论民营企业国际营销战略模式选择.docx

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论民营企业国际营销战略模式选择

华中科技大学文华学院

毕业设计（论文）

论民营企业国际营销战略模式选择

学生姓名：

陈剑学号080472011303

学部（系）：

经济管理学部管理系

专业年级：

2008级市场营销专业

指导教师：

郭一桢　职称讲师

2011年3月16日

三、波导民营企业发展案例4

摘要

民营经济是中国经济的重要组成部分。

当前，民营企业则需要做好自我调整和完善，以逐步适应变化的国内外市场。

走向国际市场是民营企业拓展其生长发展空间的必然选择，这是由我国现阶段宏观经济环境所决定的。

民营企业唯有走向国际市场，通过参与国际市场的竞争不断来提高自己的竞争能力，方能在市场浪潮中立于不败之地。

本文主要通过对目前民营企业的发展现状的分析，探讨产生这些问题的根本原因，并对民营企业走向国际化市场和进一步提升其竞争能力提出一些对策建议。

关键词：

民营企业战略管理国际市场营销战略

前言

民营企业通常包括个体和私营经济、乡镇企业以及非传统或新型的集体经济等。

在我国，虽然民营经济与传统国有经济运营方式不同，但由于其在市场经济中的先天适应性，使得民营经济在不长时间内逐渐成为国民经济的重要组成部分，与国有经济共同支撑和推动着中国经济的快速发展。

改革开放以来，民营企业的崛起与迅速发展是中国经济发展过程中最富活力、最引人注目的部分，也是推动中国经济实现经济转型、保持持续高速增长的主要动力之源。

目前，国有经济、民营经济与外资经济已经形成了三足鼎力的新格局。

　　从历史上看，民营企业在国际经济发展中起到了重要的作用。

它作为国民经济的重要组成部分，一方面为社会提供了广大的就业机会和渠道，另一方面是出口创汇和地方财政税收的主要来源，同时也是活跃市场、推动市场发展的基本力量。

在国际化、全球一体化发展中，民营企业将仍然发挥着巨大的作用。

因此，民营企业有必要也应当成为经济国际化进程中的一支重要力量。

　　从现状看，全球经济一体化已成为不可逆转的趋势。

跨国企业之间的强强联盟和大中小企业间的兼并和收购，都客观地将许多民营企业推向了国际竞争的前线。

因此，在这种情况下，民营企业不得不走出国门，积极主动地参与国际竞争。

　　从经济学理论上看，参与国际分工是有效利用生产力，使得国际化分工更为合理，从而使得资源得到更加充分利用。

因此，民营企业走向国际市场也是符合经济发展规律的。

一、我国民营企业发展战略状况

（一）创业阶段

我国民营企业的创业发展一般带有很强的传奇色彩，他们的发展速度很快，往往在短时间内就能实现资本的原始积累这一阶段最大的特点就是创业者完全是个人化的经营模式，几乎没有真正遇到过实际的管理问题。

导致这一问题的主要原因有：

1.我国民营企业的经营往往是企业创建时期的出资者，资产的拥有者是权利的代表和施行人。

2.在初创期，企业要同时面对外部竞争和内部稳定的多重压力，企业需要及时快速的做出决策，开拓占领市场，因此企业的组织结构呈现出垂直领导的特点。

3.我国民营企业的创业者的创业动机多种多样，其中有两方面最为重要，一是获得经济利益；二是追求心理满足。

他们需要在企业中建立起企业经营绩效与自身能力紧密相关的机制，需要在企业中树立核心的地位。

这三方面构成了我国民营企业初期所出现的个人管理模式的主要原因。

（二）快速发展阶段

这一时期民营企业发展呈现出不同的发展特色。

企业发展速度快，规模不断壮大。

随着企业产品与服务的成功导入市场，企业的销售收入快速上升，市场占有率逐步提升，进而刺激了企业的扩张。

为此企业不断投入更多的资源维持发展的需要，企业进入了快速扩张时期，随着企业规模的扩大，企业管理模式及经营战略布局如果无法同期跟进，就会埋下问题爆发的伏笔。

1.企业组织结构变化复杂。

民营企业初创期，由于人员较少，产品结构简单，规模较小，使得企业的组织结构相对简单，企业管理显得不重要。

但一旦企业规模变大，这种简单的管理模式不再能适应企业的发展，民营企业家开始放大自己的放权力度，使自己向决策者角色转换，企业逐渐脱离创业者的影响，组织结构变得更复杂。

2.企业开始注重产权结构调整。

创业阶段产权单一，首先导致了企业缺乏社会化的监督机制，制约了企业广泛筹集资金，企业要承担无限责任，使其风险加大。

为民营企业会通过股权转让、股份细化等方式调整产权结构，实现产权结构多元化。

3.管理水平的进步与企业经营的发展无法同步。

随着民营经济的迅速发展，民营企业家要想要自己的“小船”变成“航母”就必须更新观念，努力提高自身的综合素质，培养管理能力。

（三）稳定发展阶段

民营企业在经过了快速增长的发展阶段后，一些问题开始突现，如产权问题、管理模式问题等。

为了成功过渡到稳定发展阶段，民营企业采取了一系列措施，通过调整企业发展战略及管理模式，实现新的增长。

这一时期民营企业发展战略呈现出新的特点：

战略目标不再是单方面追求企业的快速发展，而是追求企业的全面综合发展，并逐步向集团化方向发展。

在战略重点与策略方面，稳定发展阶段的民营企业战略重点主要集中在两方面，即管理战略好经营战略。

在管理战略方面，民营企业开始调整企业组织结构，不断进行管理创新，力图使企业管理理念与技术跟上企业经营规模及效益的扩大与提高。

在经营战略方面，民营企业开始考虑多元化发展与新市场、新产品的开拓与开发，在资本市场上寻找新的融资渠道等。

二、我国民营企业在发展中出现的问题

（一）.缺乏营销积累及国际经验

　　营销网络是企业进行经营活动的基本依托｡民营企业目前仍有不少处在其发展的初期,无论是其自身的规模还是业务涉及的区域都还比较小｡由于开拓国际市场的历史较短,尚无法建立起比较完整拥有可靠､通畅､高效的海外营销网络以及不断开拓这一营销网络的能力｡而一张完善有效的营销网络是要靠时间的积累才能建立的,因为没有多年经营所积累的客户关系,在一定程度上制约了民营企业进一步开拓国际市场的能力｡而且,民营企业不甚了解目标市场的风土人情､法律法规等经营理念和规则,缺乏与国际接轨的经验｡

（二）缺乏专业人才

　　由于发展起点和发展历程的特殊性,民营企业创始人大都文化素质不高,缺乏必要的现代市场经济的基本知识､经营技能和管理理念｡企业从业人员整体受教育程度较低,普遍缺乏熟悉法律､精通业务､懂管理､会外语的复合型人才｡涉外经营人才的匮乏已是制约其海外拓展,提高出口竞争力的一大瓶颈｡努力吸引和培养一大批适应经济全球化发展､面向国际､面向未来､创新能力强､综合素质高､懂得世贸规则和国际惯例､熟悉各国法律､熟悉操作流程的外经贸专业人才队伍已是当务之急｡

　（三）缺乏较高的商业信用度､品牌知名度和服务信誉度

　　目前,民营企业出口的产品中,90%是OEM,只有10%是自有品牌｡一个好的品牌可对产品发挥“扩散效应”,对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”,对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”,对企业的可持续发展发挥“拓展效应”｡然而,我们企业对产品品牌的意识很淡薄,没有意识到品牌对消费者具有极大的诱惑性,可以提高市场的开拓能力,使企业拥有较高的市场份额,最终带来巨额利润｡

　（四）营销手段､策略落后

　　由于国际市场变化莫测,开拓国际市场的手段和策略很大程度上决定了其成败｡我们大多数民营企业不太重视营销策划工作｡营销的手段和策略落后,已成为制约企业开拓国际市场的重要因素｡首先,开拓手段比较单一｡如大多从事一般贸易,而劳务输出､承包工程､引进外资､到海外直接投资等开拓的形式较少;在一般商品中,间接出口的多,直接参与国际市场营销少;在与国外企业联合上,单独经营的多,与国外企业参股､控股合作的少｡其次,销售渠道不广｡民营企业由于开拓国际市场的历史较短,普遍存在销售渠道不广的问题｡这在一定程度上制约了民营企业进一步开拓国际市场的能力｡第三,缺乏对国际市场定位（如市场容量､市场占有率､市场潜力等）及消费者行为（如消费者需求､层次需求､心理预期等）作深入调查研究及市场细分的分析（如消费者行为细分､消费者层次细分等）｡第四,缺乏与国外公司紧密合作的能力｡他们往往单打独斗,孤军奋战,很少充分利用跨国公司的品牌优势､经销网络优势､熟悉当地经济情况等优势｡

　　（五）产品出口商品结构问题

　　如果说企业是开拓国际市场的主体,那么,产品就是开拓市场能力的重要方面｡目前,民营企业的出口产品还是以低附加值的劳动密集型产品为主,出口增长仍停留在低价格的数量规模的扩张阶段,出口商品结构还是以传统的粗放型增长方式为主,体现在产品结构上的“三多三少”:

粗加工产品多,深加工产品少;低附加值产品多,高附加值产品少;一般产品多,名优产品少｡自主出口品牌匮乏,低价竞销恶性竞争等现象依然存在｡这种状况的根本改变还需要一个较长的过程｡成本和价格优势还将是民营企业出口竞争力的重要手段｡出口商品结构限制了市场开拓能力的提高,成为开拓市场的瓶颈｡

三、波导民营企业发展案例

　 2004年11月国际权威市场调研机构ICInsights公布了2004年度十大手机供应商名单，波导位列第八，成为唯一上榜的中国手机品牌。

同时，波导再次荣登国内手机销售量第一的宝座，这是波导第5次获得此项殊荣。

经历了2003年短暂的辉煌，2004年国外手机业的大肆反扑及国内手机厂商间的竞争使得国产手机业遭遇前所未有的质疑与挑战。

而此次波导的入选，无疑给处于迷茫中的国产手机业带来了新的希望。

        企业竞争就像比赛一样，谁跑在前面谁就是胜利者，所以关键就在于看谁跑得快，看谁更有耐力，大家都在跑，如何在技术、销售和售后服务网络以及管理上始终领先一步，如何在出口上领先一步，这样就会打造出自身的比较优势！

                            ——徐立华（波导总裁）

“先人一步”的领先原则

积极备战，搭建全国性的销售网

波导的信息化“三部曲”

因地制宜，积极开拓国际市场

波导的技术维新之路

积极备战，搭建全国性的销售网

波导的信息化“三部曲”

波导的信息化“三部曲”

总部信息化：

为波导信息化打下坚实基础

三年K／3：

打造“中华营销第一网”

SAP“革命风暴”：

推进波导国际化

因地制宜，积极开拓国际市场

对于欧美发达国家，主要采用贴牌方式进入

对于欠发达的国家，根据实际情况进行销售

       波导的技术维新之路                         ——合作之路

1999年与法国SAGEM公司签订合作协议，开始进行移动电话技术开发和生产合作。

2002年8月，波导股份与法国SAGM公司投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。

2004年5月，波导在德国与西门子公司签订了长期战略合作备忘录，在全球范围内共同开发、生产、销售移动电话。

2005年1月30日，波导公司联合中科院等机构共同研发的国内首款指纹识别智能手机在京通过国家鉴定。

波导目前所面临的问题

成本优势不在

波导近期主要财务指标

网点增加，管理费用增加

出口产品，需交专利费用

行业竞争激烈，广告费用增加

渠道优势不在

当前国外厂家的销售渠道

对大型零售商直供（直接或通过一代），实行一定的特殊政策

部分产品开始地区包销（NOKIA、SIEMENS等），而且有可能在此基础上为以后建构分省包销的平台，今后大部分机型将在此平台销售。

与省级分销商建立战略合作关系，希望他们将主要精力用于提高本品牌地区销售效果，同时对他们以较大的帮助。

建立可控的零售网络平台（诺基亚的NPD、NPC等）

加大对关键零售店和经销商的支持（摩托罗拉KA）

要求代理商渠道下沉，建立各地可控的分支机构，要求特定省级分销商加大在地区和县一级的渠道覆盖。

国内外手机品牌销售渠道趋同

随着分销体制日趋成熟，国产和国外品牌分销体制将逐渐趋同。

更多的国外品牌会效仿国产品牌，实行区域包销体制。

2002年下半年基本上是一个国外品牌尝试的时期。

今后将有更多的产品通过分省的代理体制进行销售。

不同的厂家将会扶持各自的省级和地区分销商，设法提高他们的忠诚度，将更多的资金用于销售自己的产品。

原来因赚不到钱而青睐于国产品牌的地区包销商，会同样青睐于因区域包销而有钱可赚的国外品牌。

由于一些强大的全国代理商已经或正在加强其地区分销力量，所以，全国代理的体制仍将存在，但是其比例可能减少。

缩短和规范渠道，加大对大型零售店的直供（代理商或厂家直供），停止或减少向三四级代理商的供货，是很多国外品牌对代理商的要求。

三面受敌

洋品牌

国内知名品牌

国内的小品牌

波导，下一步该怎么走？

进入新行业，寻找新的利润增长点？

建议

在主业做大做强基础上，发展相关产业

原因:

行业竞争少，利润率高

为自己的产业提供零部件

同时为其他的同行业产品提供产品，免受国际零部件厂商的制肘

附：

波导公司发展历程简介    

波导公司成立于1992年，最初主要生产销售传呼机。

99年与法国SAGEM公司签订合作协议，开始进行移动电话技术开发和生产合作。

同年7月份，公司建成第一条移动电话生产线并开工生产，第一台波导牌移动电话下线。

99年4月，奉化波导有限公司进行股份制改造，更名为“宁波波导股份有限公司”。

99年8月，为建立自主营销服务网，波导销售公司成立。

随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处，形成遍布全国的营销服务网。

（为以后的品牌树立和日后的与国内国际同类产品竞争奠定了营销上的优势）

99年9月，宁波波导股份有限公司最为首批企业获得国家移动电话生产许可证，首批波导移动电话投放市场；并开始在中央电视台等全国媒体抢先宣传波导应东电话品牌

2000年7月，宁波波导股份有限公司的股票“波导股份”在上海证券交易所挂牌上市

2000——2004年波导位居国产品牌移动电话销量第一

2001年初，波导销售公司下属分公司开始改制，试行骨干营销人员入股。

9月，杭州波导软件有限公司成立，试行骨干技术人员入股。

2001年12月，波导在“2001年中国IT产品消费行为调查”中荣获“国内移动电话消费者满意品牌奖”和“国内移动电话消费者知名品牌奖”两项大奖。

2002年5月，创业团队的“奉化波导科技发展有限公司”改为“宁波波导科技集团股份有限公司”。

2002年8月，波导股份与法国SAGM公司在宁波签约，决定共同投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。

（国内销售量，是否存在产品积压）

2003年1月，波导在中国电子信息产业发展研究院、信息产业部电子信息中心和中国移动通信产业网联合举办的“2002年中国手机用户满意产品调查”中荣获“最佳用户满意品牌奖”；此外，波导S3220天籁话王、V系列产品还同时分别获得“通话质量满意产品奖”和“外观设计满意产品奖”，G系列产品则获得“创新功能满意产品奖”。

2003年1月，信息产业部公布的数据显示，波导手机2000—2002年度连续三年位居国产品牌手机产销量第一名。

2003年3月，波导荣获“2002年中国手机市场年度成功企业”；拨到进一步拓展市场营销网络，新设立13家子公司，自此，波导在全国各地共设立41家销售分（子）公司；信息产业部第一季度统计数据显示，国产品牌手机国内市场份额首次超过50%，其中波导手机销售337万台，超过摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场第一位。

2003年7月，信息产业部统计数据显示，2003年上半年，波导手机以15.01%的市场占有率成为中国手机市场新的领头羊。

2003年8月，波导手机在“2003年第四届CCID中国手机服务用户满意度调查”中荣获“公众喜爱的十佳企业”、“用户满意度奖”、“承诺兑现奖”、“服务创新奖”四项大奖，波导客户服务经过数年的努力，已经初步获得消费者信赖。

2003年8月，波导旗下第一个子品牌“多易随”诞生，并发布了第一款DOEASY新品E868，标志着中国高端移动通信产品跨入“创造国”行列。

（该产品推出稍显滞后，首先最初推出手机高端产品的商家已经赚了大钱，此时国际知名品牌厂家和波导同时推出同类的高端产品，首先是面临的产品市场竞争激烈；其次，因产品供应量增加，产品价格下降，盈利空间下降）

2003年11月，波导手机在人民日报社信息中心举办的“中国市场产品质量用户满意度调查”活动中，荣获手机行业“中国市场产品质量用户满意消费者首选第一品牌”。

2004年1月，根据信息产业部统计数据，2003年波导全年实现手机销售近1175万部，连续四年夺得国产品牌手机销量第一，且首次超过所有洋品牌夺得国内手机市场销量第一。

2004年3月，波导在“2003年CCID中国手机用户满意产品调查”活动中荣获“用户满意品牌奖”、“用户满意外观奖”和“用户满意功能创新奖”三项大奖，并在2004年中国通信市场年会中荣膺“2003年移动终端市场年度成功企业”称号。

2004年5月，波导在德国与西门子公司签订了长期战略合作备忘录，在全球范围内共同开发、生产、销售移动电话。

　四、民营企业进入国际市场策略

（一）营销能力的培育

　　首先,要切实转变营销观念,加快营销人才的引进和培养,逐步建立起以顾客为导向,以价值增值过程为中心的营销理念,整合营销的各种要素,提高营销整体运作效率和效果｡其次,建立营销组织｡这种营销组织应该围绕客户设置,而不是像传统营销活动那样仅仅围绕产品､市场和利润设置｡第三,重视客户关系管理,以实现“让客户满意”的目标｡为此,应把自己关注的焦点从内部运作转移到客户关系管理上来,通过营销自动化软件实现对客户的“一对一”营销｡第四,善于运用虚拟经营方式,即在有限的资源下,为了取得竞争中的最大优势,仅保留企业中最关键的功能,如技术或生产能力,而将其他的功能如营销功能虚拟化,通过各种方式借助外力进行整合弥补,以便在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源｡但虚拟经营的企业必须控制关键性的资源,如专利权､行销通路或研发能力等,否则就会受制于人｡

（二）配套管理系统的建立

　　首先,建立一个营销导向的组织结构｡目前,我们大多数民营企业不太重视营销策划工作,有的甚至连营销策划的组织都没有,营销中的短期行为相当普遍｡不少企业仍然是销售导向,市场部徒有虚名,没有配备营销专才,专司广告､促销､调研､品牌､客户服务等｡其次,要有制度化的营销计划､执行与监督评估体系｡民营企业传统的营销是没有计划,或者计划流于形式,没有充分的依据,也不依此执行｡企业忙于事务的多,很少进行监督､评估与审计｡定期评估有利于计划与策略的调整｡借鉴欧美成熟营销管理经验,建立整合的营销系统仍是当务之急｡再次,企业之间的竞争早已不再是一个企业对一个企业的竞争,而成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争｡只有掌握自己产品供应链体系的能力,才能获得整个产业链的大部分的收益｡以体现信息技术与现代管理技术相结合的CIMS（现代集成制造系统）为代表及其带来的典型管理技术和模式,如ERP､MRPII等,已成为现代企业在打造供需链的过程中必须掌握的新式“利器”｡

　（三）自主专利权､品牌的创建

　　要同世界各国尤其是发达国家从事长期的进出口贸易,企业必须特别重视质量､信誉和品牌｡品牌是企业形象的直接反映,是提高产品附加值的有效手段之一｡它代表着企业的产品质量管理水平､技术水平､员工素质和商业信用｡品牌竞争力是企业竞争力由以展现的载体,是以企业生产组织能力､研发和技术创新能力､市场营销与开拓能力等为基础的市场占有能力,是企业竞争力的综合体现｡民营企业品牌竞争力的提升,归根结底取决于企业自主知识产权的创新和核心技术的开发与发展以及自主知识产权有效保护｡

　创新不是一劳永逸的,如果说一项技术创新成果能保持相当一段时间的话,那么品牌创新是每日每时的事｡民营企业在实施名牌战略､提升名牌形象方面,要加大品牌培育力度,吸纳新技术,提高产品档次,从量的扩张转变为质的提高｡从为品牌打工,转向品牌生产,再提高到品牌经营,把“中国制造”变为“中国创造”｡从国内名品牌提升到争创国际名品牌,不仅需要“走出去”,而且需要“走进去”和“走上去”｡所谓“走进去”,就是企业要进入主流市场,销售主流产品｡所谓“走上去”,就是尽快使本企业品牌成为出口所在国的主流品牌｡“走进去”和“走上去”既是“走出去”的继续,也是对“走出去”的进一步发展,最终达到占领更大份额的国际市场和大幅度提升企业品牌竞争力的目的和要求｡

　（四）开拓市场的具体方式

　　差异化战略､个性化经营始终是一个企业在强手如林的竞争环境中脱颖而出的利器之一｡民营企业在确定国外目标市场后,可根据自身具体情况,选择以下四种不同的国际市场开拓方式:

　　1.对于规模较小的企业,可依托大企业或专业外贸公司已有的稳定的国外销售渠道开辟新市场｡这对于小企业既减少了对目标市场的调研工作,如市场需求､原材料的供应等,又减少了国际营销的风险和费用,同时也能充分利用大企业或专业外贸公司信息､销售渠道､人才､信贷､管理等方面的便利,产品的销量也得到了一定的保证｡而且,还带动了中小企业的国际化｡

　　2.利用专业市场的发展带动企业国际市场的开拓｡专业市场能够提供较高的价值增值,具有国际市场导向作用｡在浙江,民营企业具有“小资本大集聚､小企业大协作､小产品大市场､小产业大规模”的特征｡根据实际情况和特有优势开拓国际市场,一些企业已经在很多国家,特别是发展中国家开设了一系列专业市场,如浙江康奈集团利用海外温州人优势,先后在法国､美国､意大利､西班牙､比利时等10多个国家开设了37家专卖店和36家专柜,直接将“康奈”的品牌推向欧洲市场,而且还制定了全球1000个营销网点的战略规划｡又如,海宁皮革城在莫斯科建立了“海宁皮革专业市场”,温州企业结群在巴西设立了“中华商城”,在马来西亚设立了的“中国商品贸易中心”,在南非设立了“中华门商业中心“,在阿联酋设立了“中国产品交易中心”｡这些专业市场成为信息和产品的集散地,很好地为中小企业开拓国际市场解决了信息传递和销售渠道的问题｡并且,成为企业了解､开拓当地市场的窗口｡

　　3.努力使产业形成集群化,通过集群推进国际市场的开拓｡产业集群是国际竞争力的重要形成基础,发展产业集群是后起国家及地区从比较优势转变为国际竞争优势的重要途径｡所谓集群是由一群彼此独立自主相互之间又有特定关系的企业所组成的,并能形成信息､资金､产品､人员､信用等资源之间的交换｡集群内的企业高度专业化分工,生产中结构的开放程度远比一般独立的企业要高,并且,依靠集群机制,有着较强的创新能力和反映能力｡民营企业可依托集群模式形成专业化生产,发挥规模经济优势,提高国际竞争能力,进而开拓､占据国际市场｡

　　4.对于具有一定的国际化经验､有较强的资源整合能力的企业,可独立开拓海外市场｡当然,这种方式对企业各方面的要求较高｡

　　5.采用多种贸易方式扩大出口,实现市场多元化

　　欧盟､美国､日本一直是我国出口的三大传统市场｡目前,部分产品出口增长已面临国际市场日益饱和的压力,出口增长空间越来越受到国际市场的约束｡在巩固和扩大发达国家和地区市场的同时,民营企业还应优化出口市场的结构,通过各种方式､渠道加快开拓新兴市场（如发展中国家尤其是周边国家的市场）,培育和构建自主的国际营销网络,降低出口市场集中度,减少市场风险｡要由一般进出口贸易方式向复杂的贸易方式,如三角贸易､组织企业联合体共同开拓国际市场等,以旨在开拓第三国市场为目标的第三国贸易､对外投资､对外承包工程､劳务输出和各类贸易方式来实现其贸易规模的迅速增长,弥补进出口贸易下降的局面｡贸易方式的多元化是开拓国际市场的重要手段｡贸易方式对贸易的扩展､收益的提高和避免外部市场的不确定性有着重要作用｡国际投资､国际服务贸易的发展对一般