27VSM推行法.docx

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27VSM推行法

第十六章价值流图及分析

一、价值流（ValueStreamMapping）图分析及做法

第一，一般画法：

属全公司之“全面检讨”改善，而非同其他章节之“点”之改善，如图2-7A所示。

<图2-7A>VSM图

第二，解说（这里所谓价值=成本或费用增加状况等）。

（1）只要存在某个提供客户产品或服务，就存在一个“价值流=成本产生”；

（2）简单来说：

时间浪费等8大浪费，就会造成损失之价值（成本）浪费；

（3）从这可看到制程能力、讯息延误、作业混乱、找出耗时等无效可改进之处所；

（4）这种图[使用于]每天很少更换之[少种多量]行业分析非常适用，如果贵公司不是生产汽车，部份生产改自动化机器效果更佳。

（因没有延误、没停滞、没不良等）；

（5）在客户及供货商下面之方框为数据库或记录相关要求，定期带“马表、纸、笔、实际调查”现状与以往差异，并想法了解同业之差异，持续全员讨论改善。

第三，价值流不在图画的多美丽，而在分析每期看到改善效果。

第四，图标一般（经常）使用的如图2-7B所示。

<图2-7B>VSM图内记号

对一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：

一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。

价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括[增值活动]、[必要但非增值活动]和[非必要增值活动]（即=浪费）三类。

研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在不必要增值的活动中。

价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和不必要增值活动（浪费），从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。

同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。

价值流图分析可以是针对企业又称为“四堵墙以内”）的活动进行分析和改善，也可以针对“四堵墙以外”，即从供货商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。

[价值流]图标意味在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用，使用者只要经常运用，就能轻易掌握。

价值流图分析法一般先对运作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。

从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍[Takt]，因为Takt决定了生产各个工序的节拍。

生产节拍不能满足Takt的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。

延迟发货还会导致顾客的不满意，造成进一步的信誉损失。

然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供货商。

分析每个工序的增值和非必要增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。

接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供货商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。

最后，有了上面的数据，就可以计算出整个运作过程的生产周期（TotalProductCycleTime=Tpct）及相应的增值时间。

通常，人们会发现改善之前增值时间只占Tpct的很小比例，远不足5%。

　　有了“当前状态图”，管理人员一般都能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。

“未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。

所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。

随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。

如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。

二、现解说敝人作法

如何降低“增值=成本”→让本公司在竞争市场中获利是同行最高：

1.各别操作点法。

图2-7C中员工的操作会产生更多的搬运，以及站与站产生库存停滞成本。

<图2-7C.D>不知VSM是干什么用之图

这种增加之停滞成本是感觉不出来的，新手（刚出社会）要透过VSM分析，老手可不分析就知道。

2.连动式生产。

根据图2-7C.D图中的情况，改善后如图2-7E.F所示。

这种方法让中间库存（框内物料）=接近“零”之不增加停滞成本。

如果做到同步节拍或人员灵活转换消化各站存货，增值也会在中间库存接近“零”。

<图2-7E.F>改善方法后VSM之变化

3.如果半自动化呢？

如果多台机器组成化呢？

具体的变化如图2-7G.H所示。

钻孔1

钻孔综合操作

钻孔2

这是将多个操作时间降为1个=降人、降秒

钻孔3

<图2-7G.H>自动化后VSM之变化

..........................................................................................

回看丰田操作如图2-7I所示，在一个操作点，有左右各一台机械手同时焊接作业=降操作秒数，再整条线同时操作=每秒产值=中间无库存（停滞成本）=生产线长度也缩短=搬运也缩短…等。

（如果贵公司产品尺寸不一，可能达到吗？

），他们自働化是如果一台错非得全线停车，否则会产生大量不良，在一般自动化都须要如此要求。

<图2-7I>几乎只有一个VSM之DATA[讯息框]

在1978年，敝人曾想过在“信元铝业”将铝门窗之内外框，以链条带动，两边冲孔钻孔，铝门窗只有长度差异，无形状差异，（这个构想，来自1977年辅导“球型锁”及“瓷砖”之无人化自动工厂）很遗憾没有机会制做，它使用空压缸冲孔，以图2-7J中所示钻孔，达到少人化生产，周转率飞快。

（那时丰田管理书还未出，我只是一个人很强，丰田是一群人很强），全自动化在说什么？

就在说如何不间断生产→让中间的任何停滞、库存、搬运等无效动作都接近“零”→有量才可考虑！

<图2-7J>卧式钻床

当初“信元铝业”的吕董事长，到处挖中国台湾“中华、力霸”高手，还不断带队参观这2厂，但是还是不赚钱，中途找我入厂（我未参观他厂），敝人让产能增加4倍以上，轮到“中华、力霸”来本厂参观，我虽拒绝，但董事长以前参观过他人，敝人想“全自动化”是可再提升产能6倍以上。

在工厂要进入半自动化、全自动化生产，先要找到“机、电”很强之高手，推TPM落实后VSM也就易施行。

（4个0）

在浙江省温州辅导，敝人刚进厂，老板找一台刚买之（多刀）加工机，一开动从入料到出料，中间含不断更换刀具→整个加工1分35秒，取拿料20秒，几乎2分钟1个，虽然老板说员工看2台机器，这种浪费与T/C节拍要求，犯了严重错误，图2-7K中右图中的设备是每7秒1件加工物。

大炮打小鸟。

（多刀加工机是用在“生产模具厂”少量制造使用，不能用在量产），量产是要考虑多刀同进，一次（秒）同时完成=周转率更快，不是分刀给进。

<图2-7K>买错设备造成延滞浪费

一次进一刀工时，与一次多刀同时进加工之差异，如果贵厂买设备，不考虑“产能/时间”，那VSM就要拼命“画及分析”，通常如果T/C要求10秒，敝人一定要求“每站”在8秒（80%时间）完成，让中间不产生堆货。

还可插急单、落实TPM。

整个VSM在要求工时、周转率，敝人认为予其分析，不如将每个操作点“提速”，如果堆货严重再分析→目标就是全厂同步节拍、快速站与站之无缝、无堆料，就知管理都在控制中→再看灯号（目标与实际差异），多就免管，再追工时多之“站”持续改善。

笔者就这样在20天内将100多人工厂，增加产能4成到3.5倍，在中国台湾“辅导记录”可达6倍。

“价值流”不是教您们会画图，有些时候我看到XX上很多贴的图，非常复杂，画的人认为非常华丽，我心中暗暗摇头→“工时浪费”，VSM不是让我们画的，是让我们改善分析用的。

三、VSM之要求

VSM之要求即是产品以最低成本（降低增加价值量），快速换现金。

但不是什么都可一条龙式生产，有些配件，有专门自动化工厂生产（手机很多委托外包）。

四、中国台湾企业如何看待VSM

中国台湾的企业大多是打群体战的，但是有些厂只要“我企业”强就好。

举例——找出本公司之强项（中国台湾企业如果自己做不到，找可做到企业合作，剪自网络）

台商的任务就是不断的创造价值。

在台商创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计、试做、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等活动，形成一个完整的链状网络结构，即价值链，其所有流程的整合即构成台商的“价值链系统”。

其中，的每一项经营管理活动就是这一“价值链系统”中的“价值链”。

依照产品实体在价值链各环节的流转程序，台商的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。

台商的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行被称为「上游环节」；成品储运、市场营销和售后服务被称为“下游环节”。

上游环节价值活动的中心是产品生产，下游环节的价值中心是满足客户要求。

大多数台商都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。

为达到“双赢”乃至“多赢”的综效，台商之间彼此在各自价值链的优势环节上展开合作，以求得整体利益的最大化，这就是台商建立战略联盟的原动力。

如热处理有专业委外。

如果不符竞争优势，寻找合作伙伴。

强调做精做强，而非做大做全。

价值链管理可以简单的用“做好”“做强”“做大”六个字来形容。

1.做好。

做好就是走出产量扩张的误区，限制价值流的各种浪费或不合理，以不断提高经营质量为中心。

许多台商为了追求行业第一（产量第一），而忽视经营质量的持续改善，忽视过渡生产、过渡库存等所带来的不合理和浪费，以致台商应收帐款过高，使台商进入难以继续营运的困境。

因此「做好」就是去发现浪费和杜绝浪费，发现不合理和改善不合理，让台商走上以经营质量为中心的经营模式。

台商也许产销量会有所下降，但获利能力却能提升，应收帐款因此而降低，使台商现金流趋于合理。

2.做强：

做强就是进行台商内外资源的整合，形成有竞争力的企业价值链。

对内，“融资”之前先“融智”，推行精益生产化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，建立符合台商的精益生产方式，实施及时化生产，生产与市场需求同步，形成了对市场快速响应的产销链，在没有任何硬件继续投入的情况下，提高生产率；同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行台商业务流程重组（BPR），使公司管理从功能化管理转化为流程管理，并形成防呆体系。

对外，一方面整合供应链、整合客户需求，将对市场响应的时间从月缩短至周。

3.再做大。

通过资本重组、并购与国内外企业策略联盟，实现产量和经营质量的同步跳跃性发展。

4.员工全员参与。

关心员工在公司中的发展机会和技能的不断提高、关心员工的安全与健康、激励员工的学习与创新精神，激发他们的使命感、造就他们的成就感，是台商以人为本的基本理念。

鼓励全员学习、要求“当主管的首先要当好老师”，培养一批优秀的培训讲师。

鼓励实践家及执行家；同时，培训员工多技能，“员工班长化、班长主任化、主任课长化”；鼓励员工发现身边的浪费和不合理并提出合理化的建议。

以上的做法都是价值链管理增值的好方法。

5.持续改善。

持续改善是台商永续发展的基础。

通常我们只会将持续改善或戴明循环（PDCA）与质量联系在一起，针对持续改善应该扩大范围，即提出的持续改善活动可以涵盖“工安卫、质量、效率、价值、准时、成本、员工发展”七大指标的全面持续改善。

持续改善可参考以下的步骤：

价值流分析－>业务流程重组－>业务计划实施。

五、价值流图析应用的常见错误（剪至网络）

　　1.选错跟踪对象。

　　2.纸上谈兵。

　很多人忘记了精益生产的一些基本原则。

首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图（ProcessMap），而非价值流图。

其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。

再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。

（参考前面IE之时间分析，找出无效操作时间）

　　对于价值流图析，敝人建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较

3.闭门造车。

　这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图分析。

例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。

但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。

做价值流图分析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。

4.重复计算时间。

　在准备把观察所得填进[资料框]（informationbox）时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。

例如发生的换型时间（Changeovertime），大家都知道要放进数据框，因为书上都是这样讲的。

但仍然有人不明白为什么不单独列出来，在前置时间（Leadtime）上有个单独的记录。

又如走动时间，假设在两个流程之间搬运花了20分钟的走动时间，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框？

前面提到的这两个时间算不算流程处理时间？

要不要放进数据框？

　在这里关键是要把那些造成库存（时间造成）堆积的原因和实际产品或服务的流程分离开来，不能混淆。

如上面所举的太长的换型时间和搬运走动距离，往往造成流程的某个地方/岗位上库存堆积，是造成企业各种形式库存的原因，其实都是是实施精益生产要消除的地方。

这不算是产品或服务的真正流程。

当清点库存的时候，实际上也就把这些因素包括在生产前置时间（Leadtime）之内了。

　进行价值流图分析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或服务的实际流程步骤。

5.忽略共享资源。

　在很多情况下，流程中存在着共享资源。

共享资源指的是支持/服务超过一个产品族的资源，有可能是人，有可能是整条组装生产线，也有可能是某台机器。

例如，某注塑企业主要生产手机和MP3，喷涂车间某台机器专门给一切较小的零部件提供喷涂，这些小件的产品包括了手机、MP3各种小配件。

又如仓库的收发区域，各种各样的货物、原料都经过这里做收货或发送的处理。

在以上的两个例子中，喷涂机器和收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。

如果忘记掉这一点，则很容易得出错误的结论。

　以上面的收发区域作个简单的比较，假设该区域给两个重型车间提供服务，每个车间平均每天会生产80件产品，一天总共收到160个产品，平均每小时收到20件产品，每个车间10件。

如果一个收发员一小时能完成10件的工作，这里显然需要两个收发员在此岗位工作。

如果在价值流图析中错误地只计算一个产品族的工作量，则会使人认为这个岗位上只需要一个人。

也许这个例子太简单，但当你面对数百种产品的产品族时，则有可能会发生错误，漏掉或忽略掉一些产品族了。

所以一定要留意是不是共享资源。

　请记住正确识别共享资源，否则会导致一些重要的计算错误，如节拍时间和周期时间都会算错。

6.产品族（系列）混淆不清。

　在批阅企业递交的价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度。

这种问题的发生主要在于开始图析之前的产品族分析没有做好。

有些产品族是非常明显的，例如家电企业生产不同型号的电视机、微波炉、冰箱等，一看就知道；有些则不是很明显，例如电子零件生产企业，产品上百种，甚至过千种，产品类型相似，产品加工工序复杂，少则十几道，多则几十道，其中还有许多分支和合流的地方。

一般认为研究对象的流程处理工序达到80％以上相同的就可以判为同一个产品族。

在分析过程中，如果没有很好的识别流程中的共享资源，也没有很好的跟踪适当的产品或人的流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族的真正情况，甚至会在错误的路径上越走越远。

计算公式：

在讯息（资料）框内：

C/T：

周期时间（Cycletime）CT=运转时间/一日目标生产量（考虑共用简化、缩短化、组合化）

C/O：

换型时间（Changeovertime）（快速换模、快速换线、没不良待处理）

U/T：

正常运行时间=有效时间（Uptime）（每个操作点逐站找出浪费）

生产期间（LT）=加工期间（KT）+停滞时间（TT）（持续分析进步状况）

..........................................................

VSM之画法，XX内有很多画画高手之教法及成品图，本章就不浪费大家时间，只讲思路。

六、总结

“价值流”之要求不在画法，而在分析浪费找出最低增加之“价值=成本”生产方法，让本公司在同样销售单价上，获得最高利润，也就是敝人在网络贴文上说的→让制造成本接近“零”。

最理想的就是早上[物料]进来→中午全部变成“成品”换钱，大家朝此目标努力吧！

（=VSM图→几乎可以不用画！

）若工厂全自动化还有中间问题吗？

这在说什么？

当进料所产生之“应付帐款”，与出货所产生之“应收帐款”是同一天，月底清点“应付帐款”，下个月5日开支票付款，以“应收帐款”到帐3天后为付款日（或更长）、员工是下个月5日领薪、水电一样→拿“已收款”减“应付款”，剩下就是利润，简称“零”成本经营，至于利润大小如图2-7L所示。

<图2-7L>从财务报表就知工厂增加多少利润

VSM在要求“快速收钱”，现场TPS、IE、工模夹治具在描述“利润加大化”之改善。

如果以敝人以往辅导产能（原机、原人、原厂房），产能增加6倍那是一个什么图型？

切记！

产的出！

销不出！

是经营大忌。

参考图2-7L所示，其产量只增加（2倍多）和为3倍多，造成利润变多少？

=暴利

七、成本图

图2-7M中的财务报表说明了，企业固定成本等之降低“图”（产量没增加，但利润增加）。

以上之改善敝人在连续辅导20天内显示成绩→企业每日“周转率”增加多少？

单位成本降多少？

→当你还没画好VSM，隔天又不一样，很可惜敝人要改善之目标是4000套/每日，业务可能抢不到这么多订单。

所以很多企业经敝人辅导后，都不希望他厂也改善这么好！

（一笑！

），我不见得以后会比你们强，毕竟专精一项快40年，所换来的经验……人只要专攻一门学问，谁都会很强。

<图2-7M>财务报表说明

以上都看完了吧？

请再回看[整理篇]→图1-1Z8至图1-1Z21，您们可再抓出什么问题，这就是不断循环思考！

（整本书常循环思考活用）