案例分析要点汇总.docx
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案例分析要点汇总
一、可行性研究分析（立项管理）
项目的必要性分析：
①原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
②原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。
③原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想，量变引起质变
④原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当前流行平台的新系统项目的可能性。
可行性研究的内容：
①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；
④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）。
可研过程中可能出现的问题？
（1）项目经理的技术经验不足
（2）没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作
（3）新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证
（4）研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案
（5）没有新产品的初步设计方案就开始研发工作
（6）新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审
（7）在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位
（8）可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节
（9）没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划
（10）项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通（11）前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员
可行性研究的步骤：
①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告
项目建议书批准后的主要工作一般为：
（1）确定项目建设的机构、人员。
（2）选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。
（3）落实筹措资金方案。
（4）落实原料的供应、配套方案、安全消防措施等。
（5）外商投资企业申请企业名称预登记。
（6）进行详细的市场调查分析。
（7）编制可行性研究报告。
项目评估的程序：
1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划；2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析；3）分析与评估；4）编写评估报告；5）讨论、修改报告；6）专家论证会；7）评估报告定稿。
（项目评估的最终成果是项目评估报告）
二、整体管理
可能的问题？
（1）项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。
（2）项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
（3）制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。
（4）项目计划缺少评审和审批环节。
（5）没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施。
（6）项目发生变更时没有及时更新项目计划。
（7）应识别受设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。
编写计划的过程
（1）明确项目目标和阶段目标
（2）成立初步的项目团队（3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划（6）将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化（7）项目经理负责组织编写项目计划（8）评审与批准项目计划（9）项目获批，形成了项目的基准计划
项目章程一般包括以下内容：
†项目需求和产品需求；†项目目标；†干系人的要求；†概要里程碑进度计划；†干系人职责；†职能组织；†假设条件；†约束条件；†投资回报率；†项目概算。
项目管理计划记述了如下内容：
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
（6）项目最终目标和阶段性目标。
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划。
（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。
这些分计划包括但不限于：
（1）范围管理计划。
（2）质量管理计划。
（3）过程改进计划。
（4）人力资源管理计划。
（5）沟通管理计划。
（6）风险管理计划。
（7）采购管理计划。
三、需求范围管理
范围管理可能问题：
（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；
（2）没有有效的范围管理，造成二次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。
（7）项目范围说明书内容不全面（或者项目范围定义不充分）（8）没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通（9）变更不应由项目经理审批，应由CCB审批（10）项目变更实施前没有及时变更合同（11）缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；（12）范围控制存在问题
范围管理应对措施：
（1）项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；
（2）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；（3）对项目范围进行有效控制；（4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；（5）进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
详细项目范围说明书的内容：
1）成果性目标、约束性目标2）产品范围描述3）项目的可交付物4）项目边界5）产品验收标准6）项目的约束条件7）项目的假定；
需求变更的可能问题：
1、没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）
2、对需求变更可能造成的影响进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）
3、没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）
4、配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本，相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）
5、变更结果没有跟客户沟通（需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认）
需求变更出现问题的影响：
1、没有遵循正式的变更控制流程，可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。
2、没有对变更的影响进行完整的分析，可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。
3、没有修改项目管理计划，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。
4、没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。
版本管理和配置管理没有做好，可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。
5、没有让用户对最终结果进行确认，可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。
四、进度管理
进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法，其中还要注意可能会和成本一起考！
（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员（5）加班（6）并行（7）重新估算后面的工期（8）加强沟通，减少变更（9）加强控制，避免返工（10）外包（11）加强沟通，先完成关键需求（12）增加资源有时可能压缩工期有限（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果（14）关注里程碑（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
解决方案:
（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化（5）变更原来的进度计划。
根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意（6）加强同项目干系人的沟通（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。
进度压缩的方法：
（1）赶进度。
（2）快速跟进。
缩短工期的方法：
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（如果是自己答案例，请在前面写：
经过甲方同意）（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
进度提前的变更方法
（1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；
（2）确定应采取哪种具体纠正措施；（3）修改进度计划，并将纠正措施列入计划；（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施。
活动资源估算的工具：
1）专家判断2）多方案分析3）出版的估算数据4）项目管理软件5）自下而上估算
活动历时估算的工具：
1）专家判断2）类比估算3）参数估算4）三点估算5）后备分析制定进度表的工具：
1）进度网络分析2）关键路线法3）进度压缩4）假设情景分析5）资源平衡6）关键链法7）项目管理软件8）应用日历9）调整时间提前与滞后量10）进度模型
进度控制的主要技术和工具：
（1）进度报告
（2）进度变更控制系统；（3）绩效衡量；（4）项目管理软件；（5）偏差分析；（6）进度比较横道图；（7）资源平稳（8）假设条件情景分析（9）进度压缩；（10）制订进度的工具
如何保证满足项目的进度要求：
1、进行计划的贯彻；2、调整工作；3、抓住关键路径；4、提高资源利用率；
5、加强组织管理工作；6、加强进度控制。
监督和跟踪项目进度的步骤：
1、细化WBS，基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划；2、建立对项目工作的监督和测量机制；3、确定项目里程碑，并建立有效的评审机制；4、对项目中发现的问题、及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。
5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
【进度管理重点是计算题，要会找关键路径、会求6标时、自由时差，要会调整工期，还需要会结合挣值进行分析。
提示：
在压缩了一个活动之后，要分析关键路径是否有变化，不管有没变化，都需要在答题纸上说明。
】
五、成本管理
（1）成本估算和预算的联系：
都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术；都是以WBS为基础的。
（2）成本估算和预算的区别：
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基础；制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算。
【成本管理主要是计算题，注意和进度的结合。
】
EV、PV、AC、BAC、CV、SV、EAC、ETC、CPI、SPI
公式：
CV=EV-AC＞0，节省＜0，超支SV=EV-PV＞0，提前＜0滞后
CPI=EV/AC＞1，节省；＜1，超支SPI=EV/PV＞1，提前；＜1，落后
ETC=（BAC-EV）当前偏差被看作是非典型的
ETC=（BAC-EV）/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差
EAC=AC+ETC——衍化为下面两个公式——
（EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看作是非典型的
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差）
【提示：
一定要按过程写，就算是不会，也一定要多写，写公式，能写几步是几步。
】
【另外呢？
如果是和进度结合的题目，如果题目里没特殊说明，求PV的时候要按照网络图来，就是按最早开始算，当然，如果题目里有限制条件，则按照限制条件来。
】
成本估算的工具：
1）类比估算2）确定资源费率3）自下而上估算4）参数估算5）项目管理软件6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本
成本预算的工具：
1）成本汇总2）准备金分析3）参数估算4）资金限制平衡
成本估算的步骤
（1）识别并分析成本的构成科目
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本预算的步骤
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
项目成本控制的定义，包括如下内容：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中⑧就审定的变更，通知项目干系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
成本超支进度落后措施：
用高效人员、在预防风险的情况下并行施工等、提高工作效率等
成本超支进度超前措施：
抽调人员、放慢进度，采取措施控制成本，必要时调整基线等。
六、质量管理
项目质量管理可能问题：
（1）没有制定可行的质量管理计划并积极实施；
（2）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心（4）质量保证过程中缺乏QA的参与（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试（6）测试方法不当或不充分（7）测试控制的流程不对，或测试安排的紧张，或未进行质量控制就进行了范围确认。
（8）没有质量保证经验。
（9）检查频率的设定有问题。
（10）应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查。
（11）QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张。
（12）在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。
（13）对程序员在质量意识和质量管理的培训不足（14）职责分配不清楚（15）项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺（16）进度计划制定的不合理（或进度计划安排过于紧张）（17）需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节（18）测试过程中配置管理工作未到位（19）项目缺乏质量标准和质量规范（20）没有建立项目的质量保证体系（21）在质量管理中，没有采用合适的工具、技术和方法
应该怎么解决或提高项目质量？
1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；2、制定质量管理计划；3、执行质量保证计划；4、调配相关资源（如：
人、财、物等）加强后续质量保证工作；5、加强后期的质量控制和测试，应安排相对独立的测试人员；6、提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；7、加强沟通；8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。
9、参与开发项目的软件过程描述。
评审过程描述用于保证该过程与组织政策、内部软件标准、外界标准及项目计划的其他部分相符；10、按质量管理计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。
及时完成项目过程中的质量检查，在每次进行检查之前应检查清单，并将质量管理相关情况予以记录；11、依据检查的情况和记录，识别与相应软件开发过程的偏差，分析问题原因，发现尚可能存在的问题，并与当事人协商，争取解决问题。
问题解决后要进行验证，如果无法与当事人达成一致，应按问题上报流程报告项目经理（或更高级别的领导），直至问题解决：
12、定期给项目干系人分发质量报告；13、协调变更控制和变更管理，并帮助收集和分析软件度量信息等；14、为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导等。
15、强有力的领导16、建立组织级项目管理体系17、建立组织级质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准18、建立项目级激励制度19、理解质量成本20、提高项目文档质量21、发展和遵从成熟度模型。
22、应安排独立于项目组的有经验的质量保证人员负责质量保证工作23、对软件开发的过程实施质量审计24、注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作25、应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作26、应加强项目实施过程中的配置管理工作27、提出合理有效的质量整改措施（如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新等）
质量保证体系包含？
1、是否制定明确的质量计划2、是否建立健全专职的质量管理机构3、是否实现管理业务标准化，管理流程程序化4、是否配备必要的资源条件5、是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。
质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?
（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准
（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。
注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。
问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决（4）定期给项目干系人发质量报告（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导
质量控制的工作应做好以下几方面内容：
1、维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；2、在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；3、建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。
质量管理体系的改进步骤：
（1）找出目前质量体系不合适项目实际情况的问题
（2）制定改进计划，对项目实施流程进行改进（3）将改进工作分配给各部门（4）修改体系文件并会同各部门进行评审（5）在部分项目中试运行改进后的体系，找出问题，改进（6）正式发布改进后的体系并持续改进
企业的质量管理体系主要存在以下问题：
（1）目标工作与实际工作和原有管理割裂开来，认为目标归目标，实际工作中没沿用原来的管理模式；
（2）未能结合企业的实际情况，照搬照抄，其后果导致旧的方法弃之不用，新的方法不知如何使用；（3）实际运行中缺乏指导性、操作性。
（4）在体系建立和实施过程，个别领导和富有管理职能的人员，对体系理解不透、不准确，而其又要具体指导目标工作，以致于体系无法在本单位得到有效的贯彻；（5）把目标工作看成是额外安排的一件事，被动应付，不推不动，实施不用心，满足于上级下达的目标任务；（6）个别单位对体系的宣传力度不够，使一些部门领导和员工对体系的认识存在偏差；（7）在体系的建立和实施过程中的各种工作较为肤浅，缺乏深入的研究及遇到问题主动的解决。
改进之策：
（1）加强领导的组织和协调作用；
（2）统一认识，牢固树立目标的长久思想；（3）加强培训和教育；（4）以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系；（5）强化内审和管理评审工作；（6）重视持续改进；（7）重视质量管理制度化建设，加强考核，强化监督保障机制的作用。
质量计划的方法：
效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法
质量控制的方法：
4个：
统计抽样、检查、测试、6西格玛
老七种工具：
因果图、流程图、直方图、检查单、散点图、排列图（帕累托图）、控制图（管理图、趋势图）
新七种工具：
相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
质量管理过程可以分解为4个环节：
（1）确立质量标准体系。
（2）对项目实施进行质量监控。
（3）将实际与标准对照。
（4）纠偏纠错。
项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：
（1）制定质量标准。
（2）制定质量控制流程。
（3）提出质量保证所采用方法和技术。
（4）建立质量保证体系。
项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤：
（1）选择控制对象。
（2）为控制对象确定标准或目标。
（3）制定实施计划，确定保证措施。
（4）按计划执行。
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较。
（6）发现并分析偏差。
（7）根据偏差采取相应对策.
质量控制跟质量保证的区别：
质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。
（简单记忆：
质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计跟过程分析，从这两点上区分控制跟保证。
此题也可以结合输入工具输出来作答）
七、人力资源管理
人力资源可能问题：
①缺乏足够的项目管理能力和经验；②兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼；③没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理；④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；⑤没有进行良好的冲突管理。
应对措施：
（1）事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；
（2）对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题；（3）事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色；（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控；（5）对项目团队进行有效的冲突管理。
（6）采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。
（7）明确项目团队的目标及项目组各成员的分工。
（8）建立清晰的工作流程和沟通机制。
（9）建立明确的考核评价标准。
（10）鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。
（11）制定有效的激励措施。
团队组建常见问题：
①招募不到合适的项目成员；②团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作；③团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；④项目团队的任务和职责分配不清楚；⑤人员流动过于频繁。
产生原因：
①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；②没有完整识别项目所需的人力资源种类、数量和相关任职条件；③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队；④没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。
应对措施：
①建立稳定的人力资源获取和培养机制；②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确
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