A管理模式完整版.docx

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A管理模式完整版

第一讲：

企业怎样设置部门

一、企业怎样设置部门：

（一）部门的功能

1、部门的功能：

（1）、股东大会是一级决策机构

（2）、董事会是二级决策机构，是常设经营机构，负责决策、监督、运作资金等几项重要工作。

（3）、总经理：

负责日常性工作。

股东大会、董事会、总经理为三层决策机构。

2、企业第二层是六大机关部门：

由控制部门、支持部门组成，其中，

（1）、三大控制部门：

财务、人事、办公室

（2）、支持部门：

保安部门、工程部门、总务部门

（3）、经营部门：

由科研中心、生产服务部门、营销部门组成。

（4）、营销部门的四大功能：

公关、销售、市场、服务。

（二）部门的层次

1、传统实验说明层次过多，命令变形。

2、管理层次多管理费用增加。

3、管理层次多会造成越级指挥。

4、管理幅度过大会造成失控。

5、加大管理幅度会出现重叠和空白。

6、管理幅度最好不超过6人。

（三）不要因人设事

1、根据需要设置部门

2、功能相近的部门可以合并。

3、组织系统表是企业的定位系统。

4、组织系统表要根据企业不断发展而变化。

5、把任何被批准、执行的组织系统表做为历史存档。

6、部门和程序紧密相连。

二、部门设置原则：

1、不能有两个功能相同或相近的部门。

2、既无重叠又无空白。

3、功能越全越好，用人越少越好。

（理念a、用人时要采用满负荷工作原理。

b、中小企业设置部门可采用兼、并、代、托、空）。

第二讲：

怎样设置岗位

一、怎样设置岗位：

（一）根据部门设置岗位。

（二）怎样设置副职：

1、副职的作用：

（1）、总经理不在时，代理总经理的工作。

（2）、完成礼仪性的工作。

2、副职必须做到：

（1）、当正、副职意见相左时，副职无条件听取正职的；

（2）、正、副职永远不在同一时间、同一地点发号施令。

（三）总监和副总经理：

1、不要把副职作为赏赐2、企业应设总监不应设副总经理。

（四）岗位编制：

（五）不能因人设岗：

1、岗位描述：

①岗位名称②直接上级③直接下级

④本职工作⑤直接责任⑥领导责任⑦主要权力⑧管辖范围⑨岗位素质常模。

2、岗位描述具体内容：

1、岗位名称

（1）、符合国际惯例

（2）、根据行业特点设置岗位名称

2、直接上级（天）（理念a、在直接上级面前保护自己，表现自己。

）

3、直接下级（地）

4、本职工作

5、直接责任（指管理人员对亲自完成的事负责）

6、领导责任（指管理人员对管辖的范围负责）

7、主要权力

8、管辖范围

9、岗位素质常模：

岗位由什么样素质的人来担任

（1）、基本条件

（2）、受教育状况（3）、情商

二、述职：

1、首次述职：

双方签字

2、定期述职：

要进行双边述职

3、特别述职：

第三讲：

竞争的关键是特色

一、价格竞争：

二、质量竞争：

质量竞争也不是无限的。

三、服务竞争：

服务竞争也是有限的。

四、特色竞争：

特色指研究消费者心理，满足消费者的需求。

五、品牌竞争：

品牌创造价值。

第四讲：

品牌的保障是文化

一、没有文化的企业，不可能有名牌。

二、塑造品牌首先定位：

定位分市场定位、产品定位、形象定位

三、市场定位：

1、了解消费者需求

2、文化上的需求

（越有特色的东西越有自己固定的消费对象。

）

四、产品定位：

五、形象定位：

（理念a、行为体系是企业文化的重要组成部分）。

六、1、品牌的面世过程：

（1）、策划的过程

2、品牌的扩展期：

（1）、媒体

（2）、促销活动

3、品牌的高峰期：

（理念a、人记事难，人记人容易）。

4、品牌的巩固期：

（1）、更新产品

第五讲：

受监督的个人负责制

一、什么是受监督的个人负责制：

1、受监督：

（1）、信任是好的，控制是更好的

（2）、首先有基本的信任，信任是有限度的

（3）、信任是相对的

2、个人负责制：

是指担负起对他本身行为的责任。

（1）、集体是无法负责的

（2）、负责就是明确责任而不是追究法律

（3）、任何事必须由一个负责

二、怎样进行监督（理念a、监督本身就是保护）。

1、建立完整的监督和制约机制。

2、建立各种检查制度。

三、建立监督制度的好处：

1、给个人以压力2、使企业长治久安3、有利于融资

4、吸引人才5、防止下级贪污6、能增加企业透明度

第六讲：

怎样处理与上级的关系—服从原则

一、建立有效的指挥系统：

（理念a、管理是通过别人完成任务的艺术）

1、指挥系统的建立依据：

是组织系统表

2、服从是指挥系统的第一原则

二、下级无权判断上级的对错：

（理念a、上级的上级有权判断上级的对错）

1、上级了解工作的全局。

2、上级看问题较科学、较全面。

3、能维护整个指挥体系。

4、上级对命令负最终责任。

三、何种情况下下级拒绝服从上级：

1、上级违法乱纪（理念a、拒绝服从，可以越级申述）

2、上级的决定给企业带来重大危害。

3、对本人有重大迫害行为。

四、如何指出上级的错误：

1、私下解决

2、注意语气

3、注意保密

第七讲：

你会下命令

一、管理人员应怎样下命令：

二、怎样下一道有效的命令：

1、命令代表你的决策（下命令也就是作决策的过程）

2、考虑市场（作决策要考虑信息和数据是否足够）

3、了解自身条件

4、了解命令对象（下命令前可进行民主讨论）

（下命令前要考虑到意外、细节）

（考虑你的命令是否与先例矛盾）

（草率下命令会降低你的威信）

（尽可能让程序代替命令）

三、命令的要素：

1、命令应有明确的受令人（理念a、受令人必须是一个）

2、内容明确

3、完成的标准

4、完成的标志（一般以检查人认可签字为准）

5、完成时限（完成时限应该是时间点）

6、下命令的语气和态度（命令要用专业术语）

（命令语言要清晰）

（下命令时态度要坚决）

四、复命“四小时复命制”

（1）、完成任务后四小时之内要复命。

（2）、遇到克服不了的困难，完不成任务更要复命。

第八讲：

通过会议实现你的意图—主持会议

一、会议的种类:

（小型的、中型的、大型的）

1、小型的：

（1）、高级负责人的利益会

（2）、专题会议（3）、讨论会

2、中型的：

（1）、培训会

（2）、座谈会

3、大型的：

（1）、报告会

（2）、总结会

二、办公室主任负责召集部门间会议：

（理念a、办公室协调企业的会议）

三、会议的准备工作：

1、确定议题：

（理念a、最好不超三个b、议题越少越好，越明确越好）

2、确定主持人：

3、准备资料：

4、会议内容：

5、会议通知：

四、会议的座次安排

（一）例会座次

1、首先主持人坐正中间

2、左边是重要经营部门负责人，依次坐,最后一个座位为办公室班主任坐。

3、右边第一个座位坐记录员。

（二）专题会

1、主持人坐正中间

2、左边坐了解方案内情的人员，依次坐,最后一个座位坐了解实际情况的人员。

3、右边第一个座位坐记录员。

五、会议的控制：

1、主持人少说套话。

2、发言必须限定时间（谈判除外）。

3、准时。

4、会议的时间越短越好。

5、主持人敢于宣布散会。

第九讲：

督办和预警

一、简单督办：

二、建立督办中心：

三、督办的作用：

1、绩效评估的依据。

2、缓和上下级关系。

3、使下级很难钻空子。

四、预警系统：

1、人工预警系统由办公室主任领导下的督办系统完成。

（理念a、预警系统是企业的核心机密）。

第十讲：

不间断指挥和管理力度

一、不间断指挥――企业生命长存：

二、什么是企业不间断指挥：

是指企业的权利不能中断。

1、如何建立不间断指挥中心。

（1）、设一名副总经理（程序受权）。

（2）、建立临时授权制度（人事权、财权、政令不属于临时授权范围）。

（3）、由办公室建立企业的通讯中心。

（4）、传真批示。

三、不间断指挥还应建立钥匙保管制度:

1、企业的钥匙不许拿出企业。

2、企业所有的锁由保安部统一配制。

四、管理力度—管理的艺术:

（理念a、规章制度是科学，管理力度是艺术b、管理力度不是越严格越好）。

1、规章制度必须具有可行性和可监督性。

2、管理的一致性。

3、制度的一贯性和一致性。

4、处理问题要及时，及时比公正更重要。

5、不能把处分庸俗化。

五、管理不可能完全量化:

1、多公布数字，少进行处分。

2、处罚员工要保持员工的自尊心（理念a、永远不试图让职工承认错误b、保护自尊是管理中掌握度的标尺）。

第十一讲：

程序化管理和职能部门

一、什么是横向联络系统：

（理念：

a、横向联络系统体现企业的自动化程序）。

二、横向联络系统如何运作：

（理念：

a、跨部门之间的关系，主要是制约的关系;b、用程序控制部门之间的关系）。

1、制定程序

（1）、程序名称

（2）、编程序号

（3）、确定主管职能部门

（4）、制定程序图

2、程序组合构成流程（理念：

a、流程是可以改变的）

（1）、工作流程：

部门之间工作程序

（2）、工艺流程：

生产工艺程序

3、程序需要维护、保养和修理。

三、横向联络系统与垂直指挥系统的关系：

1、垂直指挥系统不能随便干涉横向联络系统。

2、横向联络系统运行不正常时，垂直指挥系统予以维护、保养，确保正常运行。

第十二讲：

程序的主管职能部门

一、制定程序的目的：

1、程序是为职能部门的需求制定的。

2、为管理需求制定的。

3、一个程序只能由一个部门负责。

二、制定工作程序的步骤、方法：

（理念：

a、程序制定越简单越好b、程序复杂降低工作效率，增加管理成本，增加管理经费，打击人的积极性）。

1、找准控制点

2、简化步骤

3、进行论证（对每一个环节测试）

4、上报5、批准6、颁布

三、执行工作程序的培训与检查：

（一）培训：

1、主管职能部门自己培训。

2、有关执行人员培训。

3、培训考核合格。

（二）、检查执行情况:

（主管职能部门检查，理念：

a、职能检查是横向的b、检查不等于指挥）。

1、检查是否有处理权:

（1）、对关系到企业重大利益人有处理权。

（2）、其它各职能部门有权建议处分。

（3）、尊重每一个职工的直接上级。

四、执行工作程序的最终责任制：

1、主管职能部门对所制定的所有程序和规章制度负责。

2、程序的修正和废止也由主管职能部门负责。

第十三讲：

企业的主要资产—“在用”物资

一、“在用”物品：

指正在使用的各种物品。

（一）企业的物资

1、以资金形式存在。

2、以库存物资形式存在。

3、以在用物资形式存在。

二、建立“在用”物资账目系统：

（理念：

a、用不到或暂时用不到的物品允许退库）。

三、“在用”物品清点：

四、对“在用”物品账目与实物差额的处理：

（理念a、保护好“在用”物资，就保护了企业的大批资产）。

第十四讲：

建立检查网

一、检查的原则：

1、检查可以越级

2、检查必须重叠（理念a、检查不能出现空白）。

3、检查是责任（理念a、检查要占领导50%以上的时间）。

二、建立检查网：

（一）要确定检查点和检查项目

（二）确立不同部位的检查项目（理念：

a、检查表格化

b、检查制度化c、检查网络化）。

（三）行政检查（检查依据是组织系统表的岗位图）。

（理念：

a、行政检查方向向下。

b、行政检查最爱犯的错误是越级指挥）。

（四）职能检查（依据是工作程序）

（理念：

a、行政检查是块块，职能检查是条条，条块结合形成基本检查网）。

第十五讲：

用50%以上的工作时间进行检查

一、检查是责任：

1、检查是直接责任，包括检查数据、检查设备、检查下属工作。

2、检查是领导的基本责任。

3、“不知道”真实就是失查。

4、检查能获取真实的情况。

5、上当本身也是失查。

6、失查是失职的重要方面。

二、工作时间50%以上是检查：

（理念a、检查的目的是取得企业管理正确的结果）。

三、检查必须表格化：

1、确立检查项目。

2、确立检查位置（理念a、对每一个空间位置予以编号）。

3、确定检查次数（理念a、检查表每空必填b、检查表填写的东西要分级处理c、坚持对检查的检查d、失查率可以说明检查质量）。

第十六讲：

怎样监督检查—对检查的检查

（理念a、检查也需要检查）

一、检查难坚持：

二、检查必须越级的好处：

1、越级检查能看到结果。

2、把上、下级的关系弄得更紧密（理念a、越级检查时，下级可把工作结果展示给上级）。

3、看你的下级是否也在检查。

三、检查必须重叠的好处：

1、防止疲劳。

2、互相鼓舞的作用。

3、推动力。

4、互相验证的作用（理念a、检查是制度化的，长期的b、检查制度健全化）。

5、使大家有一个更加公平的工作环境。

6、检查的结果更接近于实际。

7、把企业连成一个整体。

四、怎样做到检查重叠：

1、找准控制点2、列出检查表3、设计检查路线

4、行政检查5、职能检查6、专职检查

7、检查检查的实施结果，未及时解决，提高检查级别。

（理念a、“及时处理”是检查质量的保证b、及时比正确更重要）。

第十七讲：

怎样挑选专职检查员

一、什么是专职检查：

1、监事会是企业中最大的专职检查部门。

二、专职检查人员的特点：

1、本职工作就是检查2、承担特别检查任务

3、经过专业训练4、检查手段的培训

5、做到专业6、是企业的神经系统

三、专职检查如何工作：

1、规定检查任务

2、规定检查内容。

3、确定检查点。

4、检查标准的制定。

5、配备检查设备（包括检查表格）。

6、检查的时间要求以及检查技术要求。

7、检查到对关系企业重大利益的事项，有处理权，其它无处理权。

四、专职检查人员如何挑选：

1、情商要求

（1）、性格相对内向

（2）、不是一个容易和别人搞好关系的人

（3）、不能有灵活性

（4）、对不正确的事情比较敏感

（5）、群众关系不太好。

第十八讲：

企业如何建立管理模式（上）

一、企业如何建立管理模式

1、企业面临的各种形势：

（1）、国际化；

（2）、法制化；

（3）、企业管理电脑化。

（理念a、企业没有管理模式，就没有自我复制能力）

二、什么样的企业适合建立管理模式

1、企业想发展；

2、已经比较成熟；

3、企业的决策者下决心必须模式化；

4、有一定的经济实力。

（理念a、没有模式化的企业，将会被市场淘汰b、管理要有投资）。

三、哪些企业急需建立管理模式

1、企业一把手非常忙；

2、一把手不能了解企业的所有事情；

3、企业职工、客户出现怨言；

4、企业出现吃亏（有漏洞、上当）现象；

5、企业想大发展。

第十九讲：

企业如何建立管理模式（下）

一、选择适合自己企业特点的管理模式（理念a、A管理模式是企业内部的行政管理模式）。

二、企业怎样建立管理模式

1、选择和学习适用的管理模式，统一思想、统一语言。

2、制定文件。

（1）、首先成立小组（管理模式设计小组）；

（2）、企业现状的基本调查；

（3）、拟定文件内容①首先建立组织系统文件。

②建立工作程序文件。

③必要的规章制度；

（4）、董事长初步审阅制定文件；

（5）、培训师培训制定的文件（培训师由董事长、经理层、部门负责人及参与制定文件的企业相关人员组成）；

（6）、开始研修阶段—想明白了；

（7）、第一轮修改；

（8）、进入培训阶段—说明白了（理念a、合格管理者一定是合格的培训者）；

（9）、第二轮修改；

（10）、考核培训情况（80%以上员工培训考核合格）；

（11）、试行阶段—干明白了（检查新制度落实情况）；

（12）、第三轮修改；

（13）、验收阶段，试行结束，最终定稿，集团的模式正式运行。

（14）、专家组1-2年予以回访。

第二十讲：

培训职业经理

一、什么是职业经理：

指以经理为职业

1、职业经理的第一专业是企业的行政专业。

二、职业经理需要具备的素质：

1、基本素质

（1）本人情况、身体条件、外貌条件、知识要求；

（2）本行业知识；

（3）无重大过失记录；

（4）有培养前途，有发展能力。

2、掌握企业行政工作能力，具体表现为：

（1）、市场观念（①忠于契约②追求公平③适应环境能力，追求自身的固有价值、使用价值和商品价值）；

（2）、预算控制能力；

（3）、组织能力；

（4）、市场操作能力（掌握产品特色，即有塑造品牌的能力。

理念：

a、特色来源于企业文化）；

（5）、指挥能力；

（6）、建立程序的能力；

（7）、检查能力；

（8）、用人的能力；

（9）、培训能力；

（10）、激励能力；

（11）、懂得法律，遵守法律；

（12）、会使用电脑。

三、怎样培训职业经理

1、送出外地培训；

2、岗上培训（①委托专业公司培训②内部培训）。

第二十一讲：

岗位素质常模

一、岗位的常模和反模

1、常模是正面的要求。

2、反模是岗位不可能有的特点。

二、岗位素质常模的内容：

1、基本状况

（1）、本身与生俱来的东西；

（2）、后天环境带来的东西；

（3）、工作经历，有无违纪行为。

2、技术状况（知识、技术水平即指能力）。

（1）、普通教育；

（2）、专业教育。

3、情商（即：

情绪之商，性格之商）。

三、如何制定岗位素质常模

1、考虑岗位需求。

2、人事部制定岗位基本素质常模，各部门负责人修改。

3、企业组织专门小组结合企业实际进一步修定。

4、人事部了解人才市场。

5、进一步修订，最终确定各岗位素质常模。