nc集团管控.docx
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nc集团管控
前言——“后危机时代”下的中国集团企业1
一、全球化集团管控释义与内涵1
1.2全球化对集团管控的影响3
二、全球化集团管控的难题与困惑4
三、NC全球化集团管控解决方案5
4.1NC集团管控解决方案的总体思路5
4.2NC集团管控解决方案的总体架构8
4.3NC集团战略管控方案9
4.3.1集团企业预算管理解决方案9
4.3.2集团企业绩效管理解决方案15
4.4NC集团财务管控方案19
集团集中核算管理解决方案20
集团资金管理解决方案22
4.5NC集团供应链管控方案27
4.5.2集团采购供应解决方案31
4.5.3集团销售与分销解决方案33
4.5.4集团制造与成本解决方案35
4.6NC集团资产管控方案39
4.7NC集团人力资源管控方案46
4.8NC集团文化管控方案51
4.9NC集团内控与风险管理方案53
四、典型客户部分名单57
前言——“后危机时代”下的中国集团企业
自从上世纪末开始的经济全球化的时代，使得“国内市场国际化、国际竞争国内化”的特点日渐显着，中国企业走向国际化，已经是不可避免的发展战略选择。
但是，2007年底爆发的金融危机导致的2008年全球经济危机，使得各国政府09年几乎无一例外地积极介入市场经济管理、强化金融监管、政策救市。
随着进入2010年，各种贸易保护政策以及多国贸易摩擦案件频发，标志着“自由贸易时代”濒临结束，“全球监管时代”的到来。
2010年，中国政府宏观经济政策的调整，执行适度宽松的货币政策等相对09年诸多的可变因素，中国企业集团原本快速扩张的外围环境，似乎在顷刻之间变得异常严峻，空前的不确定性考验着每个企业应对风险的能力。
因此，强化集团管控能力，发挥集团规模与协同优势，成为现今集团企业的管理核心。
一、全球化集团管控释义与内涵
1.1什么是集团管控
集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控由三个有机组成部分：
集团管控模式、管控流程与组织架构。
其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构。
管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。
如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题。
集团管控体系是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：
图示1：
集团管控模式分析
分析管理模式
比较项目
财务管控型
战略管控型
运营管控型
集分权
侧重分权
集权与分权结合
侧重集权
直接目标
投资对象高收益回报率/分红资本的现金回报
产业战略布局/资源优化配置/杰出经营管理团队
企业战略操作效果最优化/操作控制、业务领域优化/市场份额增长
产业领域
产业可以关联小的多元化
若干核心产业以及相关产业多元化
单一产业或者紧密关联产业
总部核心职能
财务/资产
集团规划
监控与投资管理
收购、兼并
法律
审计
财务/资产
集团规划与SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
集团资金管理
财务/资产
集团规划/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律
审计
集团营销
集团资金管理
研发/品牌
采购/物流
销售网络
人力资源管理
管控特性
战略管理
集团战略指导财务目标制定
财务指标监控
指导下级战略规划
战略执行控制
战略性绩效管理
参与下级战略规划，决定核心内容
战略性绩效管理
财务与风险管理
财务审计
风险管理与风险实时监控
战略财务风险管理
重大项目投资风险管理
预算计划管理
实时监测与偏差分析
运营管理
资金统筹管理
行业管理模式建设支持，共享各种后台服务，采购与物流等
协同内部整合，强化内部流程控制，物流管理
人力资源管理
下属企业高管考核
下属企业高管及核心关键人员考核
为下属企业制定人力资源规划，并监督执行
图示2：
集团管控体系
1.2全球化对集团管控的影响
全球化战略是指企业利用自己在资金、技术、品牌和管理等方面的优势向本土以外的海外市场进行扩张、经营和发展的策略。
“以全球观思考，以本地管行事（Thinkglobally,ActLocally）”是大部分全球化企业在执行全球化策略中最常用的公司经营理念。
而全球化经营是指企业的资源转化活动超越国界，进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递、整合与转化，其真正内涵在于企业集团的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界，从而提高中国企业在全球化竞争中的地位与优势。
突出表现在：
●支持国际贸易运作；
●具备全球金融及资金能力；
●国际化生产研发协同；
●文化差异包容力。
上述可以看出，全球化对集团管控的主要影响在于解决好“国际化”与“本地化”的融合问题，即如何在尊重经营所在国家的法律法规、金融、商业准则的前提下保持集团的策略一致性。
实现“运作当地化，筹供外源化，组织结构总部化，管理网络化，竞争协作化”：
二、全球化集团管控的难题与困惑
1、集权与分权的选择问题
集权制的弊端在于无法充分调动成员企业的经营者积极性，使得成员企业管理者感觉不被信任和掣肘之感，所谓“一管就死”。
分权制的弊端在于总不对成员单位没有有效地管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，所谓“一放就乱”，不利于长期集团公司整体发展。
如何适时而动、掌控分寸？
问题的实质根源在于缺乏多层次治理管控模式，控制力先天缺失。
突出表现在：
第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。
因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。
2、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力
总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。
即总部本身丧失价值创造能力，不能整合内部资源，实现高效协同，不能对子公司业务带来新的价值，必将逐步丧失对子公司的管控能力。
因此，总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。
总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。
而通过复制整体降低学习曲线。
业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。
这是总部运作的一个关键。
3、集团管控与子公司保持“独立”产生矛盾的困惑
子公司往往认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。
这是一个错误的认识：
将法律架构与管理架构混为一谈，两者应该区别开来。
而子公司内部完全的“独立”控制会带来集团管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。
此外还带来一系列的在运作上的问题，诸如目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等。
4、财务漏洞大，集团价值流失严重
财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。
财务战略思考三件事：
第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。
其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失控、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。
5、业绩管理弱，虚胖和累赘
首先是缺乏对不同行业、不同管理模式下的成员单位业绩评价和管理体系；其次是评价和分析的能力不足，不能根据不同行业不同商业模式，对成员单位的资产经营能力和管理能力进行科学考核，以致考核结果错位或者产生错误导向，引发短期行为，缺乏创新等等。
而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：
第一，边际效应的人为递减。
第二，长期增长能力的培育不利。
最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。
业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。
6、风险管控差，争跑小概率路线
随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。
今天很多集团企业的风险管控问题，主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识；其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控；然后是风险管控组织设置不当。
造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效、高速运转。
7、企业文化散，集团没有向心力
任何一个企业集团，特别是全球化经营的集团，由于地域分布广、人员民族构成多样、组织结构复杂等原因，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。
如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。
企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。
三、NC全球化集团管控解决方案
4.1NC集团管控解决方案的总体思路
——“建立集团IT管控体系，提升战略执行力”
满足不同集团管控模式，覆盖全面管控业务流程，优化集团信息共享与服务，深化集团管控内核，提升总部价值。
1、建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”
1）实现集团多层级分权管理、授权监管机制
通过严格的授权审批，与集团、子集团、基层单位等多层级的逐级分配管理权限的方式，不但可以充分授予分子公司独立经营所需的相关权力，同时，集团总部可以通过系统平台监控权力执行的过程，以及随时根据集团管控模式的转变，来变更总部对下属企业相关权力的分配情况。
2）建立集团业务管理组织扁平化、实时监控的信息平台
将财务管理组织、资金管理组织、资产设备管理组织、采购管理组织、库存仓储管理组织、销售管理组织等一系列业务管理组织与法人组织分离，真正实现全球化集团多层级法人治理结构下的业务管理扁平化运作。
同时，集团的不同业务领域管理者，可以针对本领域内的组织、分工和业务政策、执行情况进行实时监控。
2、突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值
1）实现标准化与集成化应用，达到企业管理的可复制
系统提供各种标准数据、业务规则、业务流程以及输入输出的管理，将企业集团中成熟的管理模式，通过系统完成人员、流程、信息的固化处理，并轻松在指定的成员单位内部完成模式复制，并能根据各成员单位的实际情况，在集团管理部门的总体要求框架下，进行因地制宜的修订，实现全球化集团的“国际化”与“本地化”融合。
建立集团信息标准框架体系，打好数据集成共享的基础。
即建立企业统一的元数据管理平台，统一编码规则、明确审批生效权限，如何跟下面的业务系统进行对接，下面各子公司的系统，以及自身的系统怎么通过这些进行统一、主要、全局的共享的数据，进行采集、集成，然后形成一个标准库供各子公司使用，实现信息的集成化使用。
根据集团的管控流程要求，以及实际情况，逐步实现数据集成、应用集成和流程集成的目标。
2）实现集团内、外部供应链协同作业，提高整体绩效
集团总部利用NC系统将集团内部具有供应链关系的成员企业，建立内部交易市场，降低整体交易成本，同时，总部通过内部转移价格、结算路径和交易主体的制定，可以控制集团利润的分布，从而实现最优税务筹划和相关政策利益的获取，创造新价值。
NC系统还支持集团企业通过电子商务模式（B2B、B2C）将集团企业外部的客户、供应商、合作伙伴在同一个平台上互换运营信息，提升流程，完成产业链信息布局，提高核心企业的产业链运作能力，强化竞争优势，获取由于外部资源控制能力带来的附加值。
3）发挥规模效益，集中配置资产资源创造新价值
集团企业相对于单一成员企业的优势在于规模，NC系统支持集团通过大宗原材料、大型资产设备、零配件等统一采购模式，降低成本。
另外，对于可多点部署的资产，按照其使用状况，在内部成员企业之间有效地内部调剂配置，有偿使用计量占用成本，进而激发成员企业盘活闲置或者利用率低的资产，达到提高集团整体资产收益率的目标。
3、建立多维度、多层级的资产管控体系，解决“独立”与“集中”矛盾
对于拥有上市子公司或者海外子公司的集团企业，母公司可以对子公司干预到无极限。
一是母公司可以掌握资产经营权，通过系统监控子公司的资产运营情况，从而掌握相关信息。
二是母公司可以通过在NC系统中，将管理制度、管理流程深入到非常微观的业务环节里。
而且，这些集团管控手段与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。
4、建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系
NC提倡的“三算合一”模式，旨在强化财务管控，即过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资、收支计划管理等手法对子公司重大一些财务功能上移，形成了财务控。
唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。
如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。
系统对集团财务管控能力的支持，包括多元化、国际化业务的发展，市场和经营结果的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。
5、建立价值链导向的多层级业绩评价与绩效考核体系
改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。
在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。
系统将支持集团企业各个管理层级，建立总部战略框架下的业绩评价体系，并能提供评价分析模型和数据挖掘能力，辅助管理者完成绩效指标分解、执行监控与因素分析。
6、建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控
通过系统，建立风险识别、分析评估、策略制定、执行控制、监督检查、预警报告的管理体系，将风险管理工作日常化、流程化、数据化和自动化。
特别通过是建立集团总体风险与分子公司局部风险控制策略和具体业务控制准则，实现集团整体风险的可控。
7、建立集团文化体系，创造“求同存异”的集团向心力
多地域、国际化、多元化经营、多种管控模式并存的企业集团，需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。
系统支持集团将公司文化体系通过管理制度政策、业务流程、统一企业标识/门户、知识管理、员工培训、协同工作、内部BBS交流、业绩考核等强化文化和一统意识，实现文化管控的目标。
4.2NC集团管控解决方案的总体架构
NC集团管控体系如下图所示
4.3NC集团战略管控方案
为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，必须构建一个合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各子公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
与单体企业相比，集团战略管控体系具有如下特点：
1、战略主体多元性：
集团的多法人构成特性，使得各成员企业都有权参与集团战略制定与实施。
2、战略决策多层级：
处于不同地位的集团成员企业，其战略决策权限不同，通常母公司对于集团战略具有最终决定权。
集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通常是通过集团预算管理过程体现，而战略分析工作通常是通过集团企业业绩评价工作体现，因此NC的集团战略管控方案由集团预算管理方案以及企业绩效管理方案构成。
4.3.1集团企业预算管理解决方案
（一）集团预算管理模式分析
预算管理模式示意图（去掉国际化集团列）
从不同企业定位的产业集团来讲，不同的产业集团有其不同的特性，如单一产业集团的预算特性，从集团本身来讲因其产品或服务的一致性，其预算特点为一套单独的预算体系，在指标和审批环节也在集团内较为统一。
多元化集团，因其所处的企业环境不同、企业的管控模式不同也会对预算产生影响，如多元化集团中有集团统一编制预算模式，也有各子集团分别编制预算由集团总部审批的情况，但从其预算特性来看，更多的是多套预算样表体系、多种预算指标体系、不同的控制环节与不同的审批流程以及针对不同产业集团的多种绩效考核方式。
从投资控股型集团来看，因其控股型集团的投资方向及控股关系的影响，对预算的影响也很大，大部分的投资控股型企业多是针对其核心企业来制定和下发预算，对于非核心企业或非控股企业多是以指标控制来解决其预算管控。
另外，涉及国际化经营的集团企业，存在按不同的汇率需对预算进行折算的要求。
从以上的几种产业的分类来看，虽其各种预算体系不同预算的决策及审批过程不同，但预算的基本要素是相同的。
（二）集团预算管理目标
集团全面预算管控目标在于：
1、帮助企业集团有效地落实战略目标，变为可执行的预算指标；
2、支持各个责任主体对预算执行过程的监察与控制，实现实时管控；
3、结合预算执行分析，通过预算调整等活动，有效应对市场变化；
4、为绩效评价与个人考核提供标杆基础。
（三）集团预算管理方案架构
用友NC全面预算解决方案，针对集团预算管理流程，从责任主体建设、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等六方面帮助集团公司解决预算管理中的实际问题。
1、预算责任主体建设
支持集团按企业组织结构、按业务板块划分责任中心和虚拟的责任中心建立预算责任主体，并可以根据管理需要，将预算责任主体无限分级至部门、车间、项目甚至个人，还可以灵活调整预算责任中心的划分，实现预算管理从粗放型到精确型的根本转变，满足集团对各个层面预算责任主体的全面管理。
2、预算编制
NC系统可以根据集团需要：
统一建立多维度的预算指标体系，统一设计满足各种需求的预算样表，并分配给成员单位使用，成员单位依据统一的标准编制、执行预算，使集团对成员单位的考核更客观。
通过权限设置提高预算编制的约束性，即成员单位的调整范围在集团控制的范围内。
同时，满足集团企业预算合并的特殊需求。
3、预算控制
用友NC全面预算系统，从控制流程、控制类型、控制方式三方面实现预算的控制。
4、预算分析
NC系统可以根据集团需要，设置预算评价、考核、分析方案，完成各种复杂的分析功能。
不仅可以实时、自动从财务总账系统、业务系统等获取数据，实现单个预算主体实际执行情况与预算的差异分析。
还可以灵活的选择多个预算主体，实现预算主体间的比较分析。
5、预算调整
系统提供集团灵活进行有痕迹的预算调整管理，且NC独有的“预算数据联动”功能，使集团企业可以实时查看经过调整的预算指标，对其它指标数据造成的影响，从总体上把握预算数据的修改。
6、预算的考核
预算考核是全面预算管理的重要环节，通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，可以将全面预算管理落到实处。
集团公司通过建立预算日常统计分析报表、月度及中期预算比较分析报表和年度预算考核报告等预算考核体系（下图所示），可以及时监督和考核预算的执行情况。
考核部门应该坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。
（四）集团预算管理方案价值分析
4.3.2集团企业绩效管理解决方案
现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。
建立完善的绩效管理体系。
绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。
在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：
（1）绩效管理的宽度。
所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。
（2）绩效管理的精度。
所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。
其中，母公司对自身以及下属企业的经营情况进行业绩评价，是集团管控体系中不可获取的部分，通过合适的业绩评价尺度，母公司可以较好地了解自身及公司的经营成果、存在的主要问题，并积极的寻找对策。
（一）集团企业绩效管理流程与模型分析
从绩效管理循环可以看出集团绩效管理过程除通过计划预算表现的经营目标和行为计划外，更重要的是对整个集团以及成员下属企业的绩效监控，与之配套的考核机制和因考核结果所不断调整的资源分配、关键人员激励政策。
评价方法
EVA（经济附加值）指公司经过调整的营业净利润减去全部成本（包括债务资本成本和股权资本成本）后的余额。
由财务、顾客、过程管理、员工四方面组成，每个方面根据企业集团情况选择4-7个指标，综合打分。
分为基本指标、修正指标和定性评价指标三个层次，并分为盈利能力、资产营运质量状况、偿债能力和发展能力四类。
该指标体系主要基于体现企业价值创造活动阶段性成果的财务指标设计。
优点
考虑了资本使用效率，核心是衡量企业在经营活动中是否创造财富。
有利于完善法人治理结构和规范投资行为。
在长期目标和短期目标，外部与内部，结果和执行之间达成平衡。
指标组成标准明确、量化程度高。
缺点
不适于成本中心与收入中心的考核。
会计调整项目、不良资产处理以及资本成本率的确定，极大影响评价结果。
指标间的因果关系和数量关系不明确，指标选择随意性比较大，从而容易被曲解和利用，客观性不足。
未考虑权益资本成本，激励与股东价值脱离，产生短期行为，不利于企业长期发展。
中国集团企业的绩效管理评价体系的选择，从单纯的财务指标体系，到90年代后开始的综合指标评价体系（代表性的就是财政部推行的五档功效系数法），向平衡计分卡和EVA方向发展。
2008年，国资委率先在央企试点EVA评价体系，并于2010年在央企内部全面推广。
不过，集团企业在构建符合自身情况的绩效评价体系时，除选择主导模型，还可以选择多种评价指标模型。
（二）集团企业绩效管理目标
1、建立多层级的面向不同组织的绩效评价体系；
2、准确、即时地对集团整体和下属企业进行指标监控与分析；
3、与具体业务过程关联，可以追溯分析绩效结果与行为过程的关系；
4、针对考核目标，及时对绩效组织管理者和责任人提供预警信息。
（三）集团企业绩效管理方案框架
●评价模型：
NC绩效管理系统预置多种标准分析模型，如EVA经济附加值、平衡计分卡、五档功效系数法、杜邦分析等，以及面向不同管理者的多种分析主题，如经济利润分析、财务分析、资金分析、成本分析、预算分析、采购分析、销售分析等。
NC还把行业特性注入到领域分析模型，成功形成不同行业的绩效评价模型，丰富企业评价体系的构成。
同时，系统允许客户根据自身的特点，利用NC提供的元数据管理和语义层定义管理，构建新的KPI评价体系。
●管理层次：
NC绩效管理系统通过权限配置方式，可以进行管理层次多级授权管控，实现不同角色的个性化管理平台。
●数据范围：
NC绩效管理系统支持多数据源集成，灵活的流程编排，多种内置模型处理，能方便的从各个业务系统获取数据构成绩效分析数据集市。
●应用深度：
用友绩效管理系统可以完成从指标动态监控、任意查询报
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