企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策.docx
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企业人力资源管理中人员绩效考核的思路与对策
网络教育学院
本科生毕业论文（设计）
题目：
浅析我国企业人员绩效考核的思路与对策
——以嘉善电子公司为例
内容摘要
随着经济全球化的趋势越来越明显，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。
如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地管理人力资源成为每个企业获取竞争优势的关键。
而绩效考核作为人力资源的核心部分，更是不容忽视。
本文以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，概述我国企业绩效考核的现状、问题以及优化设计。
并结合嘉善电子公司绩效考核的现状，分析该公司绩效考核系统存在的误区（如考核目标不明确，考核指标缺乏科学性等），并针对误区提出建议对策，做好考核前的基础工作，建立可行的绩效考核体系。
关键词：
绩效考核；企业管理；建议对策
引言
绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已越来越引起企业的高度重视。
随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力。
要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，企业必须加强自身的建设，练好“内功”,建立一套行之有效的人力资源管理体系，以此提高企业竞争力，而绩效考核作为人力资源管理的核心更是不容忽视。
本文主要探析我国企业人员绩效考核的思路和对策，全文共分为三章。
第一章绩效考核理论概述，对涉及的相关概念如绩效考核进行解释，并就绩效考核的基本理论以及其在人力资源管理中的地位进行分析总结。
第二章我国企业人员绩效考核分析，了解我国企业人员绩效考核的现状，分析我国企业人员绩效考核存在的问题，并就企业管理中人员绩效考核进行设计。
第三章嘉善电子公司人员绩效考核分析，包括对该公司的简介、分析该公司人员绩效考核的现状以及存在的问题，并提出了完善善人员绩效考核的对策建议。
最后对对全文进行了总结,研究思路见图0.1。
图0.1文章的研究思路
本文期望以人力资源管理-绩效考核相关理论为知识背景，结合嘉善电子公司绩效考核现状分析嘉善电子公司绩效考核存在的“误区”，并针对这些“误区”提供改善方案。
1绩效考核理论概述
1.1绩效考核的含义与内容
1.1.1绩效考核的含义
所谓“绩效”（performance），其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。
“考核”一词，其含义是评价、评估，是一定的主持人对被考核对象的评价和打分。
广义的绩效考核，则对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（如工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称[1]。
狭义的绩效考核是指成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出技术判断的过程。
绩效考核的五个要素[2]：
合理设定考核目标和指标；选择正确的考核方法和时间；加强对考核人员的培训；创造良好的考核环境；赋予考核人员一定的权力。
其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。
1.1.2绩效考核的主要内容
绩效考核包括KPI业绩考核和行为考核两部分[3]。
企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
工作业绩包括人物绩效、管理绩效以及周边绩效。
工作能力分为专业技术能力与综合能力。
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
1.2绩效考核的基本理论
（1）关键业绩指标（KPI）
企业关键业绩指标（KPI：
Key Performance Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
（2）360度绩效考核法
360度绩效考核法也称全视角考核或多个考核者考核,如图1.1所示。
就是由被考核者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考核者本人担任考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的[4]。
图1.1360度绩效考核示意图
1.3绩效考核在企业人力资源管理中的地位
传统的人力资源管理被普遍认为是一个事务性工作。
随着社会的不断发展，人力资源管理咨询的作用以及在企业战略不断加强制定和执行的角色的发展。
越来越多的企业意识到人力资源的访问企业的核心竞争力方面的作用的优势，人力资源管理将成为许多公司的工具和手段来获取竞争优势。
绩效考核是由于该公司的下至个别业务单位的战略目标，并分解到每一个人。
因此，对于每个员工绩效管理，完善和提高，从而提高了整体性能，企业的生产力和价值增长作为公司将因此获得竞争优势。
企业人力资源管理是一个有机的系统，这个系统的各个方面密切合作。
绩效考核中占有该系统的核心作用，发挥了重要作用。
2我国企业人员绩效考核分析
2.1我国企业人员绩效考核的现状
进入21世纪以来,我国的经济社会环境发生了巨大的变化,我国的中小企业得到了快速良好的发展,在众多机遇面前,同时也面临着巨大的挑战和威胁,为了增强企业在严峻市场中的竞争能力,很多企业已经使用绩效考核来加强对企业的管理,以便有足够的信心和实力去解决每一次挑战,但是由于大多数企业对于绩效考核是什么,要怎么进行都不太了解,特别是我国的中小企业,不仅缺乏足够的管理经验和系统理论知识,而且在进行绩效考核的时候也是使用其他企业的模式,没有紧紧联系企业自身的实际和各个岗位的不同来进行绩效考核,有的以行业的高标准或者以行业中大企业的标准来衡量自己企业员工,有的则是没有具体针对性的考核方法,有的干脆只用一种考核方法来考核所有员工,即使建立起绩效考核评价体系,但大多也只是和薪酬、业绩、任务目标相挂钩,没有根据企业的实际情况对员工进行适合的要求,按照企业管理者的想法对绩效考核进行随意的修改,追求短期利益,缺乏长远的计划,没有把员工的职业生涯和职位晋升融入进来,大多的绩效考核未发挥出相应的效果。
2.2我国企业人员绩效考核存在的问题
绩效考核的概念引进已经有十几年的时间了，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。
很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，归纳起来主要有以下几个方面问题。
（1）“企业整体”的绩效考核理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。
出于这个原因，许多公司成为人力资源绩效考核的“专利”，其他的功能可以理解为被监管，处罚的压力。
在评价过程中，采取了各种措施来保护自己。
该部门从时间的评估，该部门高分;同行评估的部门，或采取“和谐”，或“相互攻击”，这直接影响到绩效考核的有效性，绩效考核成为了企业的负担，使职能部门，导致绩效考核结果产生重大差异[5]。
因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
（2）考核的目的不明确
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，管理层相信它只是一种手段，本身不是管理的目的，有时甚至进行评估和评价。
考核原则的混乱，不一致的考核内容，项目设置以及权重等方面表现出无相关性和随机性，只反映了意志，因此缺乏对绩效考核体系的严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。
（3）考核方式简单，标准不科学
在绩效考核的做法，评估员工的直接是上司的这种形式，非客观因素以及私人友情、个人喜好会在很大程度上影响绩效考核的结果。
往往由于人员考核评价缺乏足够的时间和机会来了解员工的行为，而评估本身缺乏足够的权力，并做出详细评估的能力，导致缺乏评估资料是很难给出一个令人信服的评估认为，本评估结果不客观，甚至导致上下级关系紧张[6]。
目前，大多数企业的绩效评价标准过于模糊，缺乏业绩的标准，这是很难量化的，不容易导致全面，不客观，公正的判断，这是很难评估的评估结果分别为信服。
（4）绩效考评信息沟通不畅
无反馈的形式考核结果一般分为两类：
一类是他们不愿解释的考试成绩评估结果反馈给谁进行评估变成了暗箱操作考试的客观和主观评价，是考试那些谁不知道自己的哪些方面是满意的评估，哪些方面需要改进。
究其原因，评估往往是由恐惧不满下属的反馈，在今后的工作中不合作或敌对的态度造成的。
有可能是没有说服力的绩效考核结果本身依赖于一个事实，即单独的意志得出结论，这样的反馈势必引起很大的争议。
绩效考核的另一种形式是无反馈的评价是无意识或无法评估结果反馈评估那些谁。
出现这种情况的原因往往是由于那些谁不真正了解的意义和目的的绩效考核，加上缺乏良好的沟通能力和民主文化，通过绩效考核反馈的结果做出评估的评估没有能力和勇气。
绩效考核的目的是发现和解决问题，提高效益[7]。
目前，一些企业没有实现绩效考核的预期目的，造成主要是由于缺乏沟通。
由于缺乏与员工的有效沟通，造成全体员工的参与不足，由于缺乏可靠的基础上，从工作职责制定考核指标，评价不明确，切合实际的性能评估，评估结果缺乏说服力，我们可以看到，有效的在企业绩效评估沟通的关键作用。
（5）对考核者缺乏监督机制
不受监督的权力注定有被滥用的倾向。
因为员工不参与评估过程，了解评估结果，该公司并不在顶部考试成绩由所有部门负责人审查说了算，很容易造成各部门负责人依赖于主观印象和个人喜好来下属评价。
此外，由于评估的投诉渠道受阻，当员工无处申冤不公平的评价，将导致评估部门负责人随机滥用权力。
（6）暗箱操作，考核过程形式化
许多公司已经制定并实施了更完整的绩效考核规则，而不是在实际评估过程中可以实现。
例如，一些公司通常不评估或评估不严格，但通常只有在今年由部门领导评估小组的部门进行评估和评价工作的成员组成的到底是不是公共的。
其结果是，员工绩效考核将被视为只是一种形式，“平时干与不干一个样，多干少一个样，领导说你行，你可以，你不能，你不会做”的消极的情绪，没有人真正进行了认真分析，绩效考核的结果，并没有真正采取绩效考核过程和评价结果的利用，以帮助员工在绩效和行为，能力和责任等方面得到有效改善[8]。
2.3企业管理中人员绩效考核的设计
（1）强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学组织实施一个强大的安全管理措施。
对于绩效评估的科学，合理和有效的实施，首先要建立组织改革和完善。
由于该企业部门的复杂性质，决定组织评估，评估指标，评估方法是不同的。
理论家们提出了不同的绩效考核组织配置，并建立自己的观点。
我个人认为，绩效考核评价机制应该采取三个机构，即：
决策机构，组织和监督组织实施。
是最高决策绩效考核组织负责考核政策;行政级别的机构的具体评估方法的制定和实施，负责评估数据的收集，整理，绩效指标的分析;检查层的考核监督部门，负责检查的决策过程和质量以及行政人员的职位。
三个鉴定机构的问责，决策和执行层面的领导和反馈是纵向关系，双方行政级别的决策层指令的执行，在考核反馈给政策制定者同样的问题，决策咨询，提高管理的评估;监督的具有两个以上的层的横向检查之间的平行关系的实现方式中，评估过程中的校正和评价结果负责的问题。
三个相辅相成的机构合作，以确保有效的评估进行了绩效评估。
（2）制定客观、明确的考核标准
内容是基础，绩效考核评估共同研究的专业人士和商务人士的发展应结合不同的公司，不同部门，不同岗位的具体情况。
在绩效考核，最大限度地利用的客观性，考核标准和工作密切相关的工作描述或职位分析和评估项目基于一个简单而有效的方法制定的标准[9]。
评估标准必须明确的是，明确和无法解释的含义，考核评估方法是使用相同类型的评估应该是一致的。
（3）选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。
一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。
现行的考核方法很多，又各有利弊，应根据公司实际情况进行辨别。
KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
从企业分解的总体战略目标的关键绩效指标，反映了最有效的影响价值创造的关键驱动因素。
建立关键绩效指标的价值在于使管理人员能够专注于业务经营，生产和经营活动，并及时诊断问题的最大动力性能，并采取措施改善性能提高的水平。
由于目前企业的绩效考核是严重缺乏量化的指标，关键绩效指标的方法无非就是一个选择。
根据部门和岗位特点的企业，具体设计可操作的量化指标。
360度评定法，该法通过在各地各种类型的人类评价者的绩效评价-如收集评估资料的上司、下属、同事、内部或外部客户，并整理计算机系统通过反馈报告进行评估后，通常是得到的一份全面报告，那么他们可以与上司或下属一起讨论他们的自我改进计划的制定。
这种方法的优点是，它不是员工之间的比较，但自我评价，改善和发展的员工。
这种方法也恰好解决了绩效考核的监督和压力的问题。
此外，目标管理法、主管述职评价等也是常用的绩效考核的方法[10]。
每一个绩效评估模型和方法反映了一个特定的管理思想和原则，有一定的科学合理性;同时，不同的模型和方法都有其自身的局限性和适用条件。
具体分析，在具体应用中，以不同的评估水平，企业规模和业务特点。
所以，尽可能使关键绩效指标的考核，以量化的质量和成效评估的改进。
（4）澄清员工对绩效考核的模糊认识
绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。
同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
（5）公开化和及时反馈的原则
企业绩效评价标准应明确设置评估程序和界定评估责任，并面向所有员工，以吸引员工参与评估，并严格遵守这些规定，以确保整个评估过程的透明度，这样才能表现考核使员工的信任感，结果抱理解，接受的态度。
同时，绩效考核的结果一定要及时反馈，以评估自己，否则就起不到评估的激励作用，激励，培训和教育，可能会导致员工的不信任，不合作的后果。
绩效反馈的主要方式是绩效面谈，只有通过绩效面谈，允许评估是了解自己的表现，了解他们的长处和短处，明确今后努力的方向其前。
在采访中，你要注意双向沟通，问，少说话，一举两得问题诊断和辅导，不仅谈论过去，而应立足于未来。
同时，您也可以期望的企业，目标和传递给员工的价值观，增强员工的凝聚力和创造力。
（6）建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
因此要做到：
建立一定的程序，从制度合理化促进绩效考核，以达到提高组织业绩的预期效果。
处理考核申诉，人力资源部一般的责任。
在处理评估上诉，应注意尊重员工个人的观点，认真分析所提出的工作人员找出为什么发生问题的问题。
如果员工自己的问题，就应该以事实为依据，以考核标准为准绳，工作人员和帮助说服;如果问题的组织方面，这个问题必须提高员工予以纠正。
应该加强处理的评估申诉程序互动，当员工所作的评估提出上诉，组织应该把它作为一个完整的绩效管理体系，促进员工的机会提高大家的积极性。
使结果令人信服投诉人告诉员工应该把处理评估上诉。
如果投诉的问题是问题的评价体系，应该提高考核制度;如果评估有问题，应该是问题反馈到评估都做出改进;如果问题确实是工作人员，他们应该表现，使员工有说服力的证据，并做出合理的处理结果。
3嘉善电子公司人员绩效考核分析
3.1嘉善电子公司简介
嘉善电子公司是一家民营电子企业，成立于2009年4月，以生产光学元件摄像头为主，经过一年的努力公司创业初期就拥有自己的开发设计团队，并拥有专利生产项目4项，公司资产近亿，员工近千人，2010年年营业额高达500万，据透漏公司近期将继续扩大生产规模。
随着市场竞争的激烈化，专业人才的不断流失，企业的高层领导明显意识到绩效考核对企业发展的重要性，企业对管理水平的提升需求越来越明显。
于是，企业开始寻求专业的人力资源管理，帮助企业建立绩效管理体系。
当然，构建科学合理的绩效考核体系对于嘉善电子公司来说，真正做到绩效考核公正公平，切实提高员工的工作绩效，推动公司的良性发展，最终实现公司和员工共同受益，还有很长的路要走。
3.2嘉善电子公司人员绩效考核的现状
2009年，嘉善电子公司成立初期的绩效考核模式一直都是总经理考核部门经理，部门经理对该部门下所有员工进行考核，各部门之间的绩效考核完全独立进行，忽略各部门之间的内在联系，造成部门与部门之间，员工与员工之间绩效考核差异颇大。
公司规定各部门每月考核一次，并于每月10号前将该部门的考核明细上交至综合管理部，由综合管理部整理后上交至财务以纳入员工工资管理。
因时间、精力、部门人数过多等因素的存在部门经理并不能完全参照员工的业绩和行为表现来完成员工的绩效考核，而是根据上月的大概印象制定员工的绩效考核，考核过程完全以考核者的主观意思为主。
同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常部门经理给下属的分数都会比较近，要么都比较高，要么都比较低，也就是“趋中效应”。
由于考核过程由部门经理独自完成，考核结束后考核明细直接上交，考核结果并没有公开，所以考核状况只有部门经理知道，员工并不清楚自己实际的各方面考核得分，只能通过工资了解最终考核是优秀还是较差，考评的结果（评语）并没有反馈给被考评者本人，完全起不到考评的教育作用。
3.3嘉善电子公司人员绩效考核存在的问题
（1）嘉善电子公司绩效考核的理念和引导方向不明确
80%的员工并不了解绩效考核的相关知识，90%的员工不清楚公司有无进行绩效考核的必要。
这些都说明嘉善电子公司在考核前并没有宣传到位，员工并不了解考核的目的及作用，考核者纯粹按照上级领导的要求做事，在规定的时间内完成绩效考核，所以考核结果并不能真实的反映员工在考核的时间段内的工作能力及工作业绩，完全失去了考核的意义。
（2）考核指标缺乏科学性
嘉善电子公司所有部门考核时统一按照公司总部提供的考核格式，只需在考核项目的空白处填上得分即可，完全忽略了部门与部门之间的差异（如生产制造部门与间接辅助部门），由于考核指标每个月一成不变，也忽略了市场因素及其它因素对绩效考核指标的影响。
考核缺乏科学性。
造成90%的员工认为现有的绩效考核体系很不符合自己的岗位要求。
（3）考核结果受因素的影响
嘉善电子公司现状，部门经理考核整个部门的所有员工，首先，部门经理缺乏专业的绩效考核知识，不能准确有效的完成考核。
其次，部门经理由于不是一线员工的第一直属领导，所以不能深入的了解员工的工作能力，只能根据平时的大概印象制定考核，因此“晕轮效应”，“近期效应”，“偏见效应”随之产生。
考核结果缺乏有效性。
60%的员工并不清楚自己的绩效考核明细，也无从监督。
因此80%的员工认为自己的绩效考核很不合理。
（4）考核缺乏公平公正的原则
由于考核过程由部门经理独立完成，考核过程、结果均无人监督，考核缺乏公平公正。
85%的员工认为考核非常不公平正是说明了这个问题。
（5）不注意绩效考核结果的反馈。
有近50%的员工从不关注绩效考核的反馈，考核失去了教育的目的。
绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。
要想做好绩效考核,必须做好考核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。
3.4嘉善电子公司完善人员绩效考核的对策建议
3.4.1做好绩效考核前的基础工作
（1）基础资料收集和整理。
对职工的评价是根据职工的日常表现、业绩来确定的，因此做好日常职工工作信息收集非常重要，参加考核人员，特别是职工的直接领导应充分重视这一点。
这是绩效考核中一项非常重要要的基础工作，要做到经常化，制度化，使日常工作考核与年终绩效考核相结合。
（2）考核评价人员必须接受良好的培训。
由于全体职工都是评价者和被评价者，而且绩效考核工作对大多数工人来说还比较陌生。
因此，必须对职工进行系统的培训，宣传绩效考核的意义，讲解考核的方法，明确考核的重要性。
尤其要加强对考核人员进行如何避免偏松等问题的培训，做到客观、公正。
（3）考核工作应程序化、表格化、制度化。
考虑到各个层次考核人员的素质及水平问题，不能要求考评人员进行这样或那样的描述。
必须建立健全各级考评组织，拟订相关规定，设计相应的表格，明确各级人员的责任，制订客观公正的各类人员绩效标准，在标准中对职工的行为规定适当的分值。
（4）要不断地总结、学习和借鉴现代企业制度中先进的绩效考核办法、科学利用考核结果，形成适合本单位生产工作特点的职工个人的绩效考核管理办法，借以提高嘉善电子公司绩效考核的科学管理水平。
3.4.2建立可行的绩效考核体系
根据目前嘉善电子公司生产经营的实际，对职工个人绩效考核可根据基本素质、工作业绩、开拓创新、自我提升四个方面来进行。
但对不同类别的考核对象在各方面的要求和侧重点也应有所不同，如“开拓创新”方面对管理人员的要求就应比操作人员的要求要高一些。
对于如何建立嘉善电子公司绩效考核体系提出以下几点建议：
（1）要尽量明确组织架构和岗位职责
嘉善电子公司发展到一定阶段以后，为适应发展就要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。
设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。
同时，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这是一个长期、动态的过程。
（2）考核指标要尽量“精”
考核指标的设定岗位的工作职责和公司的整体工作任务。
指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，二项总分值设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法。
总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
（3）考核要“准”
“准”：
一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标信息应该在短时间内能准确收集到。
准确与否是考核有效的关键。
当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。
毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
（4）考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。
同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。
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