企业物流管理基础.ppt

企业物流管理基础.ppt

《企业物流管理基础.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业物流管理基础.ppt（112页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

企业物流管理基础（助理）,陈明蔚,集装箱运输,物流基础设施,盐田港集装箱码头,自动分拣系统,华为物流中心立体仓库,二、物流产生的背景和现代物流的发展1、社会分工的发展导致了生产与消费在时间和场所上的不一致；2、物流活动出现的目的，是将生产与消费的分离连接起来；3、社会分工的广度依存于市场的扩大，而市场的扩大又是以运输为中心的物流活动为支撑的；4、现代社会的经济特点是：

人类生活需要多样化、个性化：

生产方式趋向多品种、小批量；生产、采购、销售全球化；分工专业化（产业集群化）；业务外包化；这些，将进一步扩大市场的广度，从而促进物流活动的发展。

绪论,三、什么是物流？

1、PhysicalDistribution（物的流通）（传统物流，20世纪20年代美国提出）物的流通是指伴随着交换而发生的物理性位移，但是仅局限在流通领域；而物流中的“流”应该是物理性运动，这一运动可以发生在生产、流通和消费等领域。

2、LogisticsManagement（后勤管理）二战期间提出，战后其理论、方法为企业界和理论界认同，并广泛应用，称为商业物流或销售物流（BusinessLogistics）,以力求合理有效组织商品的供应、保管、运输和配送。

绪论,四、物流的定义1、狭义的物流主要指发生在商品流通领域的物流（商业物流或销售物流），是在一定劳动组织条件下，凭借载体从供应方向需求方的商品实体定向移动，是连接生产和消费的手段，受商品交换活动的影响和制约，具有时间性，只存在于商品交换时。

主要问题：

（1）只重视商品的供应过程，忽略了与生产有关的原材料和零部件的调达（如丰田公司的JIT生产对原材料和零部件的要求）；

（2）没有考虑逆向物流（废弃品回收、退货）；（3）将物流看作是生产销售活动的附属行为，忽视了物流对生产和销售在战略上的能动作用。

绪论,2、广义的物流（Logistics）为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、产成品和相关的信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制的行为。

绪论,3、对物流的定义产品物流阶段；综合物流阶段；供应链阶段；,绪论,五、物流活动的构成因素运输配送保管流通加工包装装卸搬运信息（物流信息、商流信息）,绪论,六、物流的发展阶段1、职能管理阶段（20世纪60-70年代）

（1）物流活动被集成为两大物流管理职能：

物料管理和配送管理。

（2）企业管理的变革：

计算机在企业管理中的广泛应用（如MRP）和顾客服务理念的流行。

（3）物料经理与配送经理的职能。

绪论,2、内部一体化阶段（20世纪80年代）

（1）配送管理与物料管理逐步集成起来，产生了全过程物流管理的概念。

（2）影响内部一体化物流管理的主要因素放松管制后物流服务的扩展；第三方物流企业沟通与信息技术配送资源计划JIT顾客服务（3）物流经理的职能,绪论,3、外部一体化阶段（20世纪90年代）供应链管理,绪论,企业物流管理主要授课内容,客户服务订单处理与信息系统供应物流生产物流销售物流和逆向物流电子商务物流全球物流,第一章客户服务,主要内容：

一、基本概念二、客户服务的构成要素三、客户服务的基本能力四、客户增值服务五、客户服务评价指标体系六、确定客户服务战略,第一章客户服务,重点和难点内容：

第一节基本概念一、客户客户是相对于产品或者服务提供者而言的，是指所有接受产品、服务或信息的组织和个人。

（1）处于供应链下游的企业是上游企业的客户。

（2）客户不一定在企业之外。

二、客户需求,客户在一定时期内在各种可能的价格下提出的有支付能力的需要。

1、基本需求产品或者服务必须具有的属性和功能，不满足时客户将感到失望或不高兴，将导致失去客户。

2、客户期望指提供的产品和服务较优秀，但并不是必须的产品属性和服务行为；能满足客户的期望时，将使客户满意、高兴，留住客户。

3、超越期望指提供给客户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使客户产生惊喜。

客户需求随时间而变化,三、客户服务,客户服务是指“一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本服务组合中的客户界面的所有因素”。

可以理解为衡量物流系统为某种商品或服务创造时间和空间效用的好坏尺度，包括从接受客户订单开始到商品送到客户手中为止而发生的所有服务活动。

对客户服务的理解：

1、一种活动强调对客户服务要有控制力。

2、绩效水平客户服务可以精确衡量，作为衡量绩效的指标。

3、管理理念强调市场营销以客户为核心的经营理念。

四、客户忠诚,1、获得并保持住客户；2、客户忠诚度的重要性指标：

终生价值=平均交易价值*年购买频率*客户“估计寿命”3、老客户的销售和服务成本较低。

五、客户满意,是指客户通过对一个产品的可感知的效果（或结果），与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。

1、构成市场组合的四要素：

价格、产品、促销和渠道；2、发展一个新客户的成本是保留一个老客户成本的6倍；,第一章客户服务,第二节客户服务的构成要素包括：

交易前要素、交易中要素和交易后要素。

一、交易前要素1、客户服务条例的书面说明（规范化）反映客户的需求，阐明服务的标准，明确每个员工的责任和具体业务内容，每项服务不仅可度量与考核，还要可操作。

（员工）2、提供给客户的服务文本（服务内容说明）客户了解自己能获得什么服务，没有得到服务时怎么联系。

（客户）3、组织结构（客服部门的重要性）4、系统柔性（满足需求的不确定性）5、管理服务（培训、咨询等免费服务）,第一章客户服务,二、交易中要素1、缺货水平；企业产品的可得性指标（缺货比例、等待时间等）；如果缺货，为客户提供替代品或从其它地方调运。

2、订货信息；向客户快速准确地提供所购商品的库存信息、预计运送日期、订货周期等。

3、信息的准确性；4、订货周期的稳定性；5、特殊货运；6、交叉多点运输；多个生产点和配送中心向用户送货。

7、订货的便利性；8、替代产品,第一章客户服务,三、交易后要素1、安装、保修、更换、提供零配件；2、产品跟踪；3、客户抱怨、投诉和退货；4、临时借用。

（购买产品尚未到货，或者正在维修）,第一章客户服务,第三节客户服务的基本能力反应客户服务能力的三个指标：

可得性、作业绩效和可靠性。

一、可得性是指当客户需要存货时所拥有的库存能力。

可得性可以通过多种方式实现，最普通的做法是按预期客户订货进行存货储备。

1、两类存货：

（1）根据需求预测的基本储备；

（2）适应异常作业变化的安全储备；2、衡量可得性的三个物流绩效指标：

（1）缺货频率指缺货将会发生的概率，表示是否能按需要装运交付给客户。

反映了产品需求超过其可得性次数。

（2）供应比率衡量缺货的程度或影响大小，反映了客户真实需求是否得到满足。

因为缺货并不意味着需求得不到满足。

缺货频率和供应比率都取决于客户订货实践，订货次数增多，缺货的频率就更高。

第一章客户服务,（3）订货完成率衡量企业拥有一个客户所预定的全部存货时间的指标，以某一客户的全部订货作为衡量对象。

第一章客户服务,二、作业绩效通过速度、一致性、灵活性和故障与恢复等方面来衡量作业绩效。

1、速度决定交货周期，速度与存货成反比；完成周期越短，客户存货（存货水平）越少。

2、一致性指企业在众多的完成周期中按时递送的能力，是履行合约的能力。

3、灵活性处理异常的客户服务需求的能力。

4、故障与恢复,第一章客户服务,二、可靠性物流客户服务的可靠性与物流质量密切相关，而最基本的质量问题包括实现计划的存货可得性和作业完成能力。

衡量物流服务质量的三个方面：

1、衡量变量包括：

销售量、订货数、延交订货数、已取消订货数、装运短缺数等。

按时点进行衡量的变量是静态变量；按时段进行衡量的变量是动态变量。

2、衡量单位包括数量单位，时间单位等。

3、衡量基础包括：

总系统层次、订货层次、销售领域层次、顾客层次、产品组层次、厂牌层次等。

衡量基础用于规定如何汇总物流完成报告。

把整个物流系统归类成某种衡量基础，以期在大系统的规模上来概括对客户服务的表现。

第一章客户服务,第四节客户增值服务基本服务：

企业据以建立其基本业务关系的客户服务方案，所有客户在特定的层次上予以同等对待，以全面保持其忠诚度。

零缺陷服务：

物流可得性、作业绩效和可靠性的最高水准。

增值服务：

提供产品本身以外的服务给顾客，使得产品的价值增加。

表现为零缺陷承诺的各种可选方案。

客户增值服务的五个完成领域：

一、以客户为核心的服务以客户为核心的增值服务向买卖双方提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择方案。

1、Exel配送企业下属的一个部门创造性地建立了一种订货登记服务，为刚出生的婴儿安排将P&G企业的一次性尿布送货到家。

2、配送中心根据仓库、俱乐部和便利店要求提供“精选定价重新包装”服务。

第一章客户服务,二、以促销为核心的服务以促销为核心的增值服务涉及到独特的销售点展台的配置，以及旨在刺激销售的其它范围很广的各种服务。

1、不同供应商的多种产品，组合成一个多节点的展销单元。

2、对产品样品的特别介绍，或邮寄促销。

3、销售点广告宣传和促销材料的物流支持；促销礼品和奖励商品的由专业服务机构处理和托运。

三、以制造为核心的服务以制造为核心的增值服务是通过独特的产品分类和递送来支持制造活动的。

1、仓储企业使用6种不同纸箱重新包装一种普通消费者洗碗肥皂，以支持不同促销方案和各种贸易要求。

2、外科手术的成套器具按要求进行装配，以满足特定医师的独特要求。

3、HP公司的制造延迟策略。

第一章客户服务,四、以时间为核心的服务以时间为核心的增值服务涉及到使用专业人员在递送以前对存货进行分类、组合和排序。

如：

JIT采购、JIT生产五、基本服务除了增值服务外，专业人员还可以被用来执行企业全部或部分的基本服务方案。

比如：

包干的物流服务、货运代理,第一章客户服务,第五节客户服务评价指标体系要对客户服务绩效进行评价和控制，需要事先确定可参照的标准，而最终的唯一的标准，就是百分之百的与客户期望相吻合。

一、客户服务绩效评价步骤1、制定每一服务要素的绩效量化标准2、评估每一服务要素的实际绩效3、分析实际绩效与目标之间的差异4、采取必要的纠正措施将实际绩效纳入目标水平二、客户服务评价标准交易前要素：

库存可得性、目标交付日期、信息能力。

交易要素：

下单的方便性、订货周期、订货周期一致性、订单满足率、订单跟踪、延期订货状态、运输短缺、路线变更等。

交易后要素：

发票准确性、损坏、实际交付日期、退货/调整、安装、产品替换等。

第一章客户服务,第六节确定客户服务战略企业在制定客户服务战略时，应当以客户的真实需求为基础并支持整个市场营销战略。

（强调效益和效率）确定客户服务战略的四种方法：

一、客户对缺货的反应1、生产商的客户包括各种中间商和产品的最终用户，产品通常是从零售商处转销到客户手中，生产商难以判断缺货对最终客户的影响有多大。

（生产商缺货，并不意味着零售商业也缺货）2、生产商关注零售环节，以保证用户方便及时了解和购买到所需产品。

如：

调整订货周期、供货满足率、运输方式等。

3、客户对不同产品时间上要求不同。

（如西尔斯与惠尔浦家电公司的合作方式）,第一章客户服务,二、成本与收益的均衡考虑总成本、效率与效益。

三、ABC分析与帕雷托定律ABC分析：

它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。

对于企业来说某些客户和产品相比较其它而言更有利可图，因而应该受到特别关注。

以利润率指标为例，利润率更高的客户产品组合应该配以更高的客户服务水平。

帕雷托定律：

帕雷托定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，事物80%的价值集中于20%的组成部分之中（称为80/20定律）。

如80%的物流系统中瓶颈现象可能仅仅是由一辆送货汽车的不良运作造成。

四、客户服务审计审计为audit，本意是查账。

第一章客户服务,四、客户服务审计1、审计的目标是：

（1）识别关键的客户服务要素；

（2）识别这些要素的控制机制；（3）评估内部信息系统的质量和能力。

2、审计的四个阶段

（1）外部客户服务审计确定哪些客户服务要素是客户真正重视的，主要工作是对客户进行调查与交谈。

确定重要的客户服务要素之后，下一步就是对企业有代表性的和统计有效的客户群体进行问卷调查。

了解客户服务要素的相对重要性，评估客户对本企业及主要竞争对手各方面服务绩效的满意度和购买倾向。

第一章客户服务,

（2）内部客户服务审计审查企业当前的服务业务的运作状况，为评估客户服务水平发生变化时所产生的影响确立一个衡量标尺。

内部客户服务审计的目的：

检查企业的服务现状与客户需求之间的差距。

（3）识别潜在的改进方法和机会；（4）确定客户服务水平。

客户关系管理系统模型设计,CRM接入方式,CRM与企业应用系统整合,决策分析,第二章订单处理与信息系统,主要内容：

一、订单处理流程二、影响订单处理时间的其他因素三、物流信息四、物流信息系统五、物流信息技术六、物流信息调查,第二章订单处理与信息系统,重点和难点内容：

第一节订单处理流程,第二章订单处理与信息系统,第二节影响订单处理时间的其他因素一、订单处理次序按优先级别处理按时间顺序处理二、并行处理与顺序处理三、订单履行的准确度四、订单的批处理将订单收集成组，进行批处理，可以降低处理成本，但是将影响处理时间，特别将延长先期到达订单的处理时间。

五、集中运输经济批量运输可以降低运输成本，但是将延长订单处理时间。

第二章订单处理与信息系统,第三节物流信息一、物流信息功能物流信息系统是把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起的通道。

一体化的过程建立在四个功能层次上：

交易、管理控制、决策分析、制定战略计划系统。

交易：

物流活动的最基本层次，操作层；管理控制：

功能的衡量和报告；决策分析：

决策应用，协助管理人员鉴别、评估和比较物流战略和策略上的可选方案；制定战略计划系统：

第二章订单处理与信息系统,第二章订单处理与信息系统,二、物流信息原理可得性精确性及时性以异常情况为基础的物流信息系统柔性合适形式,第二章订单处理与信息系统,第四节物流信息系统,第二章订单处理与信息系统,第五节物流信息技术包括条码技术、射频识别技术（RFID）、电子数据交换（EDI）、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、通用分组交换技术（GPRS）等。

第六节物流信息调查目的：

了解市场对仓储、运输、货代等物流服务方面的需求信息，在此基础上为客户制定出成本适宜且较高服务水平的物流服务方案。

一、物流服务需求问卷调查1、货品情况2、仓储3、运输、配送二、运输、仓储能力信息调查,第三章供应物流,主要内容：

一、采购与供应物流的概念二、采购流程三、供应商管理四、准时制采购方法五、采购与供应的库存管理,第三章供应物流,第一节采购与供应物流的概念一、采购与供应物流采购物流：

供应商运送物料到需求方企业指定的货物存放仓库的物流活动。

供应物流：

从需方企业仓库取货送至生产车间、工段的物流活动。

二、采购与供应物流的重要性降低成本的潜力大保证生产需求采购与供应的战略地位企业采购与供应管理改进空间大,第三章供应物流,第二节采购流程一、采购流程制定采购计划选择供应商确定价格签发采购订单跟踪订单验收货物确认发票、付款,第三章供应物流,第三节供应商管理一、供应商评估与选择1、供应商选择的一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部供应商名单列出评估指标并确定权重逐个评估每个供应商的履行能力综合评分和确定供应商2、供应商选择的评估要素技术水平产品质量生产能力价格地理位置可靠性售后服务供货期柔性,第三章供应物流,二、供应商的关系管理从竞争关系到战略伙伴关系的转变1、买方与供应商之间的关系类型松散型关系合作型关系密切协作型关系战略伙伴关系2、供应商管理供应商管理的目标供应商建立战略伙伴关系建立一体化供应管理模式传统采购模式下，供需双方无法共享库存信息，独立采用订货点技术进行库存决策，不可避免产生需求信息扭曲现象，因此供应链整体效率得不到充分提高。

第三章供应物流,第四节准时制采购方法准时制采购也叫JIT采购法，它的基本思想是：

在适当的时间、适当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

从准时制生产发展而来，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性的改进。

一、准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至是单源供应对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同要求供需双方的信息高度共享，并保持信息的准确性和适时性制定采购批量的策略不同,第三章供应物流,二、实施准时化采购的操作步骤精选信得过的少数供应商，建立供应伙伴关系制定采购计划，确保准时制采购策略有计划、有步骤进行进行准时制采购的试点工作搞好对采购供应商的培训，确定相互间的准时制采购目标采用卓有成效的采购过程质量控制（如：

免检）配合JIT及时性生产的交货方式三、企业实现准时制采购的管理要点实现生产计划、采购计划和供应计划的并行进行对采购物资实现及时的直接进入生产部门的操作改变企业内外部信息的传递与交互方式，实现信息的共享实现面向过程的作业管理模式的转变（采购由面向计划至面向过程）搞好协调供应商的计划，确保正常的供应关系,第三章供应物流,第五节采购与供应的库存管理库存是指以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料、在制品、维修件和生产消耗、成品和备件。

一、库存的分类二、库存的作用与弊端1、库存的作用维持销售产品的稳定维持生产的稳定平衡企业的物流平衡流通资金的占用2、库存的弊端占用企业大量资金增加了企业的产品成本与管理成本掩盖了企业的其它问题（如采购不力、生产不均衡、市场销售不力等）,第三章供应物流,三、库存量的控制1、独立需求的库存控制

（1）定量库存控制模型又称为连续库存检查控制法，该方法必须连续不断的检查库存物品的数量，当库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。

（假设每次订货批量相同，采购提前期固定）库存订货点R=Tq+A订货批量Q=2*C*D/HC：

单位订货费用（元/次）D：

库存物料的年需求率（件/年）H：

单位库存保管费（元/件.年）Tq：

订单周期内物料的消耗量A：

安全库存量,第三章供应物流,例题：

某商业企业的X型彩电年销售量10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，价格为580元/台，安全库存为100台，按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。

解：

C=10元/次，D=10000台/年，H=4元/台，A=100台Tq=1000*7/365=191.78台订货点：

R=Tq+A=191.78+100=291.78台，取整292台经济订货批量：

Q=2*C*D/H=2*10*10000/4=223.6台（取整224台）,第三章供应物流,

（2）定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S，这种库存控制的方法不存在固定的订货点，没有固定的订货量，但是有固定的订货周期。

订货量：

Q=（T+L）D/365最大库存量：

S=D/L经济订货周期：

T=2C/D*F*P=2C/D*HL：

订货提前期C：

单位订货费用（元/次）D：

库存物料的年需求率（件/年）P：

物料价格（元/件）H：

单位库存保管费（元/件.年）F：

单件库存保管费与单件库存购买费之比（F=H/P）,第三章供应物流,例题：

某商业企业的X型彩电年销售量10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，价格为580元/台，安全库存为100台，按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。

解：

C=10元/次，D=10000台/年，H=4元/台，A=100台L=7天订货量：

Q=（T+L）D/365=（8+7）*10000/3654=411台经济订货周期：

T=2*C/DH=2*10/10000*4=0.2236年=8.16天（取整8天）,第三章供应物流,四、库存管理策略1、ABC库存控制法ABC库存控制法是根据库存物品的价格来划分物品的重要程度，分别采用不同的管理措施。

A类：

重点库存控制对象，要求准确记录库存，严格按照物品的盘点周期进行盘点，检查数量和质量状况，制定不定期检查制度，密切监控该类物品的使用与保管情况，同时，尽量降低库存，采用合理的订货周期和订货量，杜绝浪费和呆滞库存。

B类：

介于A类和C类物品之间。

C类：

无需进行太多管理，库存记录可以允许适当偏差，盘点周期也可适当延长。

第三章供应物流,2、库存控制的管理策略平均库存值：

指某时间段范围内全部库存物品的价值的平均值。

可供应时间：

指现有库存能够满足多长时间的需求。

可供应时间平均库存值/相应时段内单位时间（周、日）的需求库存周转率：

库存周转率=年销售量/年平均库存值,第三章供应物流,五、库存作业1、物料出入库和移动管理物料入库物料的出库物料的移动管理2、库存盘点3、库存物料管理信息分析,第四章生产物流,主要内容：

一、基本概念二、生产物流管理的基本要求三、生产物流计划四、生产物流作业的全过程控制五、准时生产与看板管理六、TOC生产物流管理方式,第四章生产物流,第一节生产物流的概念一、生产物流企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。

即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。

第四章生产物流,第二节生产物流管理的基本要求生产物流的关键在于，配合企业的生产计划和生产工作的流程安排，使得物流的运作效率能与生产的效率配合。

要达到生产物流合理运转，必须尽可能使企业的生产物料能在需要的时间到达合适的地点，避免物料停转和怠工等料等现象发生。

1、改善企业生产流程，减少无效的生产环节2、按企业的生产流程来安排生产物流作业3、根据企业的生产计划与安排，做好所需的物料预测，按生产路线制定配给计划，落实执行时间、数量、品种和规格的安排。

4、做好场内装卸搬运的规划5、做好其他资源的统一规划和能力配置6、规范物料管理，严格库存管理,第四章生产物流,第三节生产物流计划MRP（MaterialRequiringPlanning）的核心是以物料为中心、以控制生产物流的基本需求为出发点，体现按需定产的库存管理方法。

1、MRP的基本流程预计最终产品的需求量列出每种产品生产需要的原材料、零部件的清单考虑生产提前期，确定生产和采购的批量和时间确定每一生产工序生产的数量和材料的采购量最后计算出全部材料物资采购数量和采购时间计划,第四章生产物流,2、MRP的特点传统的存货管理用单项确定的方法解决生产中的材料物资的联动需求，而用MRP系统规划联动需求，使得各项材料物资相互依存、相互衔接、市需求计划更加可观可靠。

依据主生产计划编制，与生产能力匹配，也是资金需求计划编制的依据。

解决计划编制的复杂性问题MRP对采购什么、何时采购进行精确计划，但需要事先确定提前期、订货批量和安全库存等。

第四章生产物流,3、MRP的工作原理及步骤

（1）MRP的工作原理根据产品的产量，自动计算出构成这些产品的零部件和原材料的需求时间；根据物料需求的时间和生产周期确定各部件的生产订货时间。

（2）MRP的目标（3）MRP信息系统构成主生产计划独立需求项目预测信息库存状态信息产品结构信息（部件和零件构成）,第四章生产物流,外部零件信息外部零件，指备品、备件的订货以及用于设备维修试验等零部件的订货，这类零件企业自身不生产。

（4）MRP工作逻辑实例按时间周期计算出所有n层项目（成品、零部件、配件、毛胚）的毛需求量；例如：

假设在第10周要生产出400件A产品，产品结构如上图所示，图中LT（Leadtime）为零部件提前期，设当前库存和计划入库量均为0，试确定每一个部件的毛需求量，计划订单下达的时间。

第四章生产物流,解：

各零件毛需求量可依据产品结构算出件B：

（2）*A的需求量=2*400=800（件）件C：

（3）*A的需求量=3*400=1200（件）件D：

（2）*部件C的需求量=2*1200=