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企业文化模式研究
企业文化模式研究
[摘要]
在市场竞争激烈的情况下，企业文化是企业生存的根本，是推动企业可持续发展的动力。
企业文化作为当今世界研究的热潮方兴未艾，人们从不同的角度给“企业文化”下过100多种定义。
这些定义都有一定的道理，但也都有片面性，不能反映每个企业文化的丰富内涵。
作为一个先进的企业，就必须拥有自身的企业文化。
一个企业如同一个人一样，是有品行的，而企业品行的反应，就是该企业的文化。
那么，什么是企业文化呢？
企业文化是一个企业以生产为中心，以提高职工队伍素质为核心，充分调动职工积极性和创造性，以创造最佳经济效益为目的，推动企业物质文明和精神文明建设的一种管理理论和实践活动。
又可以称之为“公司文化”或“社团文化”。
一个先进的企业文化必须大力增强“四个能力”，即学习能力、沟通能力、响应能力和改进能力，营造创新型的强势文化，提升企业的竞争力。
构建健康有效的企业文化模式，对于加快企业发展，提升核心竞争力能起到促进和推动作用，具有重要的现实意义。
[关键词]企业文化学习型组织视觉形象诚信
目录
引言...........................................................................4
一、企业文化的基本模式.........................................................5
1、企业文化的构成..........................................................5
2、企业文化的发展与兴起....................................................5
二、企业文化的作用..............................................................5
1、形成企业内在的精神凝聚力.................................................5
2、为企业的制度形成互补，解决制度与效率的矛盾…………………………………………6
3、培育公司核心竞争力的土壤.................................................6
4、实现公司战略的柔性动因...................................................6
三、企业文化建设中存在的问题....................................................6
1、核心员工的价值未能充分体现..............................................6
2、企业重组导致的文化重组障碍...............................................7
四、企业文化的发展要求.........................................................8
1、以使命故事演绎公司的理念形象…………………………………………………………8
2、以学习型组织树立公司的行为形象………………………………………………………9
3、以环境优化提升公司的视觉形象…………………………………………………………9
4、以宣传广告提高公司的社会认知度………………………………………………………10
5、以诚信为本树有社会责任的企业…………………………………………………………10
五、企业文化的发展方案………………………………………………………………………….12
1、加强学习型组织建设，为企业文化注入活力…………………………………………….12
2、提升企业形象，促进企业文化建设……………………………………………………….14
3、深化以人为本理念，营造和谐企业文化氛围…………………………………………….14
4、倡导绿色企业文化，确保可持续发展…………………………………………………….15
四、结束语………………………………………………………………………………………….17
参考文献......................................................................18
致谢..........................................................................19
引言
在市场竞争激烈的环境下，企业文化是企业生存根本，是推动企业可持续发展的动力。
企业文化为企业带来了长期发展和创业的精神动力、价值追求，不仅满足的企业领导者的发展观，而且为普通职工带来了人生追求的目标，使得企业的整体价值观得以实现。
每个企业由于有自己不同的历史渊源、文化渊源、和企业特性，从而决定了企业文化要深深打上企业自身的烙印。
大凡成功的企业，都有一套适合企业自身个性与特色，并具有深刻内涵的企业文化体系。
文化是企业的灵魂，它引导着企业发展的方向，对推动企业朝着健康、高效的轨道前进，具有不容忽视的重要作用。
市场竞争是企业之间全面的竞争，而竞争的每个方面都与企业文化息息相关。
企业文化才是维持生产力增长的最终动力，也是没有极限的动力来源。
一、企业文化的基本模式
1、企业文化的构成
企业文化的构成，其基本公式为“制度文化+精神文化=物质文化”，而主体的企业文化则是指企业的精神文化，只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文化的表象。
企业文化模式的构建包括：
企业经营哲学、企业精神、企业风气、团体意识、价值观念、企业目标、企业道德、企业风俗。
这些方面的内容细化起来，可以细致到企业标志、厂容厂貌、产品特色、厂徽、厂旗、厂服、文化传播网络。
企业文化的基本模式是以功能性的主题精神打造来推动企业的整体发展。
而企业精神的形成对企业资源合理配置和经营哲学有着辅助的作用，所以企业文化模式的提升过程中必须要企业的经营思想，将企业文化变成企业灵魂与活动的源泉。
目前，企业文化的基本模式包括这样几种：
（1）协同型：
以友好协作为主体，创造企业非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关心客户和员工。
鼓励团队合作、参与和协商，是一种人性化的基本模式。
（2）活力型：
企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。
员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权，这样的文化模式较为创新。
（3）层次型：
企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循，关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性，基本属于一些大型集体化企业。
（4）市场型：
企业内部有着一个竞争性十足的工作环境。
关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量的目标的实现，实用与随时参于竞争的企业公司，列如：
招投标公司。
2、企业文化的发展与兴起
企业文化产生的原委：
日本的暴挺：
经济的迅速增长、国民经济总产值上升至世界排名第三，收购美国公司，拓展世界市场，形成庞大的跨国公司，日本在汽车、电子等各行业的飞速发展都让西方世界震惊。
日本已成为世界上最大的债权国，在高科技领域，日本的电子产品在逐步超越美国，发展非常迅速。
这引起了全世界的注意，引起了美国佬的高度紧张，他们于是派人来考查、学习。
他们原以为有什么先进的管理技术，结果发现的是特有的管理文化，也就是我们所说的企业文化。
20世纪70年代，日本经济崛起，美国经济衰落，美国企业的竞争能力同日本企业比较起来，大有江河日下之趋势。
美国在同日本的竞争中，面对严峻的形势和挑战，开始着手研究日本经济崛起之谜。
美国的一些管理学家不得不暂时放弃“管理老大哥”的架子，西渡大洋，到日本实地考查研究。
通过日美两国一些典型企业的调查和对比，美国学者惊讶地发现，美日两国企业之间的差距主要在于日本的家族主义企业文化优于美国的以理性为核心的管理思想。
那种以注重“物”的管理为特征的纯理性的管理模式，恰恰是美国的管理理论和管理实践道路上的“无形屏障”。
美国企业的“敌人”并不是日本人，而是美国自己的管理思想和管理模式.。
日本企业成功与日本民族文化传统之间的联系，促使他们从文化深层入手，去实现企业管理的变革。
二、企业文化的作用
1、形成企业内在的精神凝聚力
企业文化是一种力量，是凝聚力、导向力、约束力。
企业文化所形成的文化氛围和价值导向，能调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，把他们潜在的智慧发掘出来，这种以人为本的价值观，正是企业生存的内在动力。
越具有才华的人，其个性化的倾向就愈加明显。
这种差异性如果不能被企业文化合在一起，那么就不能发挥人才的优势，而可能在一定条件下变成反作用力。
企业文化的另一种力量是能够将各种不同类别的人才整合为一个整体，将“珍珠”串联成“项链”。
2、为企业的制度形成互补，解决制度与效率的矛盾
企业文化和企业的制度相辅相成。
组织文化“差开化”论的学者认为，在大多数企业中，企业文化是由许多亚文化组成的，行为的一致性只存在于组织的各亚群体之间。
如果企业企图用企业文化来代替福利、薪资等公司管理制度，那么企业文化建设的结果很可能导致亚文化甚至逆文化的强化。
因此，企业制度是“刚”，企业文化是“柔”，两者结合，刚柔并济，缺一不可。
如何理解制度和文化的关系，打个比方，企业的问题比做大小不一的鱼，制度比做网，网眼越小捕鱼越多，拖网进度就越慢，即效率低；网眼越大，效率越高，所以在追求速度的今天，文化日显重要。
3、培育公司核心竞争力的土壤
麦肯锡公司对核心竞争力有如下定义：
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按照世界一流水平实施到到多项核心流程。
”按照此定义，核心竞争力必须依靠一支有凝聚力的团队来培育。
企业文化具有强大的精神力量，有了它，企业员工就有了共同的价值观、精神状态和理想追求。
正是企业文化所具有的强大力量以及形成这种力量所需要的漫长时间，这种不需要文档传递，不用人为操作、监督、检查，也难以被复制的特点。
因此，好的企业文化是培育企业核心竞争力的必备软件条件。
4、实现公司战略的柔性动因
没有企业文化的企业也可以存在，但是它们不能实现可持续成长。
因为没有文化的企业就没有主旋律，就无法引导企业不断发展。
文化即不能解决企业现在赚钱与否的问题，也不能企业未
来发展能否实现，与企业文化优劣有密切关系。
文化不能解决企业生存，但文化决定企业可持续发展，决定企业能否基业常青。
企业在战略上决定“做什么，不做什么”，在理念上决定“提倡什么，反对什么”，在价值上决定“追求什么，放弃什么”等理性决策时，文化起至关重要的作用。
三、企业文化建设中存在的问题
1、核心员工的价值未能充分体现
在企业，总会有一些员工属于关键人物。
他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用，他们是企业的“核心员工”。
这部分人数如何确定呢？
根据“80/20”原理，企业里80％的工作绩效是由20％的关键员工创造的，20％的关键员工又影响着80％的普通员工。
可以认定，这20％的关键员工就是企业的“核心员工”。
核心员工作用的发挥和去留对企业绩效以及未来发展都具有居足轻重的影响。
作为大型国有企业应充分认识并高度重视核心员工的价值和作用，对于加强员工队伍建设具有重大的战略意义。
分析企业核心员工流失的原因，除了经济全球化、外资企业和民营企业的“人才抢滩”之外，还存在一些国有企业的通病：
一是对核心员工队伍建设的重要性和紧迫性认识不足，核心员工社会地位低，企业对核心员工存在偏见。
当前企业在用人的体制上存在一些弊病，民主选拔有流于形式、任人唯亲的现象，无法避免唯学历、唯职称、唯资历、唯身份的怪圈，挫伤了核心员工的积极性，造成了人才浪费。
二是对工程技术人员的继续教育和在岗工人的培训欠缺或针对性不强。
大家都知道教学为现场服务的道理，教培中心在课程设置中，未能突出强化操作技能训练环节及专业岗位实践活动。
三是员工内部流动不畅，人才难尽其用。
随着企业日益扩大，生产性质类似的子公司的管理、生产水平参差不齐，而公司内部缺乏必要的人才交流机制，不利于人才的充分利用。
四是考核流于形式，分配缺乏激励性。
业绩考核是强化员工工作积极性的有效途径，而目前企业的一些部门仍存在分配平均主义的倾向，使一些员工形成了不求有功只求无过的惰性，也挫伤大部分员工的工作积极性。
五是员工的个人价值取向与企业的经营理念、发展战略没有形成一致。
这是每个企业或多或少面临的困惑，这也是每个员工的价值观的差异性所无法避免的。
未能把企业文化建设纳入人力资源管理，企业文化所具有的动力功能、凝聚功能、融合功能、约束功能没有被充分利用。
因此，认识并重视核心员工的价值和地位，大力加强核心员工队伍建设，已经成为一项十分重要而紧迫的任务。
2、企业重组导致的文化重组障碍
文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。
文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。
美国保罗.托马斯和大卫.伯恩在《执行力》一书中指出：
21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。
谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
随着企业重组步伐的加快，必将形成一个新企业文化和新文化策略的公司。
企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引导员工的工作、学习和生活，并从企业生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。
由于文化具有传承性，企业在兼并、重组后，推行新的文化是一项艰巨的过程。
一项研究结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”，文化重组障碍主要来自以下三个方面：
一是原企业文化与重组文化的冲突。
由于原企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。
对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。
二是原企业所在地域、和所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。
三是管理阻断。
重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍，因此，真正彻底的实现文化重组必须经过一个“阵痛”的过程。
文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。
文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上与心理上的压力。
如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业兼并、重组失败。
文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。
资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维护生产力的发展。
在企业未来发展扩张的过程中，企业要把优秀文化的巨大能量发挥出来、传播开来，要在新建项目和新进单元中，有计划地把具有优势的、完整系统的企业文化推广甚至移植过去，通过系统地组织和策划，通过有效机制和工具的支撑，形成“同一种声音”，拥有共同的管理思维和行为规范，最终实现企业文化的全面融合。
四、企业文化的发展要求
1、以使命故事演绎公司的理念形象
企业文化的重点建立在企业基本理念、行为规范、视觉识别、管理方式上。
企业在《规划》中，对企业文化进行了描述，公司目标：
建成全球最具竞争力的企业。
企业精神：
忠诚、认真、严格、不断学习。
核心价值观：
追求企业价值最大化。
公众理念：
绿色企业，我们共同的家园。
企业之魂：
用户满意。
这一切工作正在公司逐步推进，企业视觉识别系统已经深入到每一位员工，机关、基层的统一着装，体现了员工的精神风貌。
作为一个先进的企业，在企业文化上也应该走在全国的前列，应该拥有更多的企业文化方面的理念和建设经验，不断地向全国推广、介绍。
这一方面体现了作为大企业的领头羊作用，同时，也是自我形象展示的最佳方式，许多成功企业往往是这样操作的。
在日前举行的首届“中国企业文化论坛与展示会”上，获得优秀论文奖、优秀表演奖、优秀组织奖，充分展示了企业形象和企业文化建设的成果，得到多家新闻媒体的关注。
企业文化的推广和介绍，应该由企业文化部门承担起来。
企业文化是改变企业竞争力的无形杠杆，已引起国际范围内企业界和管理界的关注。
企业管理者在日常经营管理活动中，忠实地实践公司的核心价值观和企业精神。
通过各种途径，学习、研究和传播公司的核心价值观和企业精神，使之在员工中深入人心。
明确提出：
企业文化建设的目的是增强企业的竞争力。
企业在努力完成生产经营总目标的同时，塑造企业形象，加强企业文化建设显得十分重要。
在二十余年的企业文化建设中，已具备了当代国际先进水平的理念及行为体系，其中包括：
企业宗旨、企业精神、企业创新、民主管理、思想方法、员工形象、用户服务、厂区美化等等。
企业文化建设如何创世界一流，达到预期目标，要以人为本抓企业文化建设，抓企业中人的素质的提高。
大力开展职工思想教育和职业道德建设。
职工队伍基本具备了“思想好、技术精、作风正、纪律严”的素质，培养职工热爱集体、热爱本职、热爱企业的精神，通过各级干部统一、分层解释法，通过党校、政校，集中、全面解释法，通过理论和典型形象解释法，引导职工热爱企业，遵守本岗位职业道德，为企业生产作贡献。
同时，通过报刊、电视台及时树立宣传正面典型，让职工赶有方向，学有目标，及时编辑企业精神文明建设书籍，及时宣传，发扬先进集体和个人的典型案例。
在这方面，可以充分发挥思想政治工作的优势，鼓舞职工的士气，使之为企业的发展、振兴作贡献。
让职工明白，企业兴，个人兴，企业发展了，个人也有前途。
2、以学习型组织树立公司的行为形象
探索学习型组织的模式，广泛开展建设学习型组织的实践活动，完善公司内部网站，引导健康的网络文化，建立虚拟的“企业大学”。
强化职工教育培训管理体制。
在教培工作中，按照“干什么、学什么，缺什么、补什么，引进什么、消化什么”的方针，开展岗位培训和继续教育，让职工参加专业技术、经营管理、外语等学习班，扩大知识面，提高自身素质和技能水平。
在企业文化建设中，员工这个最重要的因素的思想道德素质、业务技能、精神面貌决定了企业文化的整体水平。
因此，企业文化建设从员工做起，通过员工队伍建设，不断提升企业的凝聚力、市场竞争力和企业自主创新力。
多年来，在企业文化建设中，努力构建学习型企业，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，鼓励员工不断学习、自我超越、勇于创新，从而给企业创新不断注入新的活力。
企业在创建学习型组织的过程中必须实行普遍提高与重点培养相结合的方针，必须注重培养跨世纪的技术骨干和学术带头人，培养复合型人才，开展全员培训，提高员工的业务素质。
3、以环境优化提升公司的视觉形象
环境形象是企业生产、工作和生活条件的表现，是企业的外包装。
进入一个企业给人的第一印象就是企业的环境，企业的环境美不美，会影响公众对企业的总体印象和评价，甚至影响企业的整个经营业绩。
营造优美的环境需要很好的文化设计，特别是视觉形象的设计，这样才能表现出环境的文化品位。
建立公司视觉形象识别系统，规范公司视觉形象，通过各种途径向社会推介“绿色企业”。
在企业大力开展基础管理工作，树立新形象。
坚持做好深化巡检和设备挂牌，做到每月有检查、有考核，厂容厂貌保持整洁，让参观者进入企业像走进花园，进入企业生产厂像进入宾馆大厦，向参观者展示崭新的企业形象。
企业引进了国外先进的现场环境管理理念“5S”，即整理（SEIRT）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、和素养（SHITSUKE）。
打造良好生产、工作环境，提升文明生产水平，创造了一个干净整洁、舒适合理的工作环境，并通过工作环境的整洁，达到改善和提升管理的功效，实现员工职业素养和自主意识的提高。
通过“5S”活动，工作环境及设备健康运行状态大为改善，更重要的是每个员工工作心情舒畅，工作也更负责、更细心，差错日渐消失。
同时，营造优美的环境需要广大员工的参与，自觉的遵守和维护。
4、以宣传广告提高公司的社会认知度
面向用户、面向股东、面向社会、面向世界，建立企业案例库，征询用户意见，利用各种机会与股东沟通，开展各种社会公益活动，利用各种途径提升公司海内外形象与知名度。
狠抓用户满意活动，走“标准＋”的创新之路。
企业有多年的为用户服务的历史和经验，在为用户满意服务中已形成一套“标准＋”的创新机制，今后更要在质量和服务的提高上下功夫，真正把用户当皇帝。
为了让生产一线的管理者感受市场竞争的压力，企业应积极走访用户，倾听用户的心声，真正树立为用户服务，让用户满意的思想。
同时，加强对用户服务人员的市场形势教育，加强与生产部门的信息反馈，缩短处理质量异议的周期，在用户服务中，树立企业的形象。
5、以诚信为本树有社会责任的企业
诚信意味着责任。
企业诚信意味着企业对社会应承担的责任。
当今世界，任何一家要生存发展的全球性企业无不面临着承担社会责任的要求。
美国通用电器公司（GE公司）以诚信业绩而闻名，GE认为：
如果不能做到诚信，公司可能遭受重大后果，包括时间和资源严重浪费，市场份额缩小，非法活动或诉讼程序耗费公司大量资源，公司声誉受损，而且永远不能恢复。
GE的诚信管理实践得出了这样的结论：
“诚信不会自动实现，而是需要大量时间、努力和资源来建设业务程序。
更重要的是，它需要企业领导人的大力支持。
要做到诚信，企业要作出明确的选择和努力。
如不能做到诚信，则可能给所有权益相关人包括企业自身带来毁灭性后果”。
因此，企业在推进诚信建设中要吸取著名企业的诚信管理经验，要做到以下几点：
第一，高层领导推动和管理者责任
要承担起对社会、员工等利益相关的责任，企业高层责无旁贷。
高层领导应代表公司承诺企业行为都是基于诚信的原则作出的。
没有高层一致的、身体力行的推动企业诚信建设，就不可能建立起诚信文化。
高层领导中应该有人直接负责企业诚信管理体系的建立。
管理者是企业的代表者，在建立诚信企业的过程中承担着与员工不同的责任。
因此，必须明确管理者的责任，如：
在发挥领导力的过程中如何恪守诚信、如何建立诚信文化、如何通过建立和完善管理制度预防诚信风险以及对员工的教育责任等。
第二，必须有一套可操作、可遵循、可评价测量的诚信行为准则
这个准则界定了诚信管理的范围和对象，体现了公司建立诚信文化的要求，是企业的法条。
而企业对诚信风险的识别和防范、诚信行为的判定和处置等方面都是围绕诚信行为准则的。
有了这个准则，诚信就从道德的层面进入了行为的层面。
一切的努力都可以获得看得见的成效。
企业要在集团公司范围内全面推进诚信建设，各业务单元必须结合自身业务特点制定自身的诚信管理准则，防范自身业务特点下的诚信风险。
第三，诚信管理必须整合企业已有的管理体系，充分发挥企业法务、审计、财务、监察的作用
企业可以通过高层管理者承诺、诚信管理高层领导者、诚信计划和诚信目标、诚信行为准则、诚信决策流程、诚信预警机制和“热线”、有效传播、诚信培训、诚信审计以及对违规者的处罚等十大方面来建立一套完善的诚信管理体系。
这为企业系统地承担伦理责任，建立诚信管理系统，防范诚信风险提供了理论基础。
第四，诚信行为是可以通过培训来建立的
诚信培训作为预防非诚信行为的重要手段必须持续地进行，不断地强化。
企业必须采取面授、研讨会及内部网络等方式不断地进行培训。
而重要的是管理者必须承担起这一责任。
除了对企业自身的员工进行培训外，还必须对那些代表企业的相关方（如经销商）进行培训，因为经销商的不诚信行为将直接导致企业的诚信形象受损。
第五，诚信管理是随着企业的发展以及企业运行环境的变化而发展的。
诚信管理的重点也是根据企业的特点和发展阶段确定的。
企业将“遵章守纪”作为诚信建
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