工商附修案例集锦.docx
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工商附修案例集锦
小公司如何长大—EPSON中国五年揭秘
目标管理、员工轮岗、充分授权、学会扬弃成为EPSON中国公司快速成长的秘诀。
一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40％以上，最终在国内打印机市场占有率达到40％。
这家公司就是EPSON中国公司。
记者通过采访EPSON中国公司信息产品营业部经理郭一凡找到了该公司快速发展的秘密。
一、目标管理让管理有的放矢
管理大师德鲁克提出了一个重要的概念——目标管理，其最大优点是使得每一位经理人能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替别人统治的管理。
1997年4月，EPSON电子有限公司成立，当时还不叫EPSON中国公司。
EPSON一开始只是在北京有分支机构，后来又扩大到广州、上海、成都、大连、武汉、西安等12个分支机构，分支机构越多，管理难度越大。
郭一凡说：
这时公司在管理上主要采取目标管理。
因为和大多数企业一样，在其成立之初，更多的是依靠员工的激情来保证和支持企业的快速发展，而当企业发展越来越大，很难保证每一个员工都是自觉和合格的，明确的目标管理是治疗“大企业病”的最好方法。
在EPSON，这种目标管理是非常细的，也是操作性比较强的。
首先是设立明确的目标，其次，每一个目标都能落实到明确的个体，并且能够使团队的目标落实到个人，这些都是EPSON公司目标管理中十分重要的环节，也是保证达成目标的重要条件。
任何一个分支机构都有明确的目标管理，产品销售有目标、售后服务有目标，总之一切工作都有章可循。
对于目标达成情况的管理，EPSON同样是十分严格的，EPSON中国公司有末位淘汰制，如果由于员工主观的原因导致业绩不佳不能适应公司的管理和文化的，要在定期的考评中被淘汰，每一个环节目标的达成情况都能得到控制。
EPSON中国公司主要是一个销售公司，但有很多的项目需要管理。
通过对这些目标进行不折不扣的管理，使公司更加规范，同时也使经营业绩一目了然、提高迅速。
二、 轮岗让员工和公司成熟起来
对于一个销售性质的公司而言，轮岗制不仅使管理者和普通员工成为多面手，更重要的是由于员工的成熟使公司也快速成熟起来。
一旦一个公司成熟了，它也就步入了快速发展的轨道。
EPSON中国公司在管理上的第二个秘诀就是进行轮岗制。
因为在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才，尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要轮岗制。
一个人在一个岗位上做了几年后一定要调到其他岗位上，换一个角度看问题就会有新的认识，工作的效果也就有了新的提高，而且对于提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。
例如，EPSON要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验，像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间，然后再回来工作，这样才能更好地为当地办事处服务。
郭一凡说：
EPSON公司这几年的飞速发展，正是得益于中层干部的成长和成熟。
EPSON制定的岗位轮换制一般是每两年左右轮一次岗，这样做下来，可以让公司的员工从不同的角度加强对公司的理解，从而提高整个公司的效率。
通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。
经过这么多次的轮岗，可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其他部门进行很好的合作。
当然，一个员工在一个岗位工作了几年，业务、关系等各方面都比较熟悉了，一旦轮岗会不会造成一些损失，EPSON也充分考虑到这个问题。
首先是建立严格的项目管理制度——公司的解决办法是靠流程化、规范化的管理把员工个人特有的作用降低。
公司把任何一个项目、任何一种工作最大可能地流程化。
比如一个产品经理负责5个产品，任何一个产品上市前需要做什么准备工作，3个月后应做什么，半年后应做什么，都要写清楚，公司把它叫做工作手册。
所以每个项目组、每个职位都有一个很严格的工作流程，如果来了新同事，他根据这个手册，会很快进入角色。
其次，相对一个团队来说，轮岗只有10％—20％的员工，不会对整个团队造成过大的影响。
对于公司经理这一层，对公司基本的情况应该是比较了解的，他一旦进入一个新角色，会很快熟悉起来的，不用太多的适应时间。
经过轮岗，现在公司许多的经理都是多面手，都是成熟的管理者，这说明公司已经成熟起来了。
虽然作用不好量化出来，但对提高整个公司的竞争力和业绩起着决定性的作用。
郭一凡说：
“如果一定要定量评估的话，那么公司在中国这几年的业绩—一直保持高速增长就能说明问题。
我们现在国内激光打印机市场排在第三位，彩色激光打印机市场排在第二位，相比于其他的EPSON的国外公司都没有中国公司发展这么快，我们只在短短四五年内，就成为国内同行业的佼佼者。
”
三、掌握扬弃的艺术
企业应当像人类一样有能力消除体内废物。
人类这种功能是与生俱来的，但在企业中，就会有巨大的阻力。
自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。
EPSON中国公司在培养员工方面就很好地掌握了扬弃的艺术。
EPSON认为公司就是一个很好的大学。
公司培养员工的方式是“言传身教”，就是领导给员工定目标，在工作中及时进行评价和双向的沟通，以培养员工的战略思考能力。
这样被培养的员工就会很快成长起来。
扬弃在EPSON表现为很好的“拿来主义”，郭一凡说：
“以我们信息产品营业部为例，我们会定期开全体会议，安排一群员工坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。
他们会问：
“如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面?
”如果答案是否定的，他们会追问：
“那么我们应该怎样做?
”这样，公司每过一段时间，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少做一次调整。
这便是公司能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
”更多的时候，在这样的会议上，公司以不同的形式来讨论其他公司的案例，并且通过这种讨论使每一个员工能够根据需要取其精华，去其糟粕。
EPSON培训一个新员工，大概需要一年的时间才能成为一名合格的员工—既适应公司的文化，又在工作上得心应手。
有—位员工，曾在国内企业工作过，自身素质比较高，到了EPSON后，觉得日本企业做事比较认真，同时条条框框比较多。
慢慢地，他体会到这些条例都是为了让员工能够进行系统化、流程化的工作，同时会使自己考虑问题有逻辑性，做事情有条理，对提高整个公司的效率很有好处。
扬弃一方面指在培养员工方面要去伪存真、占粗取精，另一方面在员工使用上也坚持末位淘汰制。
EPSON虽然在招聘新员工时，不强调学历、背景，但比较强调考察这个人的主观能动性，看他的工作态度。
当然公司要求新人必须诚实和本分，这是最基本的标准。
也有个别的员工并没有认真对待公司的工作，而是抱着一种玩的心态，这种工作态度肯定是不行的，经过一段时间这样的员工会被淘汰。
回到目标管理上来，EPSON公司也坚持扬弃，对于评价员工来讲，当然不可能百分之百的准确，但评价的标准尽可能量化和科学。
公司制定出的标准要符合大多数员工的意愿，得到这些员工的认可。
郭一凡认为这个大部分的比例最少在80％以上。
如果80％以上的员工认为公司的某项政策合理，那么这项工作就取得了成功。
在奖励方面，EPSON中国公司并不像许多日本本土公司那样在报酬方面拉不开距离，而是充分体现多劳多得的原则，只要干得出色的员工得到的报酬就相应的多。
现在，EPSON中国公司的员工之间的报酬高低相差一倍左右，员工们对此持支持的态度。
四、核心竞争力在于人才
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年，由美国管理专家C．K．Prahalad和Gary Hamel提出。
它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。
EPSON中国公司经过这5年的发展，已经成长起来一批优秀的管理人才，这是公司的核心竞争力所在。
EPSON中国公司，主要还是以销售产品为主的公司，因而人才就成为公司最重要的资源，拥有了人才就拥有了一切。
“这些优秀的管理人员，他们已经成熟了，我觉得这是EPSON中国公司的核心竞争力。
”郭一凡这样解释公司的核心竞争力，在他看来，一个公司的核心竞争力足通过人才来实现的，并不是拥有什么核心技术，而是拥有人才。
这人才是自己公司独有、跟公司连为一体、是其他公司没有办法获得的优势。
现代管理之父德鲁克认为：
管理人员是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要补充的一种资源。
企业的目标能否达到，取决于管理人员管理的好坏，也取决于如何管理这些人员。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于对经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
EPSON中国公司通过培养一支过硬的经理人队伍，使公司尽快摆脱了新建公司的不成熟，而成长为一个管理规范、符合现代企业管理规律的优秀企业。
五、授权突破管理瓶颈
在公司管理上有一个200人管理瓶颈的问题，就是说一个管理者最多能直接管理200名员工，如果超过这个界限就要采用其他的管理方式。
EPSON员工人数已经突破200人，但他们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。
郭一凡感到，这几年公司确实发展比较快，人员增加比较多，办事处也越设越多，但由于公司的中层经理比较得力，公司从上到下又进行了了充分的授权，因而管理起来并没有多大困难。
而这种授权的基础，是EPSON公司建立在对中国本土员工的信任之上。
EPSON中国公司的一个主要作法就是培养合格的中层管理人员，如果说10个人中需要一名管理者，而公司已经培养出了20名管理者，自然就会管理得井井有条。
郭一凡觉得“管理”问题，一个是“管”，一个是“理”，相对来说“理”可能更重要。
因为“理”就是怎么建规章制度，怎么建立一个公司的企业文化。
如果这方面建设规范了，“管”起来就会有章可循、有法可依，就能达到既定的目标。
EPSON公司是一个跨国公司，既不是日本公司，也不是其他国家的公司，相对于中国公司而言，员工大多数是中国人，所以公司叫EPSON中国公司。
这个公司更带有中国文化的味道，更符合中国当地的文化，具有中国的特色。
六、有感召力领导人员的必备素质
美国一家专门研究报道重要的管理发展趋势的应用研究机构调查显示，具有广泛号召力与影响力的领导人通常须具备以下12种素质。
这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：
1．充分的自觉意识；
2．善于激励他人；
3．善于合理分配有限资源；
4．富有远见并能向他人传播；
5．拥有完善的个人价值体系；
6．强烈的集体责任感；
7．成熟的知识和学习网络；
8．有效分析与整合复杂信息的能力；
9．具有灵活性和快速反应的能力；
10．在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
11．勇于并善于进行突破性思考；
12．迅速建立高效率职业关系的能力。
问题：
1．请结合EPSON公司的案例谈谈管理的职能有哪些？
2．结合EPSON的例子，请谈管理的实质是什么？
3．案例中谈到一个有感召力的领导人员必须具备的素质（能力），你认为最重要的是什么，为什么？
气动工具公司（ATCO）
布莱恩·贝克和丹尼尔·贝克兄弟俩于1968年初成立了一个阀门制造公司。
之后不久，一次亲自动手修车的经历，使布莱恩感到当时的手动修车工具非常不方便，他便萌生了发明动力扳手的念头。
经过一年的研究、设计、反复试验，他终于制成了第一个“气动棘轮扳手”。
兄弟俩投入了大量的时间，并从阀门公司有限的资金中抽出12000美元用于这个项目。
兄弟俩拥有了一个看起来非常有潜力的新产品，但他们没有对产品的需求进行市场调查。
他们雇佣了一个专利律师，并为新扳手申请了美国专利。
经过专业汽车修理工试用后，他们对新产品赞不绝口，极力主张贝克兄弟尽快将其投入市场。
这样，兄弟俩决定成立一个新公司，气动工具公司，以ATCO为商标名称。
公司总裁是布莱恩，副总裁是丹尼尔，财务主管是艾里克·哈特。
他们三个都有了不起的技术专长，但管理经验都很有限，并且都没有市场方面的知识和经验。
ATCO遇到的第一个问题就是缺少产品开发资本。
几经周折，他们找到德克萨斯州的一家证券银行肯为他们提供100000美元的贷款，用于购买设备和修建厂房。
ATCO可以投产气动棘轮扳手了，但最初的销售量很低，资金很快用光了。
他们不得不于1970年12月又向该证券银行申请76000美元的贷款。
布莱恩继续积极地从事新产品的研究和开发，他又设计出另外三种气动棘轮产品，除了其中的气管接头外，其余的均申请了专利，ATCO公司开始生产所有这些产品，但最初的气动棘轮扳手占总销售的75％。
一、竞争
由于气动棘轮扳手的特点及其市场潜力非常明显，立即引起了国内外工具制造商的关注。
两年之内，国内两家及日本的一家工具制造商就将同类产品投入了市场。
这些公司从ATCO产品的专利上找漏洞，生产类似产品。
由于气管接头成为所有气动软管产品的通用附件，它在全世界得到广泛应用，但贝克兄弟没有申请这项专利。
这给ATC0公司带来极大的损失。
尽管ATCO相信这些竞争产品是对他们专利权的公然侵犯，但他们没有足够的钱用于和这些大公司的没完没了的法庭诉讼。
实力强的竞争对手建立了新产品的销售渠道，同时进行了大量的促销活动。
由于这些公司有其他的成功产品来分摊成本，经营成本很低，他们可以大大降低新产品的价格以增强竞争力。
这是ATCO做不到的。
二、市场
最初，ATCO的产品非常畅销，公司甚至无法满足市场需求。
新产品投入市场的第一年来，每月销售达到300件。
刚刚进入投产的第二年，公司与一大批发商签订了每月1000件的合同。
但由于ATCO公司没有足够的生产能力，不得不回绝或大大减少了对其他客户的供应。
这当然引起了其他客户的不满，他们开始和ATCO的竞争者做生意。
但随后的—年，大批发商取消了合同，这给ATEO带来了极大的不幸，甚至使它的生产经营很难继续。
由于竞争越来越激烈，而ATCO的大部分老客户又转向了其他的供应商，ATCO开始面临生产能力过剩、没有市场需求的困境。
ATCO基本上没搞什么市场营销，公司没有专职的销售人员，尽管布莱恩试图通过电话与公司所有客户联系，但实际上没有做到。
没有最终用户的反馈信息，没做广告。
对竞争产品的调查表明，ATCO产品的价格比大多数其他同类产品高得多。
三、财务
ATCO公司开始经营的第二年，公司销售额达到顶峰1000000美元；税后利润达到76000
美元。
但从第三年开始，销售额降到500000美元，公司亏损124500美元。
考虑到上一年的财务状况，贝克兄弟在考虑ATCO公司能否继续生存。
如果要继续生存的话，应该采取什么必要的措施?
思考题：
1．找出ATCO公司存在的问题并分析其原因？
这些问题能否避免？
应该怎样避免？
2．讨论战略计划或计划的其他因素是否能有助于ATCO公司的管理？
3．描述ATCO管理者的知识背景和经验。
他们有能力适应日益激烈的竞争吗？
项目管理实施的困惑
高兴之余
郭先生辞去原公司的主管职位后来到顺德PLD糖果有限公司人事部报到，应聘工程部经理，能进入一家著名跨国公司工作，他感到很高兴。
人事主管刘先生给郭先生办完手续后，把他带到了直接上司营运总监的办公室，作了简短的介绍后便离去了。
营运总监Robert是意大利人，是糖果制造行业的专家，带着浓重的意大利口音的英语让人听得很吃力。
交谈了半个多小时后，大概搞清了他要表达的意思：
本来这个职位是三个月后到岗的，负责设备的验收及投产后的维护管理。
但是这个项目的进展情况很差，项目经理又不归他管理，他无法控制。
他没时间经常去看项目的进展情况，项目的管理会议几乎不通知他参加，项目发生的问题也无法及时知道详情，只能从简报里知道项目的进度一再拖延，他非常着急。
因此，要让一个直接下属去参与这个项目的管理团队，以了解项目的准确情况，所以提前让郭先生报到上岗，明天就去项目组报到，但是仍然归他直接领导。
从Robert的办公室出来后，郭先生原来的高兴劲已经无影无踪。
在一个著名的跨国公司里怎么会有这样的管理问题?
郭先生心里充满了疑问。
令人困惑的项目组织结构
中午吃饭时郭先生特地坐在人事主管刘先生旁边，向他说起自己的感觉。
刘先生笑着回答说：
“对不起，在你报到时我只给你说了顺德PLD的组织结构，而没有给你介绍清楚有关项目的组织结构，因为我不知道Robert会这样安排。
下午上班后你马上到我的办公室来，我给你介绍一下集团公司在中国区的组织结构和项目组织结构。
”在人事主管办公室，刘先生在纸上画出了公司组织结构图。
刘先生指着图说：
“无论是中国区总部还是各个地区公司，在日常运作上都采用了传统的职能式结构。
在项目管理上也采用了职能式组织结构，但是，项目经理并不直接向顺德PLD总经理报告，而是直接向中国区的工程项目总监报告，并且其下面的项目组成员中并没有顺德PLD公司的人员。
”郭先生指着那根虚线问道：
“这种虚线报告关系究竟有什么实质内容?
”
刘先生：
“这种关系我很难说清楚”。
郭先生接着说：
“顺德PLD公司才是这个项目真正业主和成果的最终使用者，我们与项目管理组之间的关系是内部客户与供应商的关系。
我们没有执行层的人参加项目管理组，仅靠项目经理虚线向我们总经理报告，这样不但很难及时掌握项目的情况，而且还会造成不少问题，你不认为这种组织结构不太合理吗?
”
刘先生：
“我没有这方面的经验，经你这么一说，我也觉得有些问题。
Robert先生要你去项目组可能就是出于这样的考虑。
实际上项目组与我们这一边的关系也处得不怎么好……”。
刘先生的话未说完，一位女士推门进来问道：
“刘主任，听说工程经理已经来报到了，他在哪?
我想找他谈点事。
”郭先生赶忙站了起来，刘先生给他们俩做了介绍后，笑道：
“艾经理，你总是那么风风火火，又有什么急事呀?
”这位女士是财务部的会计经理，看来她是个急性子。
郭先生刚刚报到，她就要找他谈事情，会是什么急事呢?
会计经理的烦恼
郭先生和艾经理—起来到了她的办公室，刚坐下，她就给了郭先生一叠厚厚的文件，叹了一口气，说：
“我都不知道该怎么处理这些事，非常需要你这样的专业人员帮忙!
”
郭先生随手翻了一下这堆文件，这是十多份付款申请和增加工程申请及所附的相关图纸资料等。
艾经理接着说：
“按工程进度及其资金安排来说，这些付款就不该付出去，因为比计划用款已经超了7％，所以我就压了—个多星期，今天早上项目经理跟我吵了一大通，说是我再不付款，承包商就要停工，责任由我承担。
而财务制度要求严格按进度付款，我真是左右为难。
他解释了—大堆进度拖延的理由，但我不懂工程，无法判断其真伪。
还有这几份增加工程的申请，我也不知道合理不合理，这样的事有好几回了，以前的金额不大，我自己审查后就签了字。
这次我真的处理不了，你一定要帮我!
”
郭先生答道：
“谢谢你这么信任我，但是我刚刚报到，还未与项目组接触过，今天我不能给你什么建议。
明天我就去项目组，尽快了解情况，三天之内给你答复，怎么样?
”
艾经理又叹了一口气，说：
“我只能把这些文件再压三天了，不知道项目经理还要跟我吵几次!
”
生产经理的无奈与失望
回到自己的办公室，郭先生一边喝水一边在想上班第一天碰到的事。
一杯水还没喝完，生产部杨经理敲门走了进来。
寒暄了一会儿后，郭先生问道：
“杨经理，你是合资前的老员工，项目从开始你就在这儿上班，能否从你的角度谈谈你对项目的看法?
”
杨经理：
“我正是为这事来找你。
这个项目是由法国ATP公司设计的，设计方案参照了PLD在法国的一家糖果生产厂的设计。
我承认整个方案是非常先进的。
但是，我们不是在建一个全新的厂，原来的厂房设备还要使用，这就涉及到新旧之间的配合问题。
我认为很多细节在设计中欠考虑，在实施过程中就碰到了不少问题，这是导致进度拖延的重要因素。
我们生产部门是这个项目成果的最重要的使用者，按理说我们的意见应该受到项目组的重视，但是，我的意见没有一次被接受，与他们吵过几次架，项目组的工程师们太自以为是，真不知道怎样才能说服他们。
”
郭先生想了一会儿说：
“杨经理，我相信你从使用者的角度提出的很多建议是合理的，你能否把你所有曾经提过的建议都跟我谈一下?
”
杨经理开始侃侃而谈，一直到下班前的半个小时才离开郭先生的办公室。
郭先生陷入了沉思，明天去项目组后该如何开展工作?
初识项目组成员
第二天上午上班后郭先生就来到了项目组办公室，见到了项目经理廖先生。
他们互相作了简单的自我介绍。
廖先生是新加坡华人，四十多岁，以前在新加坡政府所属的一家市政工程公司做项目经理，学建筑专业的，1994年8月加入PLD中国区担任顺德的项目经理。
廖经理接着给郭先生简单介绍了项目组的其他五位成员：
土建工程师黄先生，负责整个项目的土建工程管理监控。
去年从一家监理公司退休后加入PLD公司。
尽管已经61岁，但身体仍然很硬朗，满面红光，头发乌黑，不像已退休的老人。
机械工程师张先生，负责整个项目的生产设备安装工程管理监控。
加入PLD之前在国内一家著名的食品设备制造公司工作。
电气工程师赵先生，负责整个项目的电气设备安装工程管理监控。
加入PLD之前在广州一家电气安装工程公司工作。
—空调工程师陈先生，负责整个项目的空气调节系统安装工程管理监控。
加入PLD之前在上海一家大型空调制造厂工作。
项目组秘书叶小姐，负责项目组的文秘工作及法语翻译工作。
广州外语学院毕业后即加入PLD公司。
廖经理做完介绍后说：
“非常欢迎你加入项目组，我们正缺人手，同时希望你来以后能理顺项目组与顺德PLD公司之间的工作关系。
你先花几天时间熟悉一下项目各方面的情况，然后我们俩再商量你的具体工作职责，你看如何?
”郭先生赶忙回答说：
“就按你说的办吧。
”
这正是郭先生所希望的，他需要几天的时间去了解情况，那样才能决定下—步怎么走。
于是郭先生决定先到工地去看看现场，下班后请项目组的四个工程师吃晚饭，在廖经理不在场的情况下，工程师们可能会讲心里话。
都有心事
晚上郭先生和四个工程师一起在当地一家著名的餐馆进餐。
在气氛比较融洽后，郭先生向他们征询对项目的看法或建议。
黄先生先开口：
“我做了几十年的土建工程了，可以说经验千富。
这个项目的土建设计的技术要求很高，以国内施工公司日前的技术水平要达到设计要求并非不行，但是进度上肯定要受影响，现在工期拖延就有这方面的原因。
我仔细考虑过工厂建成后的运行对厂房的要
求，其实有更好的技术替代方案，可以取得质量与进度间的平衡，但是我的提议被廖经理否决了。
”
郭先牛问道：
“你跟他详细解释过你的建议吗?
”“我不但解释过，还与他激烈地辩论过，我感觉他在技术上并不怎么样，他说服不了我，而是用了几句话来压我。
他说我们内地人脑筋就是死，放着先进的东西不学习，还要退回到落后的东西上去。
他是项目经理，他要怎么样就怎么样吧。
我的奖金工资是多少由他决定，我何苦与他过不去。
我退休了还出来工作，图啥?
还不是那儿干块钱?
后来我就不再提什么建议了，大小事都先请示他，显得很尊敬他，我少操心，他也高兴。
”
张先生跟着说：
“我也有过类似的经历，我感觉他并不信任我们的能力。
我现在也是事无巨细都先请示他，他高兴，我少承担责任，何乐而不为?
”
赵先生附和说：
“是的，是的，我也这样做。
”
陈先生说：
“工资和奖金对
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