自我批判不断进步.docx

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自我批判不断进步

自我批判不断进步

为什么要自我批判

——在中研部将呆死作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话

◇任正非

◇

要点：

一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。

作为一个年轻的公司，我们的管理还不规范，只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来，我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。

总的目标是要导向公司整体竞争力的提升。

今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让们牢记。

之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。

为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。

我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心。

经历了十年的艰苦奋斗，我们从40门模拟交换机的开始，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试光、模块电源……等领域开始处于了世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。

这标志着在党领导下，一群土生土长的中国人。

争得与世界著名公司中平等的技术地位。

为伟大祖国争了光。

但华为公司真正能展现实力，还是未来的十年。

现在你们平均年龄27-28岁，十年后才37-38岁，正当年华。

只要我们坚持自我批判，永不满足，你们火红的青春，就会放射光芒，就一定会大有作为。

自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以支心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范，没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

华为还是一年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但是充塞着幼稚和自傲。

我们的管理还不规范，只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。

我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

这些年来，公司在《华为人》、《管理优化》、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误，勇于自我批判，刨松了整个公司思想建设的土壤。

为公司全体员工的自我批判，打下了基础。

一批先知先觉，先改正自己缺点与错误的员工己经快速成长起来。

我们处于在IT行业变化极快的十倍时代，这个世界上唯一不变的就是变化。

我们稍有迟疑，就失之千里。

固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩，就不只千里了。

我们是为了面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？

要活下去，就只有超越。

要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误；去除一切错误，首先就是敢于自我批判。

古人云：

三人行必有我师，这三人中，其中有一个是竞争对手，还有一个是敢于批判我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一个就是敢于直言的下属、真诚批评的同事、严格要求的领导。

只要真正地做到礼贤下士，没有什么改正不了的错误。

真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足于现阶段的水平，不断深究、探索。

当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？

他滔滔不绝说的是存在的问题，改进的方向，以后要达到的目标，他就是在自我批判，没有自我批判，我们08机早就死亡。

正因为我们不断地否定，不断地肯定，又不断否定，才有今天暂存的C&C08iNET平台。

如果有一天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。

如果没有长期持续的自我批判，我们的制造平台，就不会把质量提升到20PPM。

中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄的创新。

不愿从事枯燥无味、日复一日重复的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化对待流程与质量。

不能像尼姑面对着青灯一样，他们冷静而严肃地面对水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。

没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到国际一样高水平，甚至超过了同行。

他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。

如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。

我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。

公司正在走向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定上的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程角及哪位部门的利益，导致要撤消××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。

没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？

那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下下去了。

管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在迅速进不的官应老病休地里生存下去。

市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。

只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场。

集体大辞职，就是他们一次思想上，精神上的自我批判，开创了公司干部职位流动的先河。

他们毫开自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。

今年他们又从过去的客户经理制，转变到客户代表制。

为什么呢？

就是要加强自我批判的强度。

客户的经理的目标很明确，是单方向的，推介式的。

而客户代表呢？

首先他们代表客户，代表客户来监督公司的运作。

客户代表的职责就是站在客户的立场来批评公司，他不批评就失职；他乱批评，没有在整改中吸取他的批评，考评也不能好。

他只有多批评，并实事求是，使批评的内容得以整改，他才会进步。

这样，我们一定能从客户代表那儿听到批评意见。

为什么实行这项制度呢？

因为，我们常常听不到客户批评了，客户认为我们的员工太辛苦，工作中有点点错，告诉公司怕影响他们的进步，有意见也不提了。

久而久之，我们会认为太平无事，问题的累积则会毁坏整个客户关系。

而客户代表又不同，他的职责就是批评公司，大到发货不及时、不齐套；小到春节期间您装机，以为没人管您，在机房吃了东西。

只要我们时时、处处，把客户利益放到最高的准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会提高。

提高到100%，就没有了竞争对手，当然这是不可能的，但企业的管理就是奋力去提高客户满意度。

没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高。

研发系统这次彻底剖析自己的自我批判行动，也是公司建设史上的一次里程碑、分水岭。

它告诉我们经历了十年奋斗，我们的研发人员开始成熟，他们真正认识到奋斗的真谛。

未来的十年，是他们成熟发挥作用的十年，而且这未来的十年，将会有大批更优秀的青年涌入我们公司。

他们在这批领导的带领下，必将产生更大的成就，公司也一定会在未来十年得到发展。

我建议“得奖者”，将这些废品也抱回家去，与亲人共离。

今天是废品，它洗刷过我们的心灵；明天就会成为优秀的成果，作为奖品奉献给亲人。

牢记这一教训，我们将享用永远。

我们将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。

我们也决定要把现在的骨十五上培养为具有国际先进水平的职业化队伍。

我们希望一切骨干努力塑造自己，只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己，才能真正塑造自己的未来。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还没掌握这个武器的员工。

希望各级部门不要再以提拔。

两年后，还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部，请降低使用。

同时，我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。

自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。

我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义。

在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。

改革，究竟改什么？

是严肃的问题，各级部门切忌草率。

一个有效的程序应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进。

我们开展自我批判的目的不是要大家去专致志地修身养，或者是大搞灵魂深处的革命。

而是要求大家不断去寻找外在的更广阔的服务对象，或是更有意义的奋斗目标。

因为你的内心世界多么高尚，你个人修炼的境界多么超脱，别人是无法看见的，当然理是无法衡量和考核的，我们唯一能够看见的是你在外部环境中所表现所表现出来的态度和行为，它们是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律，是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍，是否有利于公司整体核心竞争力的发展。

这就需要我们不断地走出内心世界，向外去寻找更为广阔的服务对象和更有意义的奋斗目标，并通过竭尽全力地服务于和实现他们，使我们收获一个幸福、美好、富有意义的高尚人生。

其实我所说的自我指着的根本意义，也就在于此。

思考题：

华为为什么需要进行“自我批判”？

我们提倡的自我批判的目的是什么？

柏林的街灯

◇三力

夜色中，柏林的街灯典雅地站着，光色迷柔，蕴满诗般的朦胧。

我凝视望着它们。

“它们是煤气灯。

”一个德国人告诉我。

我不相信，怕听错了，也怕他说错。

“gas，”他重复了这个字。

煤气灯于中国好像是半个世纪前的事，“柏林还用煤气灯？

”

“煤气比电便宜呀。

”

“柏林街上为什么用煤气灯？

”我问第二个德国人。

“煤气便宜。

”

整个柏林在大兴土木，财气十足，派头十足。

于是我问：

“柏林不会缺这点钱吧？

”我亲眼看见一幢好端端的市政大厅被伤筋动骨地翻造，说是其隔热材料石棉有碍健康。

“柏林市开支一向很紧，总有更需要花钱的地方，”他像个当家的，说着柴米油盐的难处，“这些街灯是很老了，可还能用，挺结实，煤气又比电便宜。

去年市政府总算有了钱换这些街灯，可是百姓不同意，说是它们像古董了，不让换。

”

于是，德国的首都，街上仍有煤气灯。

不怕寒碜。

素来佩服德国人的认真与执著。

据说每个德国人的厨房都有一台天平，用来衡量配置各种原料，其职业化的素养首先在厨房就得到了体现。

其一是规范意识，产品严格按规范模板（菜谱）制作；其二是质量意识，种种配料精确到克，杜绝“差不多”的思想；第三是成本意识，量入为出，做到不浪费。

当然也有人说，他们这种认真过了头，简直有些刻板，但正是每个个体的刻板，才换来了他们民族整体的精明与进步。

从柏林的煤气街灯，我们同样可以感受到德国人的认真，他们自发的成本意识让人感叹，而且这种成本意识是建立在整体利益最大化的基础上的，并不教条。

比如在市政厅的改造上就大兴土木，他们认为这是值得的，因为其隔热材料石棉有损健康。

反观我们，下面的镜头相信大家都不会陌生；偌大的办公室只有一个在加班，空调大开，几十只灯管光照如昼；某些部门台式电脑己经快“绝迹”了，从主管到秘书清一色的便携机；尽管库房里有大量闲置的电脑，新的申请还在源源一数据断地提交……

当然，随着公司各种成本管理措施的落实，上述浪费行为己经大大减少。

在行业的冬天，各部门、各系统都在讲成本，并且己经取得一定的成效，但我们也要警惕形式上的节约和局部利益至上的成本控制。

比如，把上游的成本转嫁到下游；节省客户服务的投入；讲成本而忽略了质量，等等。

我们提倡降低会流程的综合成本，提高人均效益，形式上的节约是拣芝麻丢西瓜，达不一成本管理的目标，实际上是损害了公司的整体的竞争力。

好错要用在刀刃上。

柏林的街灯，让我们汗颜，更应引起我们的深思。

思考题：

我们为什么要进行自我批判？

是哪个环节出了问题

◇吕刚吴新华

11月23日凌晨，某电信局交换机128模开宽窄带一体化B08宽带扩容业务中，B08板所在用户框母板保险管被烧毁，该框业务中断！

当天办事处一早接到事故报告后，立即赶往现场处理事故。

24日上午公司相关部门经过分析定位给出事故原因，导致事故发生的主要原因就是使用的电缆型号不正确！

现场工程师立即协调用户在库房查找ASU9-16电缆，发现库房没有该类电缆。

经确认，该类电缆全省都没有发货。

办事处工程部向公司技术部门咨询该电缆类型，公司给出ASU相关资料，但在资料中根本没有所需的相关信息！

办事处再度咨询，后经过技术专家数和电话多方咨询沟通，终于在24日17时确认该电缆类型，立即向公司申请物料。

在当地电子耗材市场无法购买到所需的保险管。

办事处在省会城市多家电子耗材市场也没有买到所需型号的保险管后，只能向公司申请发货。

11月30日ASU电缆发到用户现场，办事处于12月1日再度派工程师现场安装调试。

然而事情并没有结束！

在工程现场，工程师将电缆连接成功后。

发现B08单板指示灯状态不正确，业务无法开能。

经过公司志家分析，公司所发货物还是有问题。

最后公司给出结论，问题是后8路电缆依然有问题。

办事处再次向公司技术部门咨询电缆到底有何问题，公司将问题转给研发部门。

研发部经过试验，给出答复：

发现现场的电缆BOM编码没有问题，只是该电缆发货前没有经过测试，公司在1999年做出该电缆后一直都没有用。

看来要解决问题，只有公司重新制作电缆、发货或者现场改造电缆。

考虑到客户开通业务的紧迫性，办事处征求客户对现场改造电缆方案的意见，被客户否决！

于是立即向公司申请发货。

同时公司研发部将原来有问题的电缆紧急隔离。

案例反思：

事故发生的导火索只不过是一根小小的电缆，而在处理这根电缆问题的过程中引发一系列问题，不得不教我们反思。

1、用户现场ASU板的电缆型号民不全

该电缆从最初方案的到现场电缆承载这一系列的环节中，只要有一个环节发现问题，事故就不会发生，谁应该负责这种电缆型号最初方案的确认？

谁负责要发哪几种型号的电缆呢？

同时，还要指出的是在全省发现现场的该型号ASU板不止这一个局点，在其它省份也存在。

2、我们现场工程师包括公司工程师很少知道H302ASU要接两种型号的电缆是公司的新产品，又属于传统窄带和宽带的边缘产品，虽然该设备在窄带的交换机机框取电，而实际开局涉及主要是宽带业务，现场开局工程师属于宽带工程师，对交换设备了解本来就不多，很难要求他对交换边缘产品有很深刻的理解了。

3、公司相关技术部门在最初定位事故原因时没有找出问题的关键因素，在后续办事处和现场问题咨询中很多问题都不确切，而且答复的周期很长。

从事故发生问题定位，到电缆型号民的咨询，到再次开局时现场工程师的问题咨询，一路下来，没有哪一个环节公司能一次性地给出一个确切的答案。

对边缘产品的技术从公司相关技术部门到办事处可能多少都存在一些欠缺。

相关指导书的描述也不够详尽。

4、公司中再次发货的电缆有误

公司再次发货的电缆型号民是办事处和公司相关技术部门多方咨询确认下来的，发到现场依然不可用！

而研发部门反映该电缆当初的开发人员己经离职，该电缆一直都没有用过，也没有测试过。

在现场问题的处理中公司中研发重新试验才得出问题最终处理方案。

研发人员辞职就必然导致发到现场的电缆不可用吗？

工程现场不是实验室！

后记：

12月8日新的电缆发现现场；12月11日，业务开通。

从事故发生到问题解决前后持续19天！

思考题：

在工作中我们如何进行不断的自我批判？