沃尔玛案例分析.docx
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沃尔玛案例分析
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：
“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：
天罗地网
用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
霸权主义
沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，为此，沃尔玛在与供应商的谈判当中不遗余力的压低价格，从而被业界称为粗暴的谈判者。
沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。
沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。
难怪许多供应商对它又爱又恨。
除此而外，严格的供应商选择和管理也体现了沃尔玛的霸权主义。
在这一点上沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。
如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。
这其中包括了不能够使用童工，不能够违反当地劳工法等等。
非法的生产者即使条件再好也不会在沃尔玛的考虑范围之内。
可见，沃尔马通过这种基于渠道力量的霸权主义实现了一种对供应商的无边界管理。
虽然有很多人批评沃尔玛的这种做法过于绝对，但是这种管理恰恰体现了供应链管理的真谛。
产销联盟
供应链的诞生，最初是为了解决生产企业的原料和库存问题。
一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位。
但是沃尔玛的供应链管理创造性的建立了零售商主导的供应链模式。
在生产商的品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中，沃尔玛以事实证明了渠道为王的正确性。
沃尔玛供应链中的产销联盟就是这种斗争的结果。
宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式成为“宝洁—沃尔玛模式”。
沃尔玛的低价政策在开始实行的时候受到了来自于NB（NationalBrand）公司的强烈抵制。
他们因为有巨大的品牌力量，不同意沃尔玛的低价要求。
但最后沃尔玛以拒绝销售作为威胁，迫使对手妥协。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。
同时，在于宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性的应用了ECR（efficientcustomerrespond）和QR（quickrespond）模式。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
现在，沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商，而沃尔马通过这种方式节省了大量的费用并且提高了效率。
成功要素
沃尔玛的供应链管理成功有着深刻的原因。
管理支持
沃尔玛的管理模式与供应链管理有着天然的适应性。
沃尔玛在建立的当初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂的过程。
沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系也经历了长时间痛苦的磨合。
在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬得令人生畏的形象出现。
早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，大约正好相当于销售代理的佣金数。
如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。
有一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界组织展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。
直到最近，各种新的节约成本技术出现，使得供应商能通过其他途径压低成本，这种反对的声音才逐渐消弱。
在接触客户方面，沃尔玛也本着节约的态度，尽量减少管理层级的设置。
尽管现在的沃尔玛已经拥有了4500多家店铺，而其管理层级也不过只有六层。
一般由执行副总裁统一领导区域总裁，每个区域总裁领导大概3-4个地区经理，每到12家商店归属于一个地区经理领导。
而商店经理一般会有2名助手，通过他们在将各个商品部门划分为食品和非食品部门进行管理。
所以，虽然沃尔玛的分支机构庞大，但是它的组织结构相对扁平化，为管理的信息化提供了很好的基础。
同时保证了决策的快速和准确。
此外，在经营品种的选择上，沃尔玛的创始人山姆很早就发现了店里的商品符合2/8原则，即80%的利润是20%商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简，这也为今后供应链管理的建立打下了良好的基础。
在与供货商的订货会上，面对提出了全部100种产品的供应商，我尔玛的做法是，给出你最好的10种产品的介绍给我就可以了。
他们只需要最好的十种产品。
这种做法成功保证了商品的质量和销售情况。
奢侈的投资
虽然沃尔玛人一直把技术当作一种必要的工具，但是他们在技术投资上的超前性和大手笔着实令人叹为观止。
这也很好地说明了“工欲善其事，必先利其器”的道理。
沃尔玛的管理者一向以锱铢必较的节俭精神闻名与世，但是在信息化建设的投资中，他们却是一掷千金。
早在沃尔玛还只有25家店面的时候，他们就动用了1/4的年销售额来准备信息系统。
至今，沃尔玛总共投入到信息系统建设中的费用达到7亿美元之巨，占全部销售额的0.5%。
沃尔玛的总部办公楼只不过是一座不起眼的平房，而在他旁边的信息化中心却是一个像游泳馆一样庞然大物，里面有1200多名专业人员处理来自世界各地的数据。
除了资金的投入外，沃尔玛在人员任用中也充分的体现出对于信息化的重视。
现任的总裁就是从信息化建设和物流部门提升上来。
尽管信息技术的先进性并不是沃尔玛成功的充分条件，但绝对是其成功的必要条件。
这种几乎是奢侈的投资保证了沃尔玛在零售业的信息化进程中一直处于领先的地位。
许多信息技术的商业应都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早使用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。
现在，沃尔玛又和科研机构联合在进行下一代自动识别技术——射频技术和生物识别技术的研发。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
战略权衡的结果
沃尔玛的供应链选择是在残酷的市场竞争和与众多竞争对手的反复博弈中形成的。
沃尔玛的供应链管理其实是面对竞争现实的无奈选择。
在沃尔玛创业的初期，美国已经有几家成功的低价位连锁超市企业。
其中包括已经有百年历史的零售业老店西尔斯和凯马特等强有力的竞争对手。
它们以折扣店的形式占领了大中城市市场。
对此，沃尔玛避实就虚，选择了其竞争对手不愿意光顾的偏远小城镇作为主要的发展区域。
但是这样的战略选择导致的问题就是专业的配送公司不愿意进行运输。
这种尴尬的局面促使沃尔玛只能尽快发展自己的物流和信息系统，这正沃尔玛供应链管理的前身。
自我配送系统的建立虽然花费不菲，但是从长远来看，却极大地降低了整体的运输成本。
目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85%，而其竞争对手的这一比例只有50%左右。
这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。
沃尔玛创业之初的人员素质也是其建设信息系统的原因。
现在人们的观念中常常认为员工素质比较好的时候建立信息系统比较适合。
其实不然，信息系统的建立正好是为了弥补管理资源的欠缺或者是人员的素质不佳的遗憾。
沃尔玛最初的员工素质比较低，以中学生为主，这些人热情高，但是专业素质不足。
虽然有效的培训体系也对提高员工素质起到了一定的作用，但是要满足迅速扩张的需要、实现成功管理经验在每一家店面的成功复制，就一定要依赖于庞大的信息系统。
所以，对于沃尔玛而言建立供应链管理系统有助于管理水平的提高。
绝佳的搭配。
零售连锁业本质和供应链管理的实质不谋而合，都是以低成本，高效率和客户导向为目标的管理模式。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
大型零售业主导型供应链是指大型零售业凭借其资金、信息和渠道等优势，对整个供应链的建立和运转行使强有力的管理组织主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
加之在沃尔玛建立的供应链管理的这段时间内正好是零售业连锁化快速发展的阶段，供应链管理也随着沃尔玛事业的不断成长而逐步完善。
沃尔玛通过成功的供应链管理实现了飞速成长。
2002年，沃尔玛的销售总额为2445亿美元，年增长率22%，毛利21.5%，税后净利润3.3%。
成功的供应链管理形成了沃尔玛的核心竞争力，使得沃尔玛的零售王国变得日益坚固。
沃尔玛在零售领域内的竞争优势已经非常明显。
虽然沃尔玛从事的是人类最古老的零售行业，但是，今天人们常常把它当作新经济的代表，将沃尔玛与DELL和Amazon等相提并论。
现在，沃尔玛利用它的供应链优势又开始向网络销售进军。
让我们拭目以待，期待着另一个奇迹的出现。
在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。
飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。
沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。
大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。
因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
下面我来讲一下物流的循环。
物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。
在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。
沃尔玛就从顾客这一点开始谈。
（因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。
）顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。
如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。
这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。
这个系统应当是与配送中心联系在一起的。
这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。
这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。
这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。
在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。
因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。
沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。
不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。
我刚才讲到，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。
这样的优势就可以大大降低成本。
在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。
这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
下面我再讲一下沃尔玛的物流部门。
沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。
沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。
沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。
目前在美国沃尔玛有30家配送中心。
这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。
刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。
沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。
同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。
在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。
经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。
在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。
虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。
在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。
只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。
任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。
他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。
在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。
通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。
如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?
传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。
刚才我讲到沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。
以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。
在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。
当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。
沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。
当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。
下面讲配送中心的职能，对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。
另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。
每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。
这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。
这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。
另外，对于新商场开业的订单。
在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。
这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。
下面讲一下运输车队，这个车队是很重要的。
因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。
在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。
如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。
沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。
他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于活尔玛节省成本。
沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。
车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。
这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。
因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。
卡车司机们都非常遵守交通法规。
沃尔玛定期也对公路进行调查。
卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。
这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢?
沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。
一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。
如果
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