如何做好管理型项目的分包管理.docx
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如何做好管理型项目的分包管理
如何做好管理型项目的分包管理
第26卷第2期
2009年6月
■
长江工程职业技术学院,
JournalofChangjiangEngineeringVocationalCollege
VO1.26NO.2
June.2009
如何做好管理型项目的分包管理
郑睿
（长江T程职业技术学院,武汉430212）
摘要:
从合同管理和履约过程两方面论述了分包工程管理中应注意的问题,并提出了相应对策.
关键词:
管理型项目;分包管理;合同
中图分类号:
TU723.1文献标识码:
B文章编号:
1673--0496（2009）O2一o055一O3
OnSubcontractManagementofManagementPr0ject
Z皿NGRui'
（ChangjiangEngineeringVocationalCollege,Wuhan430212,China）
Abstract:
Thepointsoughttobenoticedinsubcontractmanagementprojcotswerediscussedinr,,,-act
managementandprocessmanagement.Correspondingmeasureswereshowntoo.
Keywords:
managementproject;subcontractmanagement;contract
建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以
施工总承包为龙头,以专业施工企业为骨干,以劳务作业
为依托的企业组织结构形式.但是,这种理想的组织结构
形式并没有起到预期的理想效果.除少部分专业程度较高
的分部,分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的
施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设
备,自供材料来完成.劳务队伍专业化程度低,素质参差
不齐;施工企业投入大量的人力,物力和资源来管理劳务
团队,管理精力被牵制,管理水平无法提高.笔者就如何
进一步规范和完善分包管理体系,谈谈在分包管理中的体
会和认识.
l从细节着手抓好项目分包合同管理
一
项分包工程管理是否到位,效果好坏,很大程度上
取决于分包工程合同管理的水平.
1.1分包队伍的选择
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管
理的成败.分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种
相似之处,但由于社会上存在着千变万化的分包和形形色
色的挂靠,使得其真伪难辨,从企业资质,注册资本及财
务状况是较难反映分包队伍好坏的,选择分包队伍宜优选
与企业有过良好合作关系的对象,在此基础上,逐步发展
壮大分包队伍.对于新的合作对象,除了从企业资质,注
收稿日期:
2O09一Ol—O2
作者简介:
郑睿（1974一）,男,河南南阳人,讲师,硕
士,主要从事土木工程教学和工程管理研究.
册资本及财务状况进行考查外,重点应在以下四个方面进
行全面的了解.
（1）人员配备要求.除了具备相关的具有类似施工经
验的技术人员外,还必须具备与其承担的分包工程相关的
技术工人和熟练的操作手.
（2）资金筹措能力.这是反映分包队伍实力的一个指
标,要求分包商具有一定的资金筹措能力,这样可以减少
总承包商的风险,有利于合同的顺利执行,有时甚至关系
到合同执行的成败.
（3）施工经历.必须具有承担类似工程的施工经历.
（4）施工成本.分包商的施工成本往往被项目部忽
视,一个好的分包合同理应达到项目部和分包商的双赢,
这是合同能否顺利执行的必要前提,只有分包商的施工成
本低于分包单价,分包商才能获利,从而能顺利地完成合
同,否则,会给合同的履行带来极大的困难.
1.2分包合同的签订
分包工程的合同管理,首先要规范合同签订和执行的
程序,使整个管理过程透明化,程序化.纵观分包工程管
理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的
程序有关.在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注
意.
（1）合同签订要及时.有些分包工程不能及时签订合
同,只管干活抢进度,形成了合同事实,或将某些敏感的
经济条款放到工程完工再谈,使项目的合同谈判处于非常
被动状态,达不到预期的分包目的,从而使双方引起扯皮
和发生经济纠纷.
（2）合同签订要执行会签制度.合同正式签订前,要
一
55—
郑睿如何做好管理型项目的分包管理
执行会签制度,项目部可以明文规定末进行会签的合同都
属个人行为,如项目经理个人或项目其他领导或部门负责
人私自签订的各种出卖项目部利益的不平等合同.应追究
当事人的责任,从而杜绝个人行为给单位造成的损失.
（3）合同签订人要合法.项目经理为企业授权对外签
订合同的唯一合法代理人,其他任何人未经项目经理授权
不得对外签订任何形式的合同,否则应追究当事人的责
任.
（4）预付款问题.除非分包大型工程,一般的小型分
包_T程,分包商都具有一定的资金筹措能力,因而不应支
付工程预付款,即使是大型分包工程,如果分包商不能交
纳履约保证金,也不能支付预付款,否则分包工程的合同
管理就会处于被动状态,从而给项目部带来较大的风险.
分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预
付款上（包括借款）,项目分包工程出现的超支付现象就
是其突出表现.
（5）工程转包及层层分包.分包工程如果管理不到
位,很容易出现转包及层层分包现象,因此,为杜绝此类
现象的发生,在合同中应注明"出现此类现象视为违约行
为,应承担违约责任".
（6）工程进度控制.有的分包商由于种种原因,有时
会出现"占着茅坑不拉屎"的现象,更有甚者很长时间联
系不上分包商,使项目管理处于极度被动状态,囚此,合
同中应明确规定"承包人或其书面授权的代理人未经甲方
同意,私自离开工地七天或虽经甲方同意,但超过约定期
限七天,致使工地处于停滞状态达七天以上"视为违约行
为,应承担相应的违约责任.对于工程转包及层层分包,
进度控制的违约责任,在合同中应规定:
"甲方可以进驻
现场和接管本工程,并终止承包方在本合同项下的承包,
但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任,或影
响合同赋予甲方的各种权利和权限,甲方可自行完成该工
程,或雇用其他承包人完成该工程.对乙方已完工程量的
认定由甲方完成,乙方无条件接受甲方认定的工程量并默
认其数量是合理的.乙方除承担相应的违约责任外,造成
的经济损失由乙方负责赔偿,同时负担新进场队伍的调迁
费用".
（7）工程变更.这在工程施工中是不可避免的现象,
如果在合同中不予明确规定,常常也会引起纠纷和出现管
理漏洞,因此,合同中应注明"所有的工程变更必须按照
项目部规定的程序办理变更审批手续,否则,不予确
认",并明确变更工程计提管理费费率.
（8）结算程序.分包工程的结算是合同管理的一部
分,也是分包工程出现问题较多的环节之一,因此,在合
同中应明确按项目规定的程序办理结算手续.结算程序如
下:
乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方抽检;甲
方质检人员对已完成的分项工程质量进行评定并报驻地监
一
56一
理验收;乙方对经甲方评定的分项工程计算工程量并报甲
方现场负责人和技术员签认;项目工程部门对已完分项工
程数量进行审核;项目材料与设备管理部门对材料款,机
械租用费提出扣除数量;项目相关部门审批;项目授权人
审批;项目经理审批.这个程序一是便于项目各部门及管
理人员对分包工程的有效控制,二是使结算的过程透明
化,使项目各部门及管理人员相互制约,最大限度地减少
分包工程结算中出现的各种问题.
（9）各种业务往来.在工程施工过程中,不可避免地
与分包商有这样或那样的业务往来,为了规范分包商与项
目的各种业务往来,有必要在合同中明确"甲方与乙方的
一
切业务往来,必须由承包人或其书面授权的代理人签字
认可,否则,甲方有权拒绝乙方的一切要求",这样可以
杜绝与分包商业务往来上出现的各种混乱局面.
1.3分包合同的韦f【行要点
（1）合同执行情况的跟踪.项目合同管理部门是分包
合同的对口管理部门,必须对合同执行的整个过程进行全
程跟踪,及时处理合同执行过程中出现的各种问题,特别
是一些大型分包工程,工程规模大,单位工程多,合同管
理若不及时跟上,事过境迁,极易引起纠纷和出现管理漏
洞.
（2）合同管理台帐的建立.在分包工程的合同管理过
程中,除了对合同执行情况的跟踪外,另一项极其重要的
工作就是及时建立分包工程合同管理台帐,反映项目与分
包商之问的合同额,分包工程的形象进度,工程结算,材
料调拔,机械租赁,工程借款,工程变更索赔,工程款支
付,质量保证金及其它各项费用,需要能够全面,及时,
动态地反映分包工程合同管理状况,为分包工程管理的各
种决策提供适时可靠的依据,达到对分包工程有效监管.
（3）项目各部门的配合.由于分包商与项目各部门都
存在一定的业务关系,对与分包商的业务往来进行统一管
理就显得十分必要了,然而,由于存在利益关系,部门之
间有时难以协调配合,因此,项目需要对项目合同管理部
门授予特定的权力,使项目各部门之间自动配合协调工
作.
（4）结算与支付.有人认为结算与支付是一回事,从
而使分包工程的结算不愿及时进行,其实这是两个不同的
概念,结算要做到及时,避免因时过境迁带来不必要的扯
皮现象,而支付则需要根据合同约定,项目资金状况和分
包工程合同管理台帐反映的情况灵活处理.
（5）权力约束在各种利益的驱动下,工程分包存在
很多"暗箱操作",项目与分包工程相关的合同管理人员
的权力一旦失控,腐败就会产生,因此,项目内权力约束
机制的形成对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意
义.
2009年6月长江工程职业技术学院第26卷第2期
2以履约为前提抓好分包商的过程管理
分包商的履约直接关系到项目部的履约,只有分包合
同_Il曼约了,才能确保工程的整体Jl曼约,如何梳理好分包商
的内部关系,是非常蘑要的,囚此项目部应充分认识到分
包商的过程管理的重要性.
2.1为分包商们提供各种必备的培训
～
旦与分包商建立了合作关系,除了要提供相应的政
策外,还应尽可能为分包商提供各种必要的培训和技术支
持.
对一些技术含量较高的工程来说,尤其需要为分包商
们提供各种必备的培训,以适应施工工艺开展的需要.以
小湾工程缆机基础中桥梁为例,该工程技术含量很高,项
目部以往从未施工过,不仅给我项目部带来了技术上的挑
战,也给与项目部一直合作的劳务分包商带来了很大的考
验.以往习惯了做"简单劳动"的"土八路",现在必须
懂桥梁工程中的新知识和新工艺.这对劳务分包商提出了
更高的要求.项目部在培训分包商成员,提升其整体素质
方面出台了一系列举措,使劳务分包商顺利完成了劳务分
包任务,为项目部,企业在业主中树立了良好的形象.
2.2服务现场,做好技术指导工作
与项目部合作的分包商,虽说具有一定的施工设备能
力和一定的资金能力,但在技术上还是有所欠缺,需要项
目部的技术人员时时刻刻盯在现场,为现场服务,为分包
商进行现场技术指导.另外,项目部应将其当作本项目的
利益共同体,是本项目利润的直接实现者,是项目部为充
分利用社会资源而选择的合作伙伴,是一种平等合作的关
系.项目部理应积极帮助分包队伍合理地组织材料,机
械,劳动力,提高生产效率,加快施工进度.同时,驻地
管理人员在现场及时协助他们排除安全,质量上的隐患,
减少返工成本,并且在工程变更上也设身处地为他们着想
并努力争取.
2.3做好与业主,监理的关系协调工作
与项目部合作的分包商,素质不是很高.项目部为了
规避分包风险,不让业主,监理直接与分包商接触,这就
要求我们项目部服务好现场,充分做好与业主,监理协调
的工作,需要检查时随叫随到,以便缩短工序之间的间隙
时间,加快进度,避免人工,机械窝工.
2.4做好各分包商之间和各分包商与地方的关系协调工作
各分包商之间和各分包商与地方的关系协调工作,也
是项目部的工作重点之一,在线型综合工程项目施工中尤
显重要.另外,项目部要做好地方关系工作,避免或减少
地方人员干扰分包商的施工,以避免或减少分包商非生产
性成本发生.
2.5通过计价和资金拨付控制,协助分包商做好成本分析
工作
项目部业务部门通过各分包商的计价和拨付给他们的
资金,及时了解和分析分包商的成本和利润情况,一旦发
现异常,要及时找分包商了解情况,与分包商一起分析成
本节超原因,及时纠正分包商的施工成本曲线.
2.6农民工工资
实行每个农民工工资卡制度,按月支付分包商工程款
'
时,要求分包商造册民工工资表,该部分资金直接由项目
部代扣并委托银行付款,将农民工上资汇入个人工资卡
中,有效避免农民工工资的种种问题.
'
2.7强制拙.行.1呆险制度
为规避j二程安全风险,项目部宜强制要求分包商对所
属民工,设备购置保险.
2.8材料供应
（1）材料供应的及时性关系到整个工程的施工进展,
直接影响到分包商的施工成本,因此项目部组织好材料是
施工生产的重要环节,更是项目部不可推卸的责任.
（2）重视材料供应服务质量,缩减分包商的材料转运
成本,保证材料送货到点,到位.
（3）加强材料采购成本控制,采取比价采购制度或借
助网络咨询价格信息进行材料采购,从而降低采购单价,
使项目部与分包商节约成本.
3分包管理中常见问题及应对策略
分包管理中常见问题主要有:
（1）.分包商施工质量不
佳,表现为:
材料质量,以次充好,鱼目混珠,施工质量
不符合技术规程,.规范和设计文件的要求;
（2）管理人员
及技术工人素质差;（3）工期拖延;（4）只顾自身,忽
略整体;（5）逃避自身义务.
应对策略主要有:
（1）在合同中详细指明材料品牌,
材质,性能参数等,现场严把材料关,总包方必须深入了
解相关材料知识和市场信息,提高业务能力,堵住分包商
的空子;提高自身业务水平,动态检查,研究质量缺陷,
分析原因,指定改进计划,实施和督促分包商改进.
（2）
合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力,人员素质;
施工前,采用样板工程引路的办法,实际考察,防止低劣
素质队伍进入;督促分包采取措施加大培训投入,必要时
直接介入专项管理,以项目部的技术能力支持分包商.
（3）加强现场进度检查监控,制定激励,奖罚措施,与有
关各方及时沟通.（4）在合同中要求分包商承担协调配合
义务,现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包商主动配
合项目部管理的行为,弱化分包商内敛行为,教育分包商
树立项目整体的系统观念.（5）要求分包商要与项目部建
立利益共同体的观念,切实履行合同,承担各自义务;同
时建立同期记录,完善书面凭证.
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升级会员 