17组设计书中国移动薪酬管理陈娟.docx
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17组设计书中国移动薪酬管理陈娟
17组设计书-中国移动薪酬管理-陈娟
一、中国移动薪酬管理现状分析
（一）公司薪酬管理现状
中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。
分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。
员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：
浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。
奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定奖金系数。
公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。
（二）公司薪酬管理存在的问题
（l）等级结构森严且数量多
现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。
（2）没有引导员工重视技能和能力的提高
现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。
（3）不利于员工的职业发展和岗位轮换
在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。
例如:
人力资源部绩效管理职位（9职级）如果想轮岗到培训管理职位（8职级）就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。
（4）薪酬未能充分体现员工风险与责任
不同职类的人员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。
企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。
而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。
（5）福利项目设计不合理
一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:
另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。
员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福利项目的设置也不满意,因为他们的需求是多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。
（6）薪酬体系不够灵活,适应性差
现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。
当内外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。
二、薪酬制度改进
（一）全面薪酬战略
与缺乏激励性和灵活性的传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定期加薪，员工和企业是风险分担的伙伴关系。
在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也有所不同。
1、基本薪酬
在支付能力一定的情况下，基本薪酬与竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，强调那些对公司具有战略重要性的职位和技能。
2、可变薪酬
全面薪酬战略非常重视可变薪酬的运用。
可变薪酬一方面将员工和公司绩效联系在一起，在员工和公司之间建立起一种合作伙伴关系，更具激励性；另一方面，在公司经营不力时，可变薪酬还有利于控制成本开支，更具灵活性。
3、福利
全面薪酬战略下的福利计划也是针对公司的绩效并强调经营目标的实现，福利计划针对性强，实行“弹性福利计划”，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。
（二）薪酬体系设计的目标
1、合法性
企业的薪酬管理体系和薪酬过程必须符合国家的相关法律规定，例如，符合最低工资标准规定，提供法定福利等。
2、有效性
薪酬体系必须能够帮助组织实现战略目标，包括利润率、销售额、股价等财务指标，也包括服务水平、团队协作、员工学习与成长等方面。
3、公平性
公平性包括外部公平性和内部公平性。
借助市场薪酬调查，比较同行业在同一职位上的员工的薪酬水平，合理确定公司员工薪酬水平，确保外部公平性。
内部公平性，主要是指员工通过把自己的薪酬与公司内部更高、同等、更低职位（或者技能和能力）的员工的薪酬水平进行对比，判断公司对本人所从事的工作支付的薪酬是否公平合理，公司可以通过职位评价来确定薪酬等级结构，建立公开、透明的薪酬制度，强化员工对薪酬的内部公平性的认可。
（三）薪酬体系设计的原则
1、战略性
在进行薪酬设计时，必须从企业的总体战略目标和人力资源战略出发，利用薪酬管理来帮助公司赢得竞争优势，实现战略目标。
2、激励性
在公司内部，不同职务、不同级别、不同业绩的员工之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。
具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取的企业氛围。
3、经济性
在保证外部公平性和内部公平性的同时，考虑公司的财务支付能力，通过市场薪酬调查确定合理的薪酬水平，并充分发挥可变薪酬的作用，控制薪酬成本。
（四）薪酬水平的决定因素
1、公司经营状况
在公司盈利能力较强时，公司整体的薪酬水平较高；反之，公司盈利状况不佳时，适当控制薪酬水平。
一方面，控制公司经营成本，另一方面让员工共担风险责任。
2、竞争性薪酬政策
公司采取混合薪酬政策。
针对不同职位族使用不同的薪酬政策，对于核心职位族（如关键技术群体、高级管理人员）采取市场领袖型的基本薪酬政策，对普通员工（客户经理）实行市场追随型的基本薪酬政策，而对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工（如营销员）采取拖后政策。
3、个人因素
个人的职位、技能、能力、业绩不同，薪酬水平也会有所差异，因此可能出现同工不同酬的情况，以此发挥薪酬的激励功能
（五）主要薪资形式的实施办法（3P薪酬模型）
3P薪酬模型是将职位、绩效、能力体系有效的衔接,即考虑了岗位价值贡献的大小，也突出了绩效对员工报酬的影响，引入了员工能力对薪酬的变化,从而提升企业的竞争力，促进企业经营目标的达成。
1、以岗位（Position）薪资
员工所在职层、职种决定薪等区间,突显员工责任大小与利益的关系，职层越高薪等越高,职层越低薪等就越低。
适用于基层员工，如行政助理。
2、以能力（Person）定薪
适用于高层管理人员，如总经理。
3、以业绩（Performance）定薪
将绩效系统与薪酬系统相结合,支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标;这种薪酬主要是浮动工资，年终奖，福利额度，期权以及薪酬的调整,并且与个人，部门或公司绩效相关联，使员工致力于企业的战略目标,加强和推动企业文化与价值取向。
适用于中级管理人员以及营销类员工，如营销员。
（六）试用期薪酬规定
中国移动对试用期的薪酬规定主要依据《劳动合同法》的相关规定，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
（七）加班工资规定
由于通信行业必须执行7*24小时的支撑服务，因此部分员工的加班薪资在薪酬中也占了一定的比重。
在综合计算工时周期内实际工作时间超过该周期内累计的法定工作时间部分，视为延长工作时间，按照本人每小时固定收入标准的150%支付加班费。
在法定节假日安排加班的，按照本人或每小时固定收入的300%支付加班费。
（八）薪酬支付办法
中国移动员工固定收入、月度绩效奖、津贴补贴一起统一按月发放，由公司派单位同意发放到员工个人银行账户上。
薪酬发放时间时间统一为每月28日发放当月工资，若遇节假日则提前至最近一个工作日。
三、公司总体薪酬体系的设计
（一）薪酬等级的确定
1、公司采用职位薪酬体系确定基本薪酬，将公司职位划分为五大等级。
表3.1公司职位等级划分表
等级
对应职位
岗位明细
A
部门经理
市场部、项目部、设计部、运营部、财务部、
人事部、后勤部经理及各分公司经理
B
部门副经理、项目经理
各部门的副经理和项目经理、助理总经理等
C
部门业务骨干
高级工程师、高级设计师、高级建筑师、会计主管、
人事主管、高级人力资源师、高级秘书等
D
资深部门员工
各类工程师和技师、高级人力资源专员、
主办会计、出纳、商务专员
E
普通员工
一般工程人员、会计员、出纳员、
前台、司机、清洁工、库管等
2、每个等级分六档，每级每档设置标杆岗位，其他岗位参照相近岗位的等级和档次。
表3.2各级各档典型职位举例
1档
2档
3档
4档
5档
6档
1等
北京公司其他部门总经理；分公司总经理；
北京公司市场经营部、网络建设部总经理
北京公司副总经理；集团公司部门副总经理
北京公司总经理；集团公司部门总经理
集团公司副总经理
集团公司总经理
2等
总经理助理
资深经理
资深专家
分公司部门副总经理
各中心主任；分公司部门总经理
北京公司部门副总；分公司副总
3等
中级客户经理
中级技师
客服主管
高级客户经理
高级技师
高级设计师
4等
个人客户经理
集团客户经理
初级技师
中级会计师
高级人力资源专员
部门总经理助理
5等
驾驶员
营业员
话务代表
销售代表
出纳
会计员
（二）薪酬政策线
根据市场薪酬调查，得到通信行业各等级市场平均基本薪酬水平，将各等级3、4档市场上的基本薪酬水平的均值，作为对应等级基本薪酬的中值。
图3.1通信行业市场薪酬水平折线图
（三）薪酬结构设计
公司采用宽带薪酬结构。
根据前面两个部分得到的薪酬等级表和薪酬政策线上的中值，再为每个等级确定比较比率（带宽），得到每个等级的最高薪酬水平和最低薪酬水平，如下表所示：
表3.3各等级薪酬水平最高值和最低值
中值
比较比率
最高值
最低值
5等
3250
60%
4000
2500
4等
4250
83%
5500
3000
3等
6350
95%
8400
4300
2等
7750
82%
10000
5500
1等
12250
88%
16000
85000
将各等级划分为六档，横向来看，各等级相邻档次之间差额分别为300元、500元、800元、900元、1200元；纵向来看，相邻等级第1档间差额分别为500元、1300元、1200元、3000元。
得到公司薪酬等级表和薪酬结构图如下：
表3.4公司薪资表
1档
2档
3档
4档
5档
6档
5等级
8500
9700
10900
12100
13300
16000
4等级
5500
6400
7300
8200
9100
10000
3等级
4300
5100
5900
6800
7600
8400
2等级
3000
3500
4000
4500
5000
5500
1等级
2500
2800
3100
3400
3700
4000
图3.2公司薪酬结构图
（四）三类岗位的工资方案
1、集团客户经理薪酬方案
（1）工资构成
集团客户经理月工资=月基本工资+月绩效工资
（2）基本工资
（3）绩效工资
根据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金的方式对集团客户经理的业绩加以认可。
集团客户经理绩效奖金与所在部门的绩效和个人绩效挂钩，计算公式如下：
公式1：
客服中心月度绩效评价系数
=客服中心月度绩效评价得分
/公司所有部门月度绩效评价得分总和
公式2：
客户服务中心月度绩效工资总额
=公司月度绩效工资总额（由上级公司根据月度盈利状况确定）
*客户服务中心月度绩效评价系数（由公式1计算所得）
公式3：
集团客户经理月度绩效评价系数
=集团客户经理月度绩效评价得分
/客户服务中心所有员工绩效评价得分总和
公式4：
集团客户经理月绩效工资
=客户服务中心月度绩效工资总额（由公式2计算所得）
*集团客户经理月度绩效评价系数（由公式3计算所得）
（4）举例
假设5月份中国移动北京公司绩效工资总额定为15万元，公司所有部门绩效考核得分总和为800分，其中客服中心绩效考核得分80分，客服中心所有员工绩效考核得分总和为700分，A集团客户经理绩效考核得分70分（部门和员工绩效评分统一采用百分制）。
那么客服中心5月份绩效工资总额=150000*（80/800）=15000（元）
A集团客户经理5月份绩效工资=15000*（70/700）=1500（元）
A集团客户经理工资=3500+1500=5000（元）
2、通信技术中级维护员薪酬方案
（1）工资构成
通信技术中级维护员月工资=月基本工资+月绩效工资
（2）基本工资
档，基本工资为5100元。
（3）绩效工资
根据月度绩效评价结果，以月度绩效奖金的方式对维护员工作业绩加以认可。
维护员绩效工资与个人绩效挂钩，我们设计将维护员绩效分为七个等级，如下表：
一级：
91分—100分，二级：
86分—90分，三级：
81分—85分，四级：
76分—80分，五级：
71分—75分，六级：
66分—70分，七级：
60分—65分。
计算公式：
绩效工资=绩效得分*各等级对应比率。
表3.4通信技术中级维护员绩效薪酬等级表
等级
绩效评分
绩效工资率
绩效工资额
工资总额
差额
一
91—100
30%
1530
6630
357
二
86—90
23%
1173
6273
306
三
81—85
17%
867
5967
255
四
76—80
12%
612
5712
204
五
71—75
8%
408
5508
153
六
66—70
5%
255
5355
102
七
60—65
3%
153
5253
3、市场经营部经理薪酬方案
中国移动北京公司市场营销部经理的薪酬水平采用浮动定额制模式，即
工资=基本工资+绩效工资+奖金
即将市场经营部经理的收入分为固定工资、销售提成和奖金三部分内容，整个公司有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果整个公司当期完成的销售额超过设定的指标，则按超过部分按比例提成，奖金则按照提成的一定百分比给予发放。
个人季度收入=月基本工资*4+（当期销售额-销售定额）*提成率
年度奖金=（年度销售额–年度销售定额）*提成率*奖金比率
中国移动市场经营部经理的月基本工资在整个公司薪酬等级中处于5等二档，为9700元，季度基本工资为29100元。
绩效工资每季度发放一次，超过季度销售定额的部分按提成率提成，奖金每年年末发放，按照年度提成总额的奖金比率发放。
（五）员工福利规划
公司福利包括两个组成部分：
国家法定福利“五险一金”（基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）和公司自主福利。
公司自主福利是指企业根据自身情况和员工需求，确定一个包括不同福利项目的福利包，员工根据职位等级和个人绩效情况，在个人的福利额度范围内选择自己需要的福利项目。
国家法定福利占福利总额的60%，公司自主福利占福利总额的40%，公司还可以根据年度经营情况确定自主福利总额。
关于自主福利项目的选择，可以通过向员工发放福利需求调查问卷（表3.5）的方式来了解员工的需求，从而确定自主福利项目。
表3.5福利需求调查问卷
福利编号
福利项目
排序（1表示最重要）
1
补充养老保险
2
人身意外伤害保险
3
住院津贴保险
4
重大疾病保险
5
防暑津贴
6
带薪休假
7
伙食补贴
8
交通补贴
9
电话补贴
10
住房补贴
11
教育资助
12
旅游
13
健康检查
14
公司用车
15
法律咨询
16
心理咨询
17
对家属的照顾
您认为比较需要的其他福利：
（六）薪酬调整办法
薪酬调整原则上是以年度为调整周期,其涉及两方面的内容:
一是企业薪酬调整,其中包括薪点表调整、薪酬结构调整、薪点值调整；二是员工薪酬调整,员工薪酬调整通过调整薪点数实现,以员工年度绩效考核成绩及任职资格等级变化为调整依据。
（l）薪点表调整
薪点表是整个薪酬体系的基础,它代表着员工在不同薪点薪级之间的收入差距,当企业认为各薪等薪级间的差距过大或过小不适应企业的发展时,应对薪点表进行调整。
（2）薪酬结构调整
薪酬结构调整包括薪酬构成调整、薪酬结构比例调整及固定工资和浮动工资比例调整,当企业战略要求或外部环境出现新的回报方式更具有激励性时,企业要对薪酬组成部分进行优化调整"当赋税政策变化或企业发展不同阶段要求对员工工资总额,奖金总额及福利总额之间的比例进行调整.企业根据不同职层及职类划分不同固定工资与浮动工资的比例,高职层与市场类员工浮动工资比例较大,其风险程度较高。
当企业经营不太稳定,市场类员工难以接受自己工资波动的幅度,而这种不稳定因素是由于外部环境造成的,企业内部员工根本无法控制,这时需要调整固定工资与浮动工资的比例。
（3）薪点值调整
当企业经营状况发生变化或市场劳动力价格、生活水平及通货膨胀率发生变化时,需要对薪点值进行调整。
（4）员工个人年度绩效
根据年度个人综合绩效调整薪点数是通过对薪级的调整,对不同的绩效结果确定不同的薪级升降级数,考核结果越好增加的薪级越多,如果考核结果差则降低薪级。
（5）任职资格等级
根据任职资格等级调整薪点数是通过对薪等的调整来实现的,按年度评估出来的等级调整员工在薪等中的位置"当员工任职资格等级向上变化时,员工薪等对应任职资格等级向上变化,薪级采取就近向上套入的原则;当员工任职资格等级向下变化时,员工薪等对应任职资格等级向下变化,薪级采取就近向下套入的原则。
（七）薪酬预算的制定
通过确定合适的薪酬费用比率，来制定公司薪酬预算：
薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额
（1）最高的薪酬费用比率
薪酬支付的最高比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点销售额
盈亏平衡点销售额=固定成本（含薪酬成本）/（1-变动成本比率）
（2）可能的薪酬费用比率
薪酬支付的可能限度=薪酬成本总额/边际盈利点销售额
边际盈利点销售额=（固定成本+股息分配）/（1–变动成本比率）
（3）安全的薪酬费用比率
薪酬支付的安全限度=薪酬成本总额/安全盈利点销售额
安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）
/（1–变动成本比率）
一般来说，比较恰当的薪酬费用比率应是安全赢利点计算出来的薪酬费用比率。
四、总结
（1）吸取绩效考核课程设计的经验，本次课程设计伊始，我们在大量查阅参考资料和充分讨论的基础上，用提纲的形式将本次课程设计的思路、内容以及一些细节确定下来，事实证明这是一个很好的做法，相较之下，本次课程设计明显思路更清晰，进展也更顺利。
（2）我们原本以为自己对课程知识还算比较了解，经过本次课程设计我们却发现了自己在专业理论知识的学习上极度缺乏系统性，何况，纸上得来终觉浅。
提高理论联系实际能力最好的方法就是，在学习理论知识的时候就将其与企业实践相联系，课余时多参加社会实践，通过社会实践加深对理论知识的理解和运用。
（3）通过与组员、其他小组还有老师的沟通，格式、内容等很多问题迎刃而解，所以大家竞争与合作并存，共同学习共同进步。
（4）即将步入职场的我们，享受每次学习的成果带来的满足感，并且开始把自己放在“准职员”的位置去思考自己该有的言语和行事作风，相信这样的思维方式会让我们在将来的“求职大战”中受益良多。
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