第十部分 价格策略.docx
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第十部分价格策略
第十部分价格策略
案例64.海信的价格策略
海信降价，引爆市场
在很长一段时期里，彩电、冰箱、微波炉、VCD等家电产品掀起了大规模的降价浪潮。
1996年卖4000元左右的彩电，现在1000多元就能买到，微波炉从2000多元降至400多元¨¨¨然而空调产品的降幅却微乎其微，它俨然是以“家电贵族”的身份矗立在家电产品的价格巅峰，不为任何的降价风潮所动。
高昂的价格，使空调在城市家庭的普及率到如今还不及20%，但同时却有百万台的产品在厂家仓库里积压。
2000年3月1日，海信向北京等市场推出号称“工薪变频”的两款机型，价格分别为3680元和3880元，比此前市场价格低出1000多元，直逼同等功率的定速空调。
片刻的惊愕之后，消费者蜂拥而来，市场顷刻间被引爆。
北京的“工薪变频”日销量达1000台，接近旺季的销售量，这在空调销售淡季是罕见的。
年终清点战果，大多数空调厂商的利润表都较往年逊色，而海信则据此上了一个台阶。
沉着应战，平息风波
消费者在京城各大商场抢购的疯狂场面,令一些厂家深感不安，他们表示：
3680元是根本做不出变频空调的，他们怀疑海信是在欺骗消费者，或者是在炒作。
有个别厂家当即买了几台“工薪变频”带回总部检测，同时告诉经销商：
“两天以后，我给你们一个最终的答案，为什么能推出这么便宜的空调，这里一定有问题。
千万先别进他们的货，否则要吃亏的。
”
开始流行的说法是，这种变频空调是假的，它们是由变频控制器加定速压缩机制成。
这种说法对海信的杀伤力最大，但并不能确认是谁传出的，所以不好起诉。
海信的对策是：
一个是打出“明明白白我的心”整版广告，一边写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，另一边是日立公司技术质量部部长藤泽新南的亲笔签名，表示确认；另一个动作是在空调卖出之前现拆现装，确认品质。
而经销商们并没有得到其他厂家的“答案”，“假变频”的谣言不攻自破。
其后紧接而来的流言就是：
“这是二等变频”、“便宜没好货”。
对此，海信又采取了两种措施，干脆把所有零部件、原材料拆下来挂在售场，说明没有降质；同时发出广告：
“空调好不好，关键看指标”，海信把列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告，在售场挂出，让消费者一目了然。
这样，在巨大的价格反差、媒体追踪、各种攻击和反击的相互充斥下，呈现出热闹非凡的景象，打的越凶，看的观众越多，看的时间越长，心里越明白，这无疑对海信声名的扩大，起了推波助澜的作用。
技术创新，规模经营
尽管打消了各种质量疑问，但巨大的降幅难免会让人有“降价倾销，恶性竞争”之嫌。
海信方面宣称是“技术革了价格的命”，但在中国厂家基本没有掌握核心技术的前提下，实际上比拼的，还是制造工艺（海信也认为自己的核心竞争力是：
完美制造，市场营销）。
那么工艺的进步又在多大程度上为海信节约了成本呢？
原来，海信使用的变频压缩机是从日本日立公司进口的，与原先5100元的变频空调的一样，一点没变。
另外变频空调关键还要看电流的控制，也就是控制变频压缩机工作的程序，这一程序控制模块原先也是依赖进口，现在是由海信自己来写，仅此一项节约成本400多元；除了技术成本之外，生产规模比去年翻了一番多，产量也增加了一倍多，折旧费降低了一半，折合在每套空调中的生产成本下降了100多元；同时规模的扩大，也使每台空调宣传的费用降低了100多元，实际生产成本的降低共有700元左右。
与此同时，将每台毛利降低300元。
总计降幅过千元。
所以在海信看来，他们大规模的低价行动，并非是“降价倾销”，而是“让利促销”。
周密调查，慎重决策
1997年，海信正式介入空调业，或许是因为在定速空调的领域竞争已经相当激烈，空调巨头们的地位也难以撼动，海信一开始就选择了以变频空调为主打。
尽管它代表了一种未来的趋势（在国际市场上变频空调的占有率达到80%），当时也有业内权威人士评价：
海信变频空调掀起了中国空调行业的技术革命。
但是空调老大们的跟进速度也非同寻常，纷纷研制并先后推出变频空调。
然而3年下来，国内变频空调总的市场占有率仍然停留在3%左右，远远低于预期，根本原因是价格太高，成为进一步冲击市场的瓶颈。
而且国内前10名的厂家都在生产变频空调，可想而知，海信在其中的份额，无论如何都难以在市场上凸现自身的形象和地位。
并且由于空调长期保持相对高价，被业内人士认为是少有的高利润行业，几乎成了家电领域的最后一块“肥肉”，一些彩电业的“领军”级企业也开始分割这块肥肉。
即使是一些处于第一梯队的老牌空调企业，也难免产生山河破碎之感，而处于第二梯队的海信，又当如何应对？
假如退而以生产定速空调为主，显然只能被动挨打。
而如果继续主打变频空调，却固守一两种型号，抓住小份额的高利润不放，形不成规模，则很容易被强势的跟进者超越，那最终将是死路一条，被市场淹没。
1999年海信生产线负荷不满，产量仅29万套。
经过大量的市场调查，从全国各大城市反馈的信息知道，如果变频空调的价格能够降下来，许多消费者还是愿意购买变频空调。
于是，海信从1999年6月开始正式立项，决定通过核心技术的攻关，把变频空调的技术成本大幅度降低，以此扩大整个变频空调的市场份额。
海信是主打变频空调的唯一一家，自认有这个能力，就开始着手准备，但对外始终没有公开。
8个月之后，海信已经掌握了控制程序，开始大规模批量生产，其后的问题有两个：
一是如何给新款变频空调定价；二是选择什么时机推向市场。
对于是否降低毛利率的问题，在公司内部展开了激烈的争执。
认同者说，如果仅靠产品成本的降低将空调价降几百元的话，其他厂家立刻就会跟进，那么海信的影响就达不到，量上升不大；而如果连毛利也降，即使有跟进的话，其他厂家也不可能马上降到这个水平，从而保持海信品牌的强势。
反对者同样来自一些中高层的管理者，他们认为降低毛利率，会改变空调产品的高利润格局，海信本身以变频空调为主，但占有率不高，一旦不被市场接受，则对企业打击更大，从而给未来的发展带来较大的风险。
至于何时向市场推出，也是一个令人头疼的问题，如果等到旺季来临，很可能被人抢了先机，（推出之前，海信已经得到了各厂家调整价格的信息，当时媒体也明显预感到，肯定空调市场今年会有大的震动，这几乎已是一个公开的秘密，大家似乎都在等待时机）但是如果太早推出的话，库里还有8000多套旧款的26、28型变频空调，到底还卖不卖？
在企业面临决策的一星期内，海信集团的高层领导几乎天天到空调公司去开会，一共开了8次会，显然这次市场策略，非同小可。
最后，终于达成共识：
降，一步到位地降！
仍然以挑战者自居
2000年3月初，海信首先在其主要市场推出2601和2801两款“工薪变频”空调，而将8000多套旧款26和28型的变频空调放在其他市场，从而不致受到太大冲击，结果全部售出，并未造成压货。
仅3月份，海信工薪变频空调在全国的销量突破6万套，创下单机销量的最高记录。
同比增长了3倍。
4月13日，海信再次乘胜追击，接着推出7款工薪变频空调，其中一款变频柜机与市场上同等规格空调相比价格落差达2000多元。
市场最先跟进的是春兰，“工薪变频”面市的第二个星期，春兰就把旗下两款空调产品价格下调700~800元，随后又在4月初将其两大类19个品种的空调产品价格大幅度下调，最大降幅逾1000元。
虽然6大空调厂家在南京共同宣布：
“今夏空调无战事”，即使有厂家“跳水”，他们也不会跟着跳。
但很快“特价机”就满天飞，价格联盟成为子虚乌有。
无论海信承认与否，实际上它是引导了我国空调业影响最深远的一次降价浪潮。
更让海信感到庆幸的是，跟进降价的都是定速空调。
其他厂商相对低价的变频空调，直至7月份才正式推出，对于海信的市场影响已经很小了。
从中怡康的统计中得知，海信2000年1~9月销售额同比增长了154%，累计排名第4位。
海信的年度销售计划是40万套，而到10月份已完成50多万套，年终完成60万套的规模已成定局，稳居变频空调市场产销量第一名。
利用技术创新和令人咋舌的低价策略，海信将变频空调市场的整体占有率推进到8%。
尽管如此，海信仍然是以挑战者的姿态位于空调企业的第二梯队，至于未来的竞争格局，或许更加出人意料。
[案例分析]
1、海信为了扩大市场占有率，采取了渗透价格策略。
这是新产品处于投入期的一种定价策略。
将新产品低价投放市场，使之在市场上广泛渗透，从而提高企业市场占有率，然后再随着市场份额的提高调整价格，降低成本，实现盈利目标。
海信运用这种策略，目的在于迅速扩大变频空调的市场份额，保持遥遥领先的竞争态势。
通过规模经营和技术创新，降低了产品的成本，从而实现企业利润的增长。
2、海信的低价策略是建立在对市场的周密调查和分析基础之上的。
海信介入空调行业虽然起步较晚，但起点较高，直接占领了变频空调这一制高点。
而在不到一年的时间内，通过攻克核心技术难关，紧接着降价出售，显示了其果敢的决策能力。
海信集团的高层领导对于变频空调是否能降价，降幅为多大，进行了慎重考虑。
搜集了消费者的大量信息反馈，对竞争对手进行了仔细分析，最后作出了降低毛利率的慎重决策。
因为只有连毛利也降，才能甩掉竞争对手，达到提高市场占有率的目的。
实践证明，建立在大量市场调查和科学的市场分析基础上的决策是正确的。
3、海信在降价风波中开展了强有力的公关活动。
针对外界流露的不信任感和各种流言，通过法律途径难以解决，海信果断采取了公关措施。
首先，刊登广告，阐明事实真相。
刊登了“明明白白我的心”整版广告，写明所有的变频空调都是采用日本的变频压缩机，并由日方技术质量部部长亲笔签名加以确认；其次，由消费者自己检验所购产品的品质。
在空调卖出之前现拆现装，让消费者亲自验证产品零部件的质量，以赢得消费者的信赖；再次，抛出权威部门的鉴定报告来验证产品的技术指标。
一方面刊登“空调好不好，关键看指标”的广告，另一方面，在售场挂出列有各种鉴定指标的国家级鉴定部门的鉴定报告。
三管齐下，使得谣言不攻自破，也消除了人们降价必定降质的怀疑心理。
以上对策，不仅证明了海信变频空调的产品质量和技术含量，而且通过掀起的新闻热点，也极大地提高了企业的知名度和美誉度，提升了品牌形象。
[思考题]
1.在激烈的市场竞争中，海信是通过什么途径降低产品价格，获得竞争优势的？
2.试分析海信采取低价策略的原因。
3.海信针对社会传言采取了何种对策？
起到了什么作用？
4.海信的决策者们是如何作出降价决策的？
5.海信是凭借什么战胜竞争者对手的？
为什么？
案例根据《南风窗》2001年第1期“海信：
‘二梯队’革了‘一梯队’的命”改编原作者张哲诚
案例65.菱花集团：
低价营销
菱花集团创建于1980年。
在建厂初期，根据国情厂情，实施了“薄利多销”营销策略，使莲花集团在激烈的市场竞争中异军突起，综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。
1988、1989，面对全国性的“涨价风”，依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。
1991年开始生产味精。
1992年以来，抓住改革开放的大好机遇，实施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国、英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；使莲花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益。
在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展做出了突出贡献。
菱花集团之所以能取得如此成果，关键在于低价营销策略，适应了中国消费者的需要。
而低价营销策略能够得以贯彻始终，则以低成本扩张战略为其后盾。
一.从大规模生产经营中取得成本优势
味精是产品差别化程度较小的适于大批量生产的产品，能否做到规模经营，对单位产品的成本影响极大。
菱花集团公司深明这一道理，一开始就非常重视规模经济效益的提高，具体体现在以下四个方面：
（1）基本装置都在合理规模以上。
味精生产是连续流动的装置生产，装置的基本规模对效率影响很大。
初上味精项目时，企业的资金非常困难，但所上的浸泡罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模经营有基本的技术保证；
（2）通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济效益。
菱花集团公司刚生产味精时，生产能力只有2000吨，以后连续上了几套系统，目前以形成5万吨的生产能力。
这就大大降低了单位生产能力分摊的公共系统费用以及管理费用，同时也有助于减少单套装置操作失误可能带来的损失；（3）通过大规模销售获得经营过程的规模经济效益。
目前，菱花集团销售公司在全国有64个分公司，8个分装厂，650个二级销商，8000多个销售点。
通过大规模销售，不仅实现了单个装置的规模效益，而且获得了多套装置的复合的规模效益，同时也为今后进一步的规模扩张奠定了坚实基础。
二.从资本经营中获得综合成本优势
菱花集团从1991年就开始走上资本经营的道路。
通过租赁、兼并、联合、购买等方式，先后兼并全国15家企业，其中国有中型企业10家。
通过兼并，盘活资产3.4亿元，安排下岗职工3700人重新就业，引起国家有关部门，研究机构以及各类新闻媒体的广泛关注。
除了社会效益外，资本经营给菱花集团自身带来的成本优势也是非常明显的。
主要表现在：
1.节约了投资。
菱花集团公司有5万吨生产能力，各联营企业约4万吨生产能力。
如果菱花集团公司依靠对内投资来扩张4万吨生产能力，大约需要投资3.2亿元。
而菱花集团公司依靠资本经营，实现了同样目标，但仅仅投资2600万元左右，资本经营的效益在此可略见一斑。
2.降低了产品制造成本。
菱花集团在选择兼并对象时，一个重要的考虑就是利用各地的资源优势，以此来降低产品的制造成本。
例如，菱花集团选择兼并呼和浩特味精厂，就是利用当地的玉米、水、电、煤的价格便宜这些因素，结果扣除运费，每吨味精的成本要比总厂低10％多。
3.降低了销售费用。
由于菱花集团对各个联营企业生产的味精实行统一销售，大大降低了单位产品所分摊的销售费用。
4.无形资产得以变现。
目前，菱花集团的无形资产价值已达18.8亿元，这个巨额数字若不能变现，评估值再大也只有宣传作用，不会带来直接利益。
而菱花集团以无形资产投资入股各个联营企业，则充分发挥了无形资产的作用。
三.从日常经营管理中获得成本优势
菱花集团管理层认为，菱花集团能从一个8万元的小淀粉厂发展成总资产达23亿元的大型企业集团，靠的就是奉献拼搏、艰苦奋斗的精神。
而奉献拼搏、艰苦奋斗与公司的成本优势战略是不可分割的统一体。
集团的非生产性开支一压再压，虽然已是大企业，职工宿舍和集体福利也建立起来了，但集团公司的管理层现在仍然在一座普普通通的旧办公楼里办公，谁也没有专用小车。
公司固定资产投资中只有7％用于非生产性设施，而目前绝大多数企业的这一比例为30%左右.此外集团公司将节约思想贯彻到项目和工艺设计、现场操作及管理制度的各个环节,如为降低投资成本,菱花集团设计出大棚式发哮车间,投资仅为一般车间的1／10，建了5个发硣车间，节约投资600万元。
结果是菱花集团生产性固定资产投资中，设备占到95％，而一般情况下最多为80％。
正是这无数点点滴滴的节约，才使公司的成本最低优势得以变成现实。
[案例分析]
1.价格是企业竞争的基本手段，而决定企业价格高低的最基本的因素就是成本。
所以，在生产经营过程中，一个企业能否获得成本方面的优势就成了企业价格竞争的关键。
成本优势是菱花集团长期以来孜孜以求的奋斗目标。
围绕这一目标，公司从方方面面做了大量扎扎实实的基础性工作，最终取得了成本优势，在激烈的市场竞争中不但站稳了脚跟，而且日益发展壮大。
2.要取得成本优势，就必须重视规模经营。
营业规模大，企业庞大的固定成本就能分摊到较多的产品和劳务中，有助于降低单位产品的固定成本，进而有助于降低产品平均成本。
反之，如果没有起码的规模起点，成本势必高昂，价格也就难以降低下来，市场也就难以拓展，反过来，进一步影响生产规模的扩大。
所以，菱花集团寻求规模经营之路，在同等质量的前提下，以低成本、低价格来获取市场份额。
3.菱花集团的成本优势很大程度上也与资本经营有关。
几年来，菱花集团兼并了15家企业，其中包括10家国有中型企业。
每一起兼并都非常成功。
这与菱花集团的成本最低点战略是密不可分的。
对于每一个潜在的兼并对象，菱花集团都从成本－收益角度做了详细的可行性分析，兼并的动机或者是为了降低投资和生产成本，或者是为了市场交易成本，总之都是围绕着取得成本优势，进而扩大市场份额。
思考题：
1.价格与成本之间的关系是什么？
企业降低成本的途径有哪些？
2.菱花集团从规模、资本经营等方面寻求成本的降低，其依据何在？
3.菱花集团面对全国性的“涨价风”是如何做到低价营销的？
这对提高市场占有率产生什么影响？
4.试分析菱花集团的品牌经营的意义。
案例66.为什么不能叫干黄
1999年，江西飞环集团斥资5000万元成立了“飞环酒业股份有限公司”。
该公司利用当地被誉为“桔中之王”的“南丰密桔”，成功地研发了一种高品质的果酒，企业为产品命名为“贡桔干酒”。
在当年，世界果酒执行主席麦尔考先生对“贡桔干酒”给予了高度评价；2000年初，该酒又获得了布鲁塞尔国家博览会的酒类最高奖。
果酒按类型可分为：
干型酒、半干酒、半甜酒、甜酒。
其中，最高档的是干型酒（甜度在4度以下）。
在市场上，最流行和销量最大的果酒是葡萄酒，其中又以干白、干红居品级之冠。
“贡桔干酒”色泽淡黄，酒体丰满，香味典型，含锶、硒等益脑微量元素，其维生素和氨基酸含量均超过干白和干红。
1999年8月，北京市一家市场调查公司经过对全国五大城市调查，对该酒给予了基本肯定，认为该酒的零售价应该定在14元/瓶左右；稍后，广州一家调查公司认为该酒的市场零售价不能高于10元/瓶。
在1999年11月，北京智生堂营销顾问有限公司对“贡桔干酒”给予了大胆否定，认为产品以“桔子酒”的定位推出是没有卖点的，品位无法提升，价格也无法提高，企业的投资回报将难以实现。
并提出了新概念“干黄”，认为将“贡桔干酒”划入“干酒”市场，将有利于产品的营销，飞环集团在“智生堂”的配合下，从市场调查开始，在概念营销的带动下，确定了合理的价格策略，上市后迈出了成功的第一步。
一、营销决策
“智生堂”公司在北京、上海、广州、南京、成都、西安、郑州、杭州等城市进行了针对性的实地调查，得出结论是：
人们对桔子酒的认知，与人民对桔子干酒的认知是不同的。
桔子酒的卖法应不同与桔子干酒，贡桔干酒不能当作桔子酒来卖，干酒的卖法应等同于干红、干白的卖法才适合。
另一方面。
在市场中只有0·08%的人明确选择用桔子做的干型酒。
可见，其市场十分狭小，潜量有限。
因此，他们认为应将产品的目标市场定位在消费者选择几率较高的葡萄酒市场中。
并且，必须对产品重新进行命名，以使其能够顺利进入葡萄酒市场。
二、概念创意
产品命名前的问题：
市场上的主流果酒是哪一类？
是卖“桔子酒”？
还是卖消费者更愿意买的酒？
是卖高档酒？
还是卖低档酒？
产品应该是借干白、干红之势行销，进行趋势定位，让消费者认为是同类产品中的新产品。
经过调查；由“南丰密桔”为原材料生产的干型酒，颜色淡黄，消费者是否认可，直接关系到以产品命名否会成功及上市后的成功率。
从抽样的结果看，消费者喜欢的酒色依次是：
红色----黄色-----桃红色----白色-----淡绿色。
因此，黄颜色的酒是被消费者接受和认知的。
在市场上，干白是指干型白色葡萄酒，干红是指红色葡萄酒，可见，果酒是可用颜色来命名的。
贡桔干酒色泽淡黄，对其更名创意为“干黄”。
另外抽样结果表明，消费者中，有96·95%的知道“干红”指的是葡萄酒；有76·12%的知道“干白”指的是葡萄酒。
消费者对干白和干红的认知率越高，其对“干黄”的联想率就越高。
几大城市对干黄的联想认知均值为57·16%。
那么，产品“干黄”的创意命名是成立的，“干黄”这个命名对其销售会起到较好的推动作用。
三、营销战略
产品市场导入战略在产品概念创意上，将“桔酒”改为“干黄”，并以凸显“干黄”为全新卖点，并力求使产品个性化。
在产品对市场的导入时，整个产品的宣传诉求程序是：
先推“干黄”，再推“品牌”，再推“原料”，最后推“厂家”。
本产品诉求战略与传统的营销导入方法不同。
传统的营销导入方法，一般是先诉求品牌，再诉求产品。
本战略设计的先推产品，再推品牌的理由是：
“干黄”概念本身即具备品牌特征和品牌价值。
因此，这一导入战略并不背离品牌战略路线。
飞环酒业可以据此为基础，实施品牌工程。
产品的市场竞争战略干黄的市场定位是中高档产品。
虽然产品是以蜜桔为原料生产的干型酒，但在果酒市场上，仍应以干型葡萄酒为营销方向和竞争目标。
在营销策略上，要向“干红”和“干白”靠拢，追求与干红和干白的概念差异和品种差异，在竞争中尽可能回避原料差异。
换言之，干黄的竞争战略是靠拢干型葡萄酒，而远离诸如苹果酒等其他果酒。
在目前的市场上，果酒的竞争首先是葡萄酒圈与其他果酒圈之间的两大类竞争。
在消费者的心中，葡萄酒的档次要高于其他果酒，故此，把自己定位于葡萄酒层面，在市场上即处于较高的位势。
产品的目标市场战略根据市场调查，饮用干酒的顾客一般在30岁~40岁左右。
因此，干黄的目标市场应以该年龄段的白领阶层为主，包括商务消费人群。
这个目标市场，消费能力强，富有朝气，观念求新，娱乐应酬多，是比较理想的消费群体（在市场调查中有70·10%的人确认这个消费群体）
产品的市场价格策略在产品的市场竞争中，“飞环干黄”将自己列入葡萄酒圈内，因此，干黄的市场价格战略也应以干型葡萄酒为参考依据，把市场上畅销品牌的价格作为基准，使自己执行同位价格战略。
因此，居高定位策略不可取，居低定位策略不可用。
“同位略高”的价格战略比较适合市场发展路线。
在企业制定价格时，干黄的价格要比干红略高5%为宜。
干白、干红、干黄，要做到价位步步高升。
目前，飞环干黄的零售价为39·8元/瓶。
四、产品包装
产品的包装关系到产品的档次。
干型果酒的包装一般有两种：
一是“波尔多”瓶，一是“莱茵”瓶。
飞环酒业公司在布鲁塞尔专门选择了纯黑色的“莱茵”型瓶。
纯黑色有高档的象征，也有避光的好处，有利于干酒的保存。
更有个性的是，它是目前中国大陆唯一使用的此类酒包装。
并且，调查显示：
有39·78%的人喜欢无色的瓶子；有33·51%的人喜欢黑色的瓶子；有19·73%的人喜欢绿色的瓶子；有11·51%的人喜欢棕色的瓶子；有4·36%的人喜欢黄色的瓶子。
调查结论：
黑瓶包装成立。
五、消费行为研究
市场调查发现，果酒的消费特点主要集中在节庆日和酒店娱乐场所。
调查对象在卷中回答“在什么情况下才喝果酒”时，其答案如下：
58·60%的人在过节团聚时饮用；24·03%的人在平时就爱喝；21·63%的人在酒吧娱乐场所饮用；16·53%的人在酒店、餐饮饮用；12·11%的人随别人一起喝。
这个市场调查结果，为销售渠道选择提供了依据。
消费者对新产品的了解方式：
消费者通常情况下是用以下方式知道新酒上市的：
有70·39%的人是通过电视广告；有28·40%的人是通过报纸广告；有12·45%的人是听别人介绍；有11·93%的人是看到了厂家促销宣传；有8·58%的人是由服务人员介绍的。
这个市场调查结果，为市场启动提供了依据。
六、销售架构和职能
飞环酒业公司的销售目标是在未来三年内实现销售量逾万吨。
要完成这一销售规模，必须建立起行之有效的组织架构。
经“智生堂”的课题研究表明，企业的销售规模达到3000万元人民币时，即应建立销售公司；销售规模达到1亿元以上时，即应建立销售总公司。
这样，销售架构及其职能才能满足销售需要。
因此，飞环集团应相应成立销售公司，并设立四部一室八大处，即销售管理部、市场策划部、市场促销部、储运部、销售办公室，并在北京等各大城市成立销售办事处。
各机构的职能是管理与服务，外派职能是销售执行。
在销售渠道的建设上遵循“短宽一体化”网络配置，既有直营模式，又有代理模式。
在市场运作上，特别强调终端建设和终端维护，并设计了终端开拓方案。
七、销售管理方案
销售计划的制定与管理；销售机构的协调与管理；销售人员的管理；促销人员的管理；各级经销
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