人力资源管理定位.docx
《人力资源管理定位.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理定位.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源管理定位
在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：
“企业中的人力资源管理到底是什么角色？
是服务吗？
是战略伙伴吗？
”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。
而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。
其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。
这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。
如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。
本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。
一、企业组织的五大基本组成部分。
根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：
战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。
战略高层：
企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。
工作核心层：
由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。
直线中层：
由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。
技术专家结构：
由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。
辅助人员：
又称支持人员。
他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。
如房屋维修等。
二、职能式组织结构下的HR定位
（一）什么是职能式组织结构
一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。
例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。
其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。
因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。
（二）职能式组织结构的特点
技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；
专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。
这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。
优势
1．鼓励部门内部实现规模经济；
2．促进深层次技能提高；
3．促进组织实现职能目标；
4．在小到中型的规模下最优；
5．一种或少数几种产品时最优。
缺陷
1．对外界环境变化反应较慢；
2．可能引起高层决策堆积、层级超负荷；
3．导致部门间缺少横向协调；
4．导致缺乏创新；
5．对组织目标的认识有限。
（三）职能式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：
服务+领导。
此种结构下的人力资源部，作为唯一的人力资源工作单位，需要负责全部的人力资源管理工作。
因此，一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。
另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。
所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。
也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。
由于此种组织结构下的管理相对较为简单，人力资源管理的定位较为明显，因此这里不再累述。
三、事业部式组织结构下的HR定位
（一）什么是事业式组织结构
相当多的从事多种经营的企业，都选择了事业部式组织结构，例如惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）等。
这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。
一般是进行多样化经营的企业，根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
事业部实行决策分权制。
其基本形式如图3所示。
（二）事业部式组织结构的特点
整体的技术专家结构很小，在整个组织中的地位，相对于其他部分来说，非常次要；直线中层是其关键的构成部分，是重点；在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。
而在这些小型的机械性组织中，专业分工程度高，有很强的技术专家结构，决策权力相对集中；整体的分权形式是有限的纵向分权。
因而，事业部式的组织结构主要有以下劣势：
丧失了职能部门内部的规模经济；
导致各个产品线间缺乏协调；
失去了深度竞争力和技术专门化；
产品线间的整合与标准化变得十分困难。
其内在的缺陷为：
（三）事业部式组织结构下的HR定位
因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：
划分层次，上层定位于研发、指导，及干部管理，下层定位为提供服务和实务管理。
划分工作层次是必然的结果。
这是因为，一方面事业部式的组织结构在客观上，已然存在多个人力资源工作单位，并存在于不同部分，因此客观上已经自然而然地形成不同层次；另一方面，这也是事业部组织结构本身所固有的缺点决定的。
因此，为了缓解这些缺陷所带来的问题，采用事业部式组织结构的企业也应有意识地对人力资源管理工作进行分层，以开展不同层次的工作。
由于各个事业部都设有自己的人力资源工作部门，因此，这些部门应该是为自己的事业部提供具体而贴近实际工作需要的服务和实务管理，例如工作流程的优化。
其工作对象为其事业部内的全体员工，在要求上应该是对本事业部内所产生的人力资源管理问题做出及时、快速、周到的处理与反馈。
另一方面，总部级的人力资源管理部门应针对上述组织结构的缺点，定位于对人力资源管理工作的基础性研究与开发，是对企业采用的人力资源管理的理念、方法等提出改良、完善的对策。
其目的，或曰使命是在于通过其HR的研发工作，降低企业实行此种组织结构的风险，使整个组织获益。
这种定位，一方面是因为客观因素。
这主要表现在一是总部与事业部的距离很远，在速度上难以实现快速反应；二是由于同时面对多个事业部，必然会遭遇众口难调的局面。
所以，设置在总部的人力资源部，已无法为全体员工提供一般性的、常规性的服务。
另一方面，由于人力资源管理工作者都被分散到各个事业部，因而整个组织丧失了在人力资源管理上的规模经济。
而规模经济恰恰是进行深入研究所需要的非常重要的前提。
同时这种分散性导致每个人力资源工作者都不得不将有限的精力应付每天的日常工作，而没有时间来思考、总结工作中遇到的问题，尤其是理论性的思考。
因此，总部人力资源部应该承担起这种思考的责任，弥补这种规模经济的不足。
然后通过指导将思考总结的经验反馈给企业及各事业部。
总部人力资源部的第二个定位就是要加强对企业中层干部的管理。
由于直线中层，也就是各事业部的主要负责人，对整个组织的影响非常大，因而对这部分人员的人力资源管理工作就会显得尤为重要。
虽然各事业部的负责人都有相当大的自主权，并且有自己的人事部为之服务，但一方面由于其下属人力资源部还要面向其内部的广大员工，另一方面，其出发点是站在自己事业部的角度，缺乏全局性的考虑，彼此之间差异较大，所以，事业部的人力资源部门的服务带有较大的局限性。
再者，各事业部负责人的管理思路与管理水平与公司决策高层的要求之间还存在一定的差距或差异，因此，也需要通过正式的渠道进行思想和意志的整合。
故而相比之下，总部人力资源部恰恰可以超越其局限性，提供相当高度且理由充分的人力资源服务。
因此这一定位是十分必要的。
四、矩阵式组织结构下的HR定位
（一）什么是矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器（IBM）、福特（Ford）汽车等公司都曾成功地运用过。
采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：
职能与产品。
其基本形式如图5所示。
（二）矩阵式组织结构的特点
矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式（项目式）职能划分的优点。
因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。
同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。
因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。
优势：
1．获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性；
2．产品间实现人力资源的弹性共享；
3．适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；
4．为职能和生产技能的改进提供了机会；
5．在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。
缺陷：
1．容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性；
2．对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训；
3．需要花费很多时间用于协调；
4．需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理；
5．两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。
从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。
很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：
职能式矩阵和项目式矩阵。
前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。
（三）矩阵式组织结构下的HR定位
无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。
这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。
因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。
这种定位主要集中体现在以下两个方面。
一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。
由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。
因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。
这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。
另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。
因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。
二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。
由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。
换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。
这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。
人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。
当然，以上定位仅是考虑了企业组织结构类型这一个因素。
在实际工作中，企业人力资源管理的定位还会受到其他诸多因素的影响，如企业领导人的管理理念和风格、企业的经营战略、企业类型等因素。
但是，有一点不能否认的是，企业选择了某种组织结构时，就如同选择了房屋的整体结构设计，其内部各个组成部分的地位既已确定，我们所做的只能是一定前提下的微调。
如果在主观上强行进行实质性的修改，例如使承重墙体缺失，必然会导致灾难性的结果。
组织行为与管理
组织结构设计与工作设计
第一节组织结构设计
一、组织结构的概念
组织结构即组织中稳定而规范的工作关系模式，如专门化、部门化、管理幅度、管理层次、决策指挥系统、信息系统、行为规范等等。
二、组织结构的基本要素
1．工作职位专门化
工作职位专门化也简称为工作专门化或专门化，是指组织中将一个工作任务划分为若干步骤，每一步骤由一个人独立完成以此提高劳动效率、降低培训成本。
2．工作职能部门化
工作职能部门化也简称部门化，是指在工作职位专门化基础上，根据各工作职位的特点、职能及需要等进行分组，将若干相关职位集中为一个部门，以便工作的相互协调与配合。
3．管理幅度
管理幅度亦称控制跨度，指组织中每一个上级主管可以有效地直接管理和控制的下属的数量。
4．管理层次
管理层次指组织中从最高决策层到最低操作层之间层次的数量。
5．决策系统、指挥系统、参谋系统
包括履行决策、指及从事参谋咨询等管理职能所依托的组织系统。
6．信息系统
指信息搜集、处理、使用等所依托的组织系统。
7．规范化
指组织中工作的标准化、制度化、程序化程度。
三、组织结构的主要类型
1．直线式结构
直线式结构亦称简单结构，是一种从最高管理者到基层的垂直、单线式结构。
特点是高度集权、结构简单、职责清楚、机动灵活、反应灵敏、效率高，属于典型的集权结构。
适合规模小、层次少、业务单一而稳定、工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、小型商店、连锁店等等，或必须集中指挥、反应迅速的组织，如军队、消防、足球队等等。
主要缺点是由于高度集权、部门化程度低，因而组织工作绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精力、体力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积极性，自主意识与创造意识比较差。
另外，由于员工、部门只对上负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合作意识比较差。
2．职能式结构
职能式结构是为克服直线式结构对管理者的过分依赖而设计的。
其特点是最高管理者将部分管理职能，如人事、财务等，分解到职能部门，是一种既有垂直关系，又有水平关系，多重领导的复线式结构。
突出特点是职能部门既是本部门专家，又是管理者。
属于典型的分权式结构。
这种结构专业化水平高，职能部门有职有权，利于发挥职能部门专家的工作积极性。
其主要缺点是多头管理，政出多门，另外职能部门由于权限交叉重叠，往往有利时争权夺利，有事时推诿扯皮。
3．线—职综合式结构
线职综合式结构的特点是综合直线式结构与职能式结构的优点，避免二者的缺点，职能分担、权力集中。
将组织管理机构与人员分为两类：
一类是直线指挥机构与人员，一类是职能机构与人员。
保留职能部门的在本部门范围内的建议权、指导权、管理权，但切断职能部门与下级的垂直联系，收回决策权、指挥权。
这种结构既有利于统一管理，建立严格的岗位责任制，又体现了专业分工，有利于发挥职能部门专家的作用。
其缺点主要是管理机构庞大，用人较多，缺乏灵活性。
4．矩阵式结构
矩阵式结构的特点是有两套指挥系统或说两条命令链，一是项目管理部门，一是职能部门，两套系统相互交叉，形成一个矩阵。
矩阵式结构的一个优点是反应灵活，每个项目组都可以根据实际需要来灵活确定和调整人员的组成，杜绝了人浮于事、因人设事之类官场病。
另一个优点就是在便于在整个组织范围内实现职能部门专家的资源共享，避免了部门人才垄断和浪费。
缺点主要是结构比较复杂，双重领导的机制使组织成员职责模糊性增加，那些比较喜欢规范化的组织成员会感到不知尊重哪方面的领导更重要，并由此感到压力的增加，管理者权威也因此而下降。
另外这种结构的凝聚力也比较弱。
5．事业部式结构
事业部结构亦称集团式结构，特点是将组织划分为总部和事业部二级结构，总部负责组织整体的战略决策和宏观管理，事业部具有相对独立和完整的战术管理职能与权限。
优点是在实现统一管理的前提下，能保持适度的灵活性和高效率，比较适合规模特别庞大，业务特别复杂的组织。
缺点是对管理水平及企业文化要求很高。
6．团队式结构
团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。
有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。
7．虚拟式结构
虚拟结构是在建立在知识产权共享和网络技术基础上新型组织结构，通常有两种所指：
一种是指通过授权、共享等法定手段使组织的工作能力、管理范围等超出了组织的现实边界，另一种是指通过电脑网络建立起非现实组织结构。
四、如何选择与设计组织结构
1．考虑组织成员的特征
如员工的个性、素质、品质等
2．考虑组织本身的特征
如组织的业务与技术特征、规模与发展阶段、物质与技术基础、组织文化与发展战略等
3． 考虑组织外部环境的特征
如社会政治、经济、文化等的特征及其变动趋势等
第二节组织工作设计
一、什么是工作设计
工作设计就是指为了有效地实现组织目标，而对不同工作岗位的工作内容、职责、关系等所做的规范与安排。
二、工作设计的内容
1．工作内容
即该项工作是做什么的，包括工作的多样性、自主性、复杂性、难度、完整性等确定工作一般性质方面的问题。
2．工作职责
即对该项工作的基本要求，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等确定工作要求与方法方面的问题。
3．工作关系
即该项工作中发生的人际关系的规定，包括与他人的交往关系、建立友谊的关系、集体工作中合作、协调、隶属的要求等确定工作中发生的人与人的关系方面的问题。
4．工作结果
即对该项工作成果的要求，包括组织对工作绩效的要求，如工作的数量、质量、效率等方面的指标和组织成员对工作的满意程度，如出勤率、流动率等方面的指标。
5．工作反馈
即该项工作结果反过来对工作内容、工作职责、工作关系的影响，包括本人及本人工作结果的直接反馈和他人，如上级、下级、同事等对本人工作结果的间接反馈。
三、工作设计的意义
1．解决工作问题
建立起合理高效的工作系统
2．解决人的问题
为充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性提供条件
四、工作设计的方法
1．工作专业化
工作专业化即通过工作特性研究如动作分析、时间分析等，将复杂的工作分解为许多单一化、标准化、专业化的操作单元和操作程序，并对员工进行专门的培训，再辅以相应的激励措施，以保证工作的高效率。
2．工作岗位轮换制
工作岗位轮换制是在不改变工作流程和工作岗位的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，并以此减少使员工对长期从事单一工作的厌烦与不满。
3．工作范围扩大化
工作范围扩大化是从横向在同一水平上使员工的工作范围前延后展，即令前后工序上本来界限分明的工作相互交叉、重叠，可在一定程度上增加工人掌握技术的内容和种类，对改变因工作过于专门化带来的单调感有一定帮助，并且基本不改变工作流程，培训成本也很低。
4．工作内容丰富化
工作内容丰富化是从纵向深化员工对工作的参与程度，即不仅仅停留在被动的操作层次，也要参与质量与数量标准的制定和控制，参与工作计划的决策与考核等等。
5．弹性工作时间制
弹性工作时间制指员工可以在组织规定的单位时间内自行选择和安排完成组织规定的工作时间的个性化时间方案。
6．工作分担制
工作分担制指允许若干人分担同一个职位
7．家庭办公
家庭办公指以互联网技术为基础，让员工留在家里，通过与公司总部联网的电脑来处理公务。
8．大办公室制度
大办公室制度是将一个部门的员工与该部门的管理人员统统集中在一间办公室中办公。
升级会员 