职业通道和晋升管理办法0701045531.docx

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职业通道和晋升管理办法0701045531

员工职业通道和晋升管理制度

第一章总则

一、目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司

和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。

二、范围

适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。

三、基本原则

1.德能和业绩并重的原则。

晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。

3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整

晋升通道。

4.能升能降的原则。

根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。

5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、晋升需具备的条件：

1.具备较高职位的技能；

2.相关工作经验和资历；

3.在职工作表现及操行；

4.完成职位所需的有关训练课程；

5.具有较好的适应性和潜力。

五、晋升核定权限：

1.高层由董事长提议，经董事会核定；

2.副总经理、总监以上由董事长核定；

3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定；

六、管理职责划分

人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章员工职业发展通道

纵向发展

1.职务晋升：

职能（管理、技术）序列：

员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：

员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东）按公司发展实际调整定义序列。

2.专业晋升：

员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监）员工和专员等级一般不做区分。

二、横向发展

员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。

主要以内部调配和招聘方式体现。

第三章员工职业发展管理

根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。

职业发展管理模式：

一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

各部门负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。

二、实行新员工与部门负责人谈话制度。

新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

三、进行个人特长及技能评估。

人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）。

包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一

般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。

四、人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。

人事行政部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。

五、人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

六、各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、考核记录、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。

第四章员工晋升管理

第一节员工晋升的基本条件

、员工晋升的基本条件岗位序列、职务序列不能满足企业发展时，可依实际情况增设。

序号

职务名称

职务角色

学历要求

职称

工作经验

主管

具有该领域丰富的经验和娴熟的技能，分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核

专科及以上

初级

一年以上相关工作经验

副经理

分管本部门部分领域业务工

作，协助部门负责人进行部门

综合管理工作

专科及以上

初级

三年以上相关工作经验

经理

制定部门工作计划并监督执行，全面负责本部门综合管理工作

本科及以上

中级

五年以上相关工作经验

总监、副总

经理

参与公司战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的发展战略

本科及以上

高级

六年以上相关工作经验

二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

1.在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年（特殊情况总经理审批除外）；

2.历年年度考核成绩：

平均90分以上，且无受过处罚；

3.具备拟任岗位任职条件：

自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

4.具备拟任岗位所需能力：

经评价考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

第二节员工晋升的办理

一、晋升时机：

1.根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人事行政部一年组织一次员工晋升。

2.职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时按晋升程序办理晋升。

二、晋升办理程序

1.确定拟提升职位：

人事行政部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

2.推荐合适人选：

（1）推荐：

由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人事行政

部；

（2）自荐：

由员工自荐的，填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管领导核查后交人事行政部。

3.晋升考核：

人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，

考评组（由相关部门负责人层及以上人员组成考评组，每次考评人数为5-9人。

）对其按照拟任职岗位要

求进行考核。

填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四：

主管人员适用；附件五：

管理人员适用）。

4.决定人选：

人事行政部汇总考核结果，考评组会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司高层确定，由最高核定人签发任命通知。

第三节其他规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。

二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

三、晋升条件不足时可设职务代理：

1.各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。

2.主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。

3.同等职位代理，视代理期间工作绩效可办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，视代理期间工作绩效可晋升。

第五章职位轮换

一、职位轮换的对象：

1.在同一职位超过五年的管理人员；

2.大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。

二、办理程序：

1.每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。

2.职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第六章储备领导者管理

晋升考评组领导人事行政部定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。

一、储备领导者的条件:

工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。

二、工作流程：

1.确定关键职位。

人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。

2.储备人才的来源。

由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。

3.对初选的储备人才的考核。

按其计划要接替职位的要求进行考核。

4.储备领导者的任用。

公司出现职务空缺时，经考核选拔办理晋升。

第七章领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

优化流程：

一、找出不合格的领导者。

满足下列条件之一的应视为不合格领导者：

1.年度考核成绩低于75分的；

2.连续三次月度考核低于80分的；

3.连续三年年度考核75至80分的。

二、收集每个个案的资料，并进行分析。

对于部门负责人层级，由人事行政部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。

对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人事行政部和分管领导、所在部门负责人进行分析。

三、决定处理策略领导者表现不佳的原因多重，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。

1.降级使用：

对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。

2.轮换：

对于能力不适合现职的给予职位轮换。

3.留职察看（转入观察期）：

对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知。

当无明显改进时，采取其他措施处理。

4.解雇：

解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

第八章附则

本制度自发布之日起执行，由人事行政部负责解释和修订。

附件：

1.员工职业发展规划表

2.管理职务晋升推荐表

3.员工晋升申请表

4.员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）

5.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）

6.员工能力开发需求表

7.续聘人员汇总表

XXXXXXXXXXXXXX限公司2017-07-24

附件一：

员工职业发展规划表

填表日期：

年月日填表者:

姓名年龄

公司（部门）岗位名称

最高学历

毕业时间年月毕业学校

参加

过的

培训

目前具备的技能/能力

技能/能力的类型

证书/简要介绍此技能

其他公司/部门工作经历简介

公司

部门

职务

对此工作满意的地方

对此工作不满意的地方

你认为对自己最重要的三种需要是：

□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战

□成为专家□创造

请详细介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因

请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道

请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：

1•本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。

填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。

2•“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3•“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：

第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。

4•“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。

5•“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。

6•“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。

7•“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。

8“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以

上。

附件二：

管理职务晋升推荐表

（主管及以上人员适用）

姓名

性别

年龄

户口所在地籍贯

最高学历

所学专业

政治面貌

毕业学校

个人爱好及特长

计算机水平

参加工作时间

工作年限

在本公司

工作年限

现任职

部门

职务

聘任日期：

年月曰

累计聘任

年限

年个月

拟晋升职位