计培训时间不少于2个月。

拓展网络培训和移动学习～其培训学时占总培训学时提升到40%。

。

2.规划两个基地:

统筹规划～弥补空白～建设一个兼具深水工程技术培训与鉴定功能的基地、一个统筹海外培训资源的国际化人才培训基地。

3.搭建两个平台:

立足统筹规划、管理规范、互联互通和资源共享～建设一个培训管理平台、一个在线学习平台。

4.构建多专业培训体系:

立足岗位能力素质要求～在重点专业族群构建分层次、分专业的培训体系或学习地图。

5.开发千门课程:

着眼知识管理和文化传承～组织开发1000门自主培训课程～包括200门管理和企业文化类课程、400门技术类课程、400门技能类课程。

6.培养五百讲师:

着眼于内部经验、技术和文化的传承～培训500名内部兼职培训师。

7.打造一支队伍:

立足履职能力提升～培养一支敬业、专业、职业的培训管理者队伍。

8.完善一套政策:

立足组织学习能力提升和培训的全流程管理～健全完善培训管理政策体系。

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着眼于打造一支政治素质好、经营管理能力强、专业水平高、具有高度责任感、使命感、奉献精神和创新意识的经营管理人才队伍～以提高综合素质和推动企业科学发展能力为重点～加强经营管理人员培训。

1.直管领导人员。

着眼于培养造就一支政治可靠、能力过硬、敢于担当、勇于开拓、真抓实干、奋发有为的领导人员队伍～以理论武装为根本、党性教育为核心、能力提升为主线～以学习掌握中国特色社会主义理论体系～培养社会主义核心价值观、全球战略眼光、市场开拓精神、领导艺术、管理创新能力为重点～加强党组直接管理的领导人员特别是班子主要负责人的培训。

主要措施:

1,总公司人力资源部有计划地选调重要二级单位和机关部门领导班子成员～到中央党校、浦东干部学院、国家行政学院等国家级干部教育培训机构进行中长期脱产培训或专题研讨培训,,2,总公司通过重点培训项目统筹～针对国内外宏观政治经济形势和公司经营管理、改革发展重点难点问题～对直管领导进行专题培训,,3,总公司根据直管领导能力素质模型和测评结果～围绕政治素质提升、领导力发展和知识更新～对直管领导人员进行三年一次的轮训～每年培训100人左右,,4,总公司人力资源部选调～干部学院,海油党校,组织实施～定期举办新任直管干部履职能力培训班～每期1个月,,5,总公司选派综合素质好、发展潜力大的直管领导～到中央党校等国家级教育培训机构、国际知名院校进行中长期培训～或到公司

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海外机构轮岗培训。

2.中青年后备人员。

着眼于“二次跨越”人才的战略接替～培养造就信念坚定、能力突出、执行力强、作风优良、堪当重任的优秀中青年管理队伍～以理想信念、优良传统、战略管理、全球化思维、领导力塑造、人文素养为重点～加强直管领导后备及中层管理人员的培训。

1,总公司人力资源部选调～干部学院,海油党校,组织实施～每年举办1期中青年干部培训班～每期培训45人左右～每期培训3个月。

2,总公司及所属二级单位～分别负责总部和本单位中层管理人员的培训～每年培训600人次左右。

3.一般管理人员。

着眼于培养造就一支爱国爱企、敬业乐业、专业职业、求真务实的管理队伍～以社会主义核心价值观、企业文化、专业和管理技能为重点～加强中层以下管理人员的培训。

1,所在单位与部门～根据本专业人员的培训体系～在其主办、主管、高级主管不同的任职阶段～进行系统的专业培训和综合管理能力培训,,2,所在单位与部门～根据岗位职责及履职要求～对管理人员进行岗位技能培训,,3,所在单位与部门～结合年度重点工作计划实施～在实践中对管理人员进行针对性培训及辅导。

着眼于打造一支敬业精神强、专业水平高、创新能力突出的专业技术人才队伍～以提高职业素养和科学精神、培养创新思维和创新能力为重点～以高层次、急需紧缺和骨干专业技术人才为主要对象～加

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强专业技术人员培训。

1.高级技术人才:

以培养造就一批科技领军人才、技术专家和中高级技术管理者为目标～以提升核心专业技术能力和科技创新力为重点～加强技术骨干人才的培训。

1,总公司每年举办2期“技术专家和总师综合素质提升班”～对两级技术专家和总师每个聘期内轮训一遍～每年培训80-100人,,2,总公司每年举办2期“青年科技英才培训班”～每年培训100人,,3,总公司和所属单位通过年度重点培训项目统筹～选派中高级技术人才参加国内外高级技术研修或专项技术培训班,,4,总公司和所属单位人力资源部～协同科技部门～选派技术骨干参加国内外及公司内部的高层次技术论坛或学术技术交流会。

2.初中级技术人员:

以培养造就一支爱岗敬业、勤于学习、肯于钻研、勇于实践、敢于创新的技术队伍为目标～以优良传统、科学精神、专业技能和知识更新为重点～加强技术人员的培训。

1,根据技术序列各专业、各层级专业知识和技术能力要求～所属单位组织实施助理工程师、工程师、资深工程师的系统培训～并将培训完成情况作为晋升高一层级的基本条件,,2,根据技术发展和设备设施的更新改造情况～所属单位组织实施技术人员的“四新”培训,,3,组织公司不同层次的技术交流或技术论坛～交流碰撞～互相激发,,4,推行导师制～立足岗位能力提升～加强经验和技能传承。

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着眼于打造一支爱岗敬业、技能过硬、一专多能、结构合理的技能人才队伍～以强化安全意识、提高岗位技能和职业能力为重点～加强技能操作人员培训。

1.高层级技能人才:

以培养造就一批技能专家、能工巧匠、操作能手和技改技革骨干为目标～以提升核心技能、技改能力和现场管理能力为重点～加强高级工以上的技能人才培训。

1,总公司统筹、培训中心组织～举办中青年技师综合能力提升班～每年举办5-6期～培训240人左右,,2,总公司统筹、相关单位或培训中心组织～选派技能专家和基础好、潜力大的青年技师～到技师学院、职业院校或国外培训机构进行专项技术或相近工种技术的专项培训,,3,所属单位根据技术进步、设施设备更新情况～组织技能人才进行新技术、新设备、新工艺、新流程培训。

2.初中层级技能人员:

以培养造就一支爱岗敬业、扎根一线、精于操作、一专多能的技能队伍为目标～以上岗资质培训、岗位技能培训、优良传统培训为重点～加强初中层级的技能人员培训。

1,坚持先培训后鉴定的原则～根据国家职业,工种,等级标准～所属单位按照初级工、中级工、高级工的职业能力要求～采取多种方式～对技能操作人员进行系统培训并达到国家职业标准要求的培训学时,,2,立足岗位技能提升～总公司和所属单位组织开展不同层级的岗位练兵和技能竞赛～在实战中提高操作技能,,3,根据职业和岗位要求～所属单位组织技能人员参加上岗资质和特殊工种上岗前培训～并取得相应资格证书上～持证上岗,,4,所属单位根据相

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关要求～组织技能人员进行安全文化、安全风险识别、安全隐患排除、应急处理制度流程等培训。

着眼于打造具有高度事业心和责任感、爱国爱企、视野开阔、善于沟通合作、专业水平高、适应能力强、语言过关的国际化人才队伍～以国际化经营管理能力和公司核心价值观为重点～加强国际化人才培训。

1.外派人员:

以培养造就一支忠诚度高、专业能力强、外语好、熟悉认同海油文化和管理、具有全球化经营管理能力的国际化人才队伍为目标～以全球能源发展趋势、国际惯例及最佳实践、外驻国政治经济环境、人文风俗、跨文化管理为重点～加强外派人员的培训。

1,国际公司和全球化发展的相关单位～根据外派岗位能力素质要求～组织实施本单位外派人员出国前海油文化及政策制度培训、适应性培训、外派期间的专业培训和文化管理类培训,,2,总公司通过年度重点培训项目统筹～针对国际化经营管理存在的突出问题或难点～组织高层次外派人员进行专题培训,,3,公司境外机构～组织实施外派人员的知识更新等培训。

2.本地雇员:

以培养认同公司文化与管理、敬业精神强、专业技能和职业化程度高的本地人才队伍为目标～以公司核心价值观和管理理念宣贯、专业技能和知识更新为重点～加强本地雇员的培训。

1,选派本地雇员到中国母公司进行体验式培训～使其接受中华文化熏陶～认同公司价值观和管理理念,,2,制订外国留

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学生助学计划～选拔资助优秀学生到中国重点院校学习～学成后派往海油国内企业实习培训～然后派回本国,,3,依托国内专业技术人员和技能人员的培训体系～境外公司对本地雇员进行技术、技能培训。

3.国内支持人员:

以培养造就一支综合素质高、专业能力强、具有国际化意识和经营管理能力的国际业务支持队伍为目标～以全球化意识、国际惯例、跨文化管理、先进技术、外语为重点～加强国际化业务国内支持团队的培训。

1,选拔与海外业务相关的高