职位评价标准.docx
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职位评价标准
（3）各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准
职位评价标准
报酬要素
二级
要素
点数
等级标准
1、
知识技能25%
最低学历要求5%
10
20
30
40
50
一等：
初中及以下
二等:
高中及中专毕业
三等：
大学专科
四等：
大学本科
五等：
大学本科以上
知识多样性10%
20
40
60
80
100
一等：
掌握本行所需的知识即可
二等：
偶尔运用其他学科知识或其他专业领域的技能
三等：
频繁地、综合地运用其他学科的知识和其他专业的能力
四等：
工作需要经常变换专业领域，成为多面手
五等：
需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构
工作复杂性
10%
20
40
60
80
100
一等：
简单的、独立的常规性工作，不需要考虑是否影响他人工作，很少或不需要灵活性
二等：
根据简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔需要考虑自己是否妨碍了他人工作，偶尔需要处理一些一般性问题
三等：
需要通过进行专门训练才可能胜任工作，但大部分时侯只运用到一种专业技能，偶尔进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。
经常需要灵活处理工作中出现的问题
四等：
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。
要有相当高的解决问题能力。
工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理
五等：
工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。
工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题
2、努力程度24%
工作压力
10%
25
50
75
100
一等：
极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰，完成任务没有紧迫感
二等：
很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。
工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长
三等：
需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强。
工作量大，忙的时候时间会很紧张
四等：
经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间一直都很紧张。
工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题。
工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度的集中
创新与开拓
10%
25
50
75
100
一等：
全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
二等：
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
三等：
工作时常需要开拓创新
四等：
工作性质本身即为开拓创新性的
工作均衡性
4%
10
20
30
40
一等：
工作任务平稳，没有突击性的工作
二等：
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性
三等：
工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规
四等：
工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付
3、
工
作
条件
10%
工作时间特征
6%
15
30
45
60
一等：
按正常时间上下班，极少需要加班
二等：
有时需要加班才能完成任务
三等：
根据需要经常加班，但有一定的时间规律性
四等：
工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别
工作危险性
4%
10
20
30
40
一等：
不可能对人体造成任何伤害，无职业病的可能
二等：
不注意可能造成人体局部轻度伤害，对身体某些部位造成轻度损害
三等：
不注意可能会造成较严重的伤害，对身体某些部分造成能明显感觉到的损害
四等：
不注意就可能会造成致命的伤害，对身体某些部分造成损害，而且很痛苦
4、
责
任
41%
风险控制要素
10%
20
40
60
80
100
一等：
无任何风险
二等：
仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影
三等：
有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到
四等：
有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
五等：
有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭
指导监督责任
10%
20
40
60
80
100
一等：
不指导、监督任何人
二等：
监督、指导3-6名基层员工，或1名基层管理人员
三等：
监督、指导7-10名基层员工，或2名基层管理人员
四等：
监督、指导2名以上基层管理人员，或者4名中层管理人员
五等：
监督、指导4名以上中层管理人员
内部协调责任
5%
10
20
30
40
50
一等：
不需要与任何人进行协调。
若有，也是偶尔与本部门的一般员工
二等：
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作
三等：
与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作
四等：
几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响
五等：
与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响
外部协调责任
6%
15
30
45
60
一等：
不需要与外界保持密切联系。
若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强
二等：
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
三等：
需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内
四等：
需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
工作结果承担责任
10%
20
40
60
80
100
一等:
只对自己的工作结果负责
二等：
需要对自己所监督、指导的工作结果负责
三等：
对整个分部负责
四等:
对整个部门的工作结果负责
五等：
对整个公司部分部门的工作结果负责
2、运用设计的评价方案进行职位评价
职位
点值
总点值
知识技能
努力程度
工作条件
责任
最低学历要求
知识多样性
工作复杂性
工作压力
创新与开拓
工作均衡性
工作时间特征
工作危险性
风险控制要素
指导监督责任
内部协调责任
外部协调责任
工作结果承担责任
总经理
40
100
100
75
50
30
45
20
100
100
50
60
100
财务经理
40
40
80
100
50
20
45
20
80
80
30
60
80
财务主管
40
40
60
50
25
20
30
20
80
40
40
60
80
会计
30
40
40
50
25
10
15
20
60
20
20
15
60
出纳
30
20
20
50
25
20
15
20
60
20
10
15
60
行政人资部经理
50
60
80
100
50
20
30
20
60
60
50
60
80
劳资专员
30
20
40
50
25
20
30
20
40
20
20
30
60
人事主管
40
40
60
75
50
20
30
20
60
40
30
45
60
行政专员
30
20
40
50
25
20
30
20
40
40
40
30
40
生产部经理
50
40
80
100
50
30
30
20
80
60
40
60
80
车间主管
40
40
60
50
25
30
30
30
60
60
40
45
60
设备技术员
40
40
40
50
50
20
45
30
40
40
20
30
40
质检员
30
20
40
25
25
20
45
20
40
40
20
15
80
仓储主管
40
40
40
50
25
20
45
20
60
60
40
45
60
545
保管员
20
20
20
25
25
10
15
20
40
20
10
15
20
操作工
20
20
20
25
25
10
30
40
40
20
10
15
20
技术研发部经理
50
40
80
100
75
40
45
40
80
60
40
60
80
项目主管
40
40
60
50
75
30
30
20
60
40
40
45
80
610
研发主管
40
40
60
50
100
20
45
30
40
60
40
45
60
产品研发员
40
40
40
50
100
20
45
30
40
40
20
30
20
产品工艺员
40
40
40
50
75
20
30
60
40
20
40
30
60
销售部经理
50
40
60
100
50
40
60
20
80
80
40
60
80
760
区域经理
40
20
60
75
50
40
45
20
80
80
40
60
80
省级主管
40
40
40
50
25
30
30
20
40
60
30
60
60
销售主任
30
20
40
50
50
20
30
20
40
40
20
30
40
销售文员
30
20
40
25
25
20
30
20
40
20
20
15
40
销售技术员
30
20
40
50
50
30
30
30
60
20
30
30
40
（三）、薪酬结构设计
1、职位评价点值排序
顺序
职位名称
点数
1
保管员
260
2
操作工
295
3
销售文员
345
4
出纳
365
5
会计
405
6
质检员
420
7
劳资专员
425
8
行政专员
425
9
销售主任
430
10
销售技术员
460
11
设备技术员
485
12
产品研发员
515
13
销售省级主管
525
14
产品工艺员
545
15
仓储主管
545
16
人事主管
570
17
车间主管
570
18
财务主管
585
19
项目主管
610
20
研发主管
630
21
销售区域经理
690
22
行政人资部经理
720
23
生产部经理
720
24
财务部经理
725
25
销售部经理
760
26
技术研发部经理
780
27
总经理
870
薪酬等级
所在区间点值跨度
职位
评价点值
市场数据薪酬
计算薪酬等级中值（元）
市场平均薪酬
比较比率%
调整后的薪酬区间中值（元）
确定各薪酬区间半部变动比率%
等级最高值（元）
等级最低值（元）
1
260-327
保管员
操作工
260
265
1500
1650
1421.3
1744
1814
0.81
0.78
1750
25
2187
1312
2
328-395
销售文员
行政专员
出纳
345
365
405
1850
2150
2250
2090.3
1908
2302
2390
0.91
1.10
1.14
2200
25
2750
1650
3
396-463
会计
质检员
劳资专员
销售主任
销售技术员
420
425
425
430
460
2550
2550
2600
2750
2900
2759.1
2760
2442
2226
2610
3032
0.99
1.12
1.23
1.05
0.90
2610
20
3132
2088
4
464-531
设备技术员
产品研发员
销售省级主管
485
515
525
2980
3160
3370
3427.9
3201
3432
3822
1.07
1.00
0.90
3427
25
4283
2570
5
532-599
产品工艺员
仓储主管
人事主管
车间主管
财务主管
545
545
570
570
585
3520
3550
3950
3950
4220
4096.8
3379
3762
3954
4065
4198
1.21
1.10
1.04
1.01
0.98
4096
20
4915
3277
6
600-667
项目主管
研发主管
610
630
4300
4550
4765.6
4388
4441
1.09
1.07
4765
20
5718
3812
7
668-735
销售区域经理
行政人资部经理
生产部经理
财务部经理
690
720
720
725
5000
5900
5900
5900
5434.4
4606
5670
5850
6070
1.18
0.96
0.93
0.90
5500
25
6875
4125
8
736-803
销售部经理
技术研发经理
760
780
6000
6100
6103.2
5964
4836
1.02
1.26
5800
25
7250
4350
9
804-871
总经理
870
7500
6772.1
7890
0.85
7890
30
10257
5523
7、确定每个薪酬等级内的档等；
档等
薪酬等级
1
2
3
4
5
……
一
二
三
四
……
8、画出薪酬结构图
升级会员 