物流管理物流中心系统化的布置与规划推荐.docx
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物流管理物流中心系统化的布置与规划推荐
（物流管理）物流中心系统化的布置与规划（推荐）
物流中心系统化的布置与规划
前言
壹、系统化的规划设置程序
贰、计画筹设与准备
1.计画开始与组成
2.基础规划资料的搜集
3.系统规划策略目标的制定
参、系统规划设计
1.基础规划资料的分析
2.规划条件设定
3.作业需求功能规划
4.设施需求规划与选用
5.信息系统规划
6.区域布置规划
肆、方案评估与选择
1.方案评估
2.物流系统规划方案的评估要因应用
3.物流中心的区位选择
伍、细部规划设计
1.物流设备规格设计
2.外围设施规格设计
3.细部布置规划
4.事务流程与窗体系统设计
5.作业规范与人力需求规划
6.布置计画的评核与验证
7.成本分析与效益评估
8.计画执行
陆、实例探讨
1.实例一：
自动化仓储系统规划
2.实例二：
书籍配送系统之规划
3.实例三：
零售商品物流中心之系统规划
附件一、物流中心系统基础规划与需求分析调查查核表
附件二、EIQT基本分析单元对照表
参考书目
图1.物流中心机能架构图
图1-1国内物流中心发展
图1-2物流中心系统规划设置程序
图2-1物流中心筹备规划项目之设置架构程序
图2-2物流中心系统规划基础资料的搜集程序
图2-3物流中心物流策略目标的订定
图2-4物流中心类型与上下游点数分布关系
图2-5通路整合的策略模式
图2-6物流中心目标订定的阶段
图3-1物流中心系统规划设计阶段模块
图3-2物流中心资料分析与规划设计流程
图3-3产品别出货量的IQ分布
图3-4出货量的品项次数分布图
图3-5IQ及IK交叉分析图
图3-6物流中心作业时序分析图例
图3-7一般物流中心的物流作业流程图
图3-8物流中心作业流程分析图
图3-9作业区域功能与需求规划流程图
图3-10自动化物流系统设备模块
图3-11物流中心信息系统功能模块
图3-12物流中心的绩效管理指针
图3-13物流中心整体信息系统架构图
图3-14物流中心信息系统关联图例
图3-15物流中心信息控管系统架构图例
图3-16物流中心信息网络系统架构图例
（一）
图3-17物流中心信息网络系统架构图例
（二）
图3-18物流中心厂房布置程序图
图3-19物流中心活动关联分析流程图
图3-20物流中心物量分析汇总说明
图3-21物流中心作业空间规划程序分析图
图3-22信道空间型式相对于厂房空间的比率
图3-23中枢信道的布置型式
图3-24出入货平台所需之空间
图3-25进出货码头配置型式
图3-26进出货码头设计型式
图3-27进出货码头与厂区配合的型式
图3-28栈板平置堆栈储区计算
图3-29使用栈板或积叠架就地堆栈储区计算
图3-30栈板料架储存单位空间计算
图3-31以栈板料架储存的储区空间计算
图3-32以栈板料架为储存与拣货共享区的储区计算
图3-33流动棚架之拣货模式
图3-34多列流动棚架的拣货模式
图3-35单面开放式料架之拣货模块
图3-36储存与拣货区分开之零星拣货模式
图3-37配合动力/无动力输送机之拣货模块
图3-38分段拣货补货模块
图3-39利用输送机进行接力式分段拣货模块
图3-40U型多种少量拣货/补货模块
图3-41集货区作业模式
图3-4260马什惆拿鹗G置配置图
图3-4390马什惆拿鹗G置配置图
图3-44不同车辆别回车宽度
图3-45车辆停泊与绿化区
图3-46活动关联与区域面积的配置程序图
图3-47依流程动线布置之配置程序图
图3-48活动关联配置之程序图
图3-49活动流程的动线分析程序
图3-50厂房布置物流动线图例
图3-51厂房布置方案进行实体限制修正的程序
图3-52厂房布置方案的汇整程序
图4-1AHP层级结构分析流程图
图4-2AHP评估层级结构示意图
图4-3物流中心系统评估要因阶层图例
图5-1物流设备的规划设计程序
图5-2物流储运系统设计应考虑之因素
图5-3细部布置规划设计程序
图5-4细部布置设备面积与实际方位配置之程序
图5-5细部布置阶段实体限制调整之程序
图5-6细部布置阶段物流与外围设施的整合规划设计
图5-7物流中心细部布置规划例
图5-8事务流程分析图例
图5-9采购进货作业流程分析图
图5-10接单作业流程分析图
图5-11出货作业流程分图
图5-12退货与对帐作业流程分析图
图5-13物流中心作业时序分析图
图5-14拣货仓储系统的计算机仿真应用例
图5-15物流中心竞争优劣趋势分析例
图5-16物流中心建置模型
表目录
表1-1.国内物流中心之分类型态
表3-1.变动趋势分析之型态
表3-2.EIQ资料分解格式（单日）
表3-3.EIQT资料分解格式（加入时间范围）
表3-4.EQ分布图之类型分析
表3-5.IQ分布图之类型分析
表3-6.单日与全年IQ分析对照表
表3-7.EN分布图之类型分析
表3-8.IK分布图之类型分析
表3-9.IQ及IK交叉类型分析
表3-10.物性与包装单位分析表
表3-11.商品物性与包装单位分析表
表3-12.物流中心作业内容分析表
表3-13.物流中心事务流程内容分析表
表3-14.物流中心自动化水准分析表
表3-15.物流中心作业区域分析表
z?
3-16.物流中心外围作业区域分析表
表3-17.物流中心物流作业区域需求规划查核表
表3-18.物流中心外围设施区域需求规划查核表
表3-19.仓储区以周转率计算仓容量电子表格
表3-20.出货量特性分类表
表3-21.拣货区依出货类型分类的规划原则
表3-22.综合出货天数的产品出货量分类
表3-23.拣货区储存容量电子表格
表3-24.物流中心作业流程物量平衡分析表
表3-25.物流中心拣货区设备规划比较表
表3-26.物流中心物流作业区域设备规划选用汇整表
表3-27.物流中心辅助作业区域设备规划汇整表
表3-28.物流中心物料搬运分析表
表3-29.作业区域物流流量分析表
表3-30.物流中心作业区域活动关系分析图
表3-31.物流中心设备规划选用汇整表
表3-32.物流中心作业区域面积分析表
表3-33.厂房信道宽度参考表
表3-34.进出货区配置与动线型式
表3-35.办公室空间规划参考
表3-36.盥洗室设施配置表
表3-37.厂区对外物流型式参考表
z?
3-38.停车场停车角度与宽度对照表
表3-39.60°角停车场停车格位对照表
表3-40.90°角停车场停车格位对照表
表3-41.作业区域间物流动线型式
表3-42.物流中心布置方案面积规划比较表
表4-1.物流中心布置方案优缺点评估表例
表4-2.方案评估表例（因素分析法）
表4-3.点评估法评估因素权重分析例
表4-4.点评估法方案选择例
表4-5.权值分析法－评估要因群组与权重分配表例
表4-6.权值分析法－方案评估表例
表4-7.AHP分析权数等级特性
表4-8.AHP评估要因权数计算
表4-9.要因评点基准表例
表4-10.第二阶层要因权重
表4-11.第三阶层要因权重
表4-12.各要因对权重之综合计算
表4-13.各方案要因评点
表4-14.各方案评点总分表
表5-1.物流系统设备选用设计查核表
表5-2.一般料架系统功能说明
表5-3.常见之自动仓库类型及规格功能
表5-4.照度需求对照表
表5-5.物流中心外围设备选用设计查核表
表5-6.物流中心厂房土木外围设施选用设计查核表
表5-8.物流中心窗体与计算机画面分析例
表5-9.作业规范与人力需求分析表例
表5-10.组织编制人力配置分析表例
表5-11.物流操作系统的评价项目
表5-12.物流中心成本科目分类
表5-13.投资效益分析之现金流量计算表例
表5-14.投资效益分析之内部报酬率计算表例
表5-15.投资效益分析之投资回收年限计算表例
表6-1.导入自动仓储系统优缺点比较
表6-2.现行书籍配发作业物料流程分析例
表6-3.配发书籍特性分析表
表6-4.书籍配发中心规划方案比较表例
表6-5.书籍配发中心评点参考对照表例
表6-6.物流指针的订定例
表6-7.方案建议设施规划表例
前言
根据经济部商业司对「物流」一词所下的定义，所谓物流，就物的演变过程而言可分为资材物流、生产物流、销售物流及废弃物流。
而目前一般业者所称之「物流中心」主要系针对销售物流为主，使能有效处理商品从制造者至消费者手中的实体流程，其主要营业项目为商品之采购、保管、暂存、接单、拣取、分类、流通加工、配送等，其中商品之配送为现阶段物流中心之基本营业项目。
至于以配合生产或资材调度为主的营运单位，一般业者常称之为「发货中心」或「储运中心」等，究其相关作业内容而言，仍有相似之处。
随着国民所得提高及国人购物消费习惯的改变，近年来便利商店、连锁超市、量贩店及大型百货公司等大型零售通路蓬勃发展，带来了台湾流通业近十年来的一场通路革命，也改变了过去传统制造商、批发商及零售商的角色扮演。
过去由于台湾零售通路并不发达，商品价格通常决定于上游制造商，但是由于通路革命的变化及市场竞争愈形激烈，新兴的连锁零售业及流通业在统一采购的议价能力、产销流程的缩短及物流效率的提升下，已逐渐掌握了通路优势及商品价格的决定权。
因此整个通路革命不仅改变了消费者的购物行为，也直接影响了传统批发商的生存间，更进一步牵动了上游制造商的经营策略，故如何在新的市场规则中寻找利基，已成为制造商及配销流通业者目前最重要的挑战与课题。
处在这个商业活动的急剧转型期，现代化零售通路革命的战场，已由生产竞争延伸到流通战及商品情报战上，而整合「物流、商流、金流、信息流」等通路机能于一身的现代化物流中心，则将成为未来台湾商业发展的重要行业之一，图1为物流中心机能架构图。
为结合商流与物流以降低流通成本、增加商品竞争力，愈来
愈多的企业集团投入设立物流中心的行列中。
国内几家大型的食品业者在向下发展零售通路体系后，也纷纷投资攸关营运的后勤物流配送系统，以朝制造、配送、销售的垂直整合体系发展。
而除了以食品业制造商为主的物流中心陆续成立以外，其它由商品批发商、代理商或由运输货运业为主投入物流行业的企业集团也愈来愈多。
在制造商纷纷向下建立自己的零售通路系统后，传统的经销商或大盘商也已开始朝向物流与商流分工之趋势发展，并朝建立策略联盟及共同配送物流中心方向努力，以因应市场竞争日愈激烈的挑战。
图1.物流中心机能架构图
由于台湾内需市场掀起的流通革命，新的业种、业态及新的流通与物流技术不断的引入，使得流通业面临了莫大的冲击，促使对经营效率提升的要求。
而物流中心即扮演了流通业经营效率的决定性角色，其不再只是从事作业性功能的仓储、运送作业，而是提升至具有决策性使命的事业体，而随着自动化搬运、储存设备的发展，及信息网络应用逐渐普及，物流中心在自动化程度的规划需求上也逐渐提高。
由于系统规划与厂房布置的优劣，将直接影响物流中心营运的成效，因此在初期规划与布置的阶段，即应作全盘的考虑与规划，以期发挥物流中心最大的效能。
目前坊间对于物料搬运、厂房布置的书籍与研究多以传统生产工厂为主，至于以物流中心型态为主的规划设置研究则较缺乏。
另外以日本物流业界为主的规划模式及实例研究虽也不少，但失之本土化的应用并缺乏系统化的整理。
工研院机械所近几年来在执行「商业自动化计画」的过程中，累积厂商辅导及业者合作的经验，深知物流中心系统规划布置之重要性。
在搜集国内外相关书籍、期刊、研讨会讲义等资料，并配合本所历年的厂商辅导经验与研究成果，尝试将物流中心规划设置程序予以系统化的建立，并将其观念进一步予以模块化的分析与应用，建立明确而可以执行的系统规划步骤。
期望提供业者及规划研究设计单位，在着手进行物流中心及相关系统规划设置时的参考，以整合业者未来物流与信息系统，降低物流成本，提高作业效率，并发挥业者投资的最大经济效益。
壹、系统化规划设置程序
国内物流中心依成立来源及经营型态的不同，整理如表1-1几种型态。
针对不同业种与业态而设立的物流中心，其作业内容、设备类型、营运范围可能完全不同，但是就系统规划分析的方法与步骤而言仍有共通之处。
目前依国内物流中心的发展、设立及经营管理的内容而言，已逐渐由传统的仓库型物流中心提升至计算机化、信息化、自动化的整合型物流中心，其发展趋势如图1-1所示。
表1-1国内物流中心之分类型态
分类名称
说 明
业界例子
MDC（DistributionCenterbuiltbyMaker）
由制造商所成立的物流中心。
侨聚、光泉、宝桥、资生堂、彬泰、世达低温物流
WDC（DistributionCenterbuiltbyWholesaler）
由批发商或代理商所成立的物流中心。
康国、德记、侨泰
ReDC（DistributionCenterbuiltbyRetailer）
由零售商向上整合所成立的物流中心。
全台物流、捷盟、行销、惠康
TDC（DistributionCenterbuiltbyTrucker）
由货运公司所成立的物流中心。
新竹货运、大荣货运、祥亿货运、东源储运
RDC（RegionalDistributionCenter）
区域性的物流中心。
负责特定小区域的物流中心业物。
日茂物流
FDC（FrontierDistributionCenter）
1.货品暂时存放的转运站。
2.大车辆转载或小车辆的中继站。
图1-1国内物流中心发展[4]
针对各类型的物流中心及可能的发展阶段，本书将规划建置一个物流中心的系统规划程序，分为五个主要阶段，包括：
（1）计画筹设准备阶段
（2）系统规划设计阶段
（3）方案评估阶段
（4）细部规划设计阶段
（5）计画执行阶段
整体系统化的规划设置程序如图1-2所示，而各阶段的内容将于以下各章节逐一说明之。
图1-2物流中心系统规划设置程序
贰、计划筹设与准备
1.计划开始与组成
企业在规划设置物流中心计划的过程中，原有组织架构与人力在业务范围、技术背景与执行权责上通常不易有效地运作，故成立「物流中心筹备规划委员会」或「物流中心筹备小组」等项目组织，为一般常见的执行模式。
就企业经营者而言，在决定检讨筹设物流中心时，首先最重要的事情应是决定「项目的设立与成员的组成」。
成员的选定可考虑由企业内秘书处或企划处等性质人员召集，或由高阶经营者决定，参与成员应含括相关部门主管或成员，并由高阶经营者担任总负责人。
一般企业在执行项目过程时，项目的组成与执行有以下几种类型：
（1）以企业体内部相关部门的主管或人员为主。
（2）委聘物流技术顾问或专家参与项目：
通常以顾问型式参与委员会。
（3）与国外业者合作：
通常参与之国外业者为占有股份之主要股东之一，并为主要经营及规划技术的提供者，规划模式常以国外暨有之系统为范例。
（4）委由物流仓储设备厂商进行规划：
一般设备业者基于服务客户与争取业绩的立场，常会免费进行规划，而企业使用者常为节省规划费用而直接找寻设备厂商进行规划，但也有因缺乏全盘考量与分析，而致使整个系统失败的案例。
（5）委由工程技术顾问公司进行规划：
一般工程顾问公司的主要专长以建筑、机电工程设计等范围为主，亦有部份顾问公司重于企业经营、机电整合或系统规划等不同领域，但是通常不直接经营设备业务。
在筹设物流中心的过程中，由于企业使用者须负担全部的政策责任，在时效性、技术性、市场性、系统整合性、未来弹性等诸多因素考量下，与专业物流系统工程技术公司或具实务经验之物流顾问师合作，并邀聘加入筹设委员会，应是较可行的模式。
至于与物流设备厂商、营建工程顾问公司及建商等业者之合作模式，建议应于规划中期后再逐步进入访谈、询价或洽谈进一步的合作关系，以避免初期规划阶段即完全受业者主观之引导而导致规划不适当或失败的情形。
建议成立项目的架构如图2-1所示。
图2-1物流中心筹备规划项目之设置架构程序
2.基础规划资料的搜集
计划开始时，首先针对企业使用者进行规划基础资料的搜集与需求调查。
搜集的方法包括现场访谈记录以及厂商使用资料窗体的收集，另外对于规划需求的基本资料，也可藉由事前规划好的需求分析窗体，要求使用单位填写完成。
至于表格中厂商未能详实填写的重要资料，则需规划人员透过访谈与实地勘察测量等方法自行完成之，相关资料搜集窗体请参考附件一所示。
规划资料的搜集过程分为两个阶段，包括现行作业资料的搜集分析，及未来规划需求资料的搜集，如图2-2。
图2-2物流中心系统规划基础资料的搜集程序
2.1现行作业环境资料的搜集
（1）基本营运资料：
包括业务型态、营业范围、营业额、人员数、车辆数、上下游点数等。
（2）商品资料：
包括商品型态、分类、品项数、供应来源、物权保管型式等。
（3）订单资料：
包括订购商品种类、数量、单位、订货日期、交货日期、订货厂商等资料，最好能包含一个完整年度的订单资料，以及历年订单以月别或年别分类的统计资料。
（4）物品特性资料：
包括物态、气味、温湿度需求、腐蚀变质特性、装填性质等包装特性资料，物品重量、体积、尺寸等包装规格资料，商品储存特性、有效期限等资料。
包装规格部份另须区分单品、内包装、外包装单位等可能的包装规格。
另外配合通路要求，有时亦须配合进行收缩包装，以致有非标准单位的包装型式。
（5）销售资料：
可依地区别、商品别、通路别、客户别及时间别分别统计之销售额资料，并可依相关产品单位换算为同一计算单位之销货量资料（材积、重量等）。
（6）作业流程：
包括一般物流作业（进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、输配送等）、退货作业、盘点作业、仓储配合作业（移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理）等作业流程现况。
（7）事务流程与使用单据：
包括接单、订单处理、采购、拣货、出货、配派车等作业及相关单据流程，及其它进销存库存管理、应收与应付帐款系统等作业。
∙厂房设施资料：
包括厂房仓库使用来源、厂房大小与布置型式、地缘与交通特性、使用设备主要规格、产能与数量等资料。
（9）人力与作业工时资料：
人力组织架构、各作业区使用人数、工作时数、作业时间与时序分布。
（10）物料搬运资料：
包括进、出货及在库的搬运单位，车辆进、出货频率与数量，进、出货车辆类型与时段等。
（11）供货厂商资料：
包括供货厂商类型、供货厂商规模及特性、供货家数及据点分布、送货时段、下货配合需求等。
（12）配送据点与分布：
包括配送通路类型、配送点的规模及特性、配送据点分布、下货地缘特性、交通状况、收货时段、特殊配送需求等。
2.2未来规划需求资料的搜集
（1）营运策略与中长程发展计划：
须配合企业使用者之背景、企业文化、未来发展策略、外部环境变化及政府政策等必要因素。
（2）商品未来需求预测资料：
依目前成长率及未来发展策略预估未来成长趋势。
（3）品项数量的变动趋势：
分析企业使用者在商品种类、产品规划上可能的变化及策略目标。
（4）可能的预定厂址与面积：
分析是否可利用现有厂地或有无可行的参考预定地，或是需另行于计划中寻找合适区域及地点。
（5）作业实施限制与范围：
分析物流中心经营及服务范围，是否需包含企业使用者所有营业项目范围，或仅以部份商品或区域配合现行体制方式运作实施，以及需考虑有无新事业项目或单位的加入等因素。
（6）附属功能的需求：
分析是否须包含生产、简易加工、包装、储位出租或考虑福利、休闲等附属功能，以及是否需配合商流与通路拓展等目标。
（7）预算范围与经营模式：
企业使用者需预估可行的预算额度范围及可能的资金来源，必要时必须考虑独资、合资、部份出租或与其它业者合作的可能性，另外也可朝向建立策略联盟组合或以共同配送的经营模式加以考虑。
（8）时程限制：
企业使用者需预估计划执行年度、预期物流中心开始营运年度，以及是否以分年、分阶段方式实施之可行性。
（9）预期工作时数与人力：
预期未来工作时数、作业班次及人力组成，包括正式、临时及外包等不同性质的人力编制。
（10）未来扩充的需求：
须了解企业使用者扩充弹性的需求程度及未来营运政策可能的变化。
2.3需求资料的分析
在企业使用者欲着手进行物流中心之规划设立时，其需求因素可分为三类型:
（1）确定性需求因素：
企业使用者有关业种、产品资料、订单资料、物品特性等定性需求因素，通常可由调查、访谈与资料搜集获得。
（2）政策性需求因素：
企业使用者在着手规划物流中心时已预定之基本条件与规模设定，通常为企业经营者设定之主要政策，在后续规划阶段为不可变更之因素。
但是若于规划过程其政策性之因素经分析有不尽合理之处，必要时仍可于相关筹备委员会中提出检讨并作适度之修正。
规划导向的需求因素：
为企业使用者无法确定之需求因素，此乃规划设计者之主要责任，须于各规划分析阶段逐一订定，并经由相关筹备委员会确认后，再逐步进行下一阶段的规划设计工作。
因此在实际进行基础规划资料搜集与需求分析时，须就企业使用者需求目标及功能之确定与否，逐渐完成相关资料的搜集与确认动作，各项无法确认之需求要素而与整体系统规划有重要影响者，则须赖规划设计者经由各类分析手法与规划经验逐步完成，并以分阶段逐步确认的方式来达成经营者与规划设计者之间的共识，以利后续规划作业的顺利进行。
3.系统规划策略目标的制定
在完成筹设系统之基础资料搜集及初步分析后，则需逐步确认系统规划的目标与方针，在后续的规划分析过程中，相关的考虑因素及决策条件均应以此目标为依归，并从而决定了物流中心预期的功能与基本限制条件。
一般业者对主要策略目标的制定，通常带有政策性与时效性的考量，甚至由经营者主观的决定，必要时建议须由物流中心规划设计者与企业主要经营管理阶层，共同讨论后决定。
主要的系统目标订定包括两个阶段，首先必须确立物流中心的定位与策略功能，从而决定物流中心计划的执行目标与限制，如图2-3所示。
物流中心的定位与策略功能通常是政策性的方针，而计划执行目标与限制，则可依执行阶段逐步分析至可量化的指针，以利计划有效执行及进度掌握。
其内容说明如下：
图2-3物流中心物流策略目标的订定
3.1物流中心定位与策略功能制定
如果将物流策略与一般企业内的行销与生产策略相对照，行销提供了物流的外在环境需求，而生产则是提供内部环境的需求，物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战，而另一方面则需兼顾生产（或上游供应源）的状况。
而为了达
成企业整体组织的营运策略目标，一个最适化的物流策略必须在企业经营的经济性与竞争性之间求取最佳的平衡，因为一个试图满足所有需求及可能变化的系统，往往因过度投资及设计繁复，而使得系统执行困难甚至无法回收。
一般主要的策略考量因素包括：
（1）通路架构策略
企业在着手规划物流中心时，首先须确立目标市场的选择，找出客户群的所在及通路的型式，然后针对企业上游供应来源及下游供销点，决定整体适当的通路架构，对于物流中心在该产业产销通路架构中的角色，应有明确的认定。
在确认可能的分布时须考虑：
a.客户对
升级会员 