市场细分永不断息来自万豪酒店的启发.docx

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市场细分永不断息来自万豪酒店的启发

市场细分永不断息

--来自万豪酒店的启发

　万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部位于美国。

此刻，其业务已经遍及世界各地。

　　八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。

就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：

希尔顿、香格里拉等如此单一品牌公司通常将内部质量和效劳标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”那么偏向于利用多品牌策略来知足不同细分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆（CourtyardInn）”、“波特曼•丽嘉（RitzCarlton）”等。

一、万豪酒店概况

　　在美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一确实是“万豪酒店”。

这家闻名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：

Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）和MarriottMarquis（万豪伯爵）等等。

在初期，Fairfield（公平）是效劳于销售人员的，Courtyard（庭院）是效劳于销售领导的，Marriott（万豪）是为业务领导预备的，MarriottMarquis（万豪伯爵）那么是为公司高级领导人员提供的。

后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。

　　在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”能够被称为超级细分专家。

在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌以后，“万豪”又开发了一些新的品牌。

在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼•丽嘉）酒店为高级次的顾客提供效劳方面博得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌与Marriott（万豪）在价钱上大体相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客那么是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由FairfieldInn衍生出FairfieldSuite（公平套房），从而丰硕了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlaceSuites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和ResidenceInn（居民客栈）等，他们别离代表着不同的价钱水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。

　　伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了SpringfieldSuites（弹性套房）——比FairfieldInn（公平客栈）的档次稍高一点，要紧面对一晚75至95美元的顾客市场。

为了获取较高的价钱和收益，酒店使FairfieldSuite（公平套房）品牌慢慢向Springfield（弹性套房）品牌转化。

　　通过量年的进展和演化，万豪酒店此刻一共治理着八个品牌。

二、万豪酒店的品牌战略

　　通过市场细分来发觉市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。

万豪一旦发觉有某个价钱点的市场尚未被占据，或现有价位的某些顾客尚未被专门好地效劳，她就会马上填补那个“空白”。

位于亚特兰大市的RitzCarlton（波特曼•丽嘉酒店，此刻已经被引入上海等国内城市）经营得超级好而且进展得专门快，此刻，该酒店乃至全然不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。

　　“万豪”的品牌战略大体介于“宝洁”和“米琪林”（轮胎）之间——“宝洁”那个字眼相对少见，而“米琪林”却到处可见。

“米琪林”在提升其下属的.Goodrich（固锐）和Uniroyal（尤尼鲁尔）两个品牌时曾经碰着过一些困难和挫折，万豪酒店在旅馆、公寓、饭馆和度假地等业务的次级品牌中利用主品牌的名字时碰到了类似的困惑。

与“万豪”相反，希尔顿饭馆采纳的是单一品牌战略，而且在其所有次级品牌中都能见到她的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。

“万豪”也曾经利用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化：

一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。

像“希尔顿”如此单一品牌企业的信心是成立在其“质量许诺”之上的，公司能够制造不同用途的次级品牌，但主品牌会受到阻碍。

　　一个多品牌的公司那么有完全不同的理念——公司的信心成立在对目标顾客需求的了解之上，并有能力制造一种产品或效劳来知足这种需求。

顾客的信心并非是成立在“万豪”那个名字或其效劳质量上，其信心基础是“旅馆是为知足顾客的需求而设计的”。

比如说，顾客想找一个能够经受得起的旅馆住上3、4个礼拜，“城镇套房”可能确实是其最好的选择，他（或她）并非需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并非需要如此的品质，而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。

3、万豪酒店创新之道

　　“万豪”会在什么样的情形下推出新品牌或新产品线呢？

答案是：

当其通过调查发此刻旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分知足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或效劳——这意味着公司需要持续地进行顾客需求调研。

通过度析能够发觉，“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。

从某种意义上说，“万豪”的专长并非是旅馆治理，而是对顾客知识的获取、处置和治理。

　　“万豪”一直致力于寻觅其不同品牌间的空白地带。

若是调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或效劳特色，那么“万豪”就会将产品或效劳进行提升以知足顾客新的需求；若是调查说明在某一细分目标顾客群中，许多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。

　　万豪国际公司为品牌开发提供了有利的思路。

关于一种现有的产品或效劳来讲，新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？

又到什么程度才能够制造一个新的品牌？

答案是：

当新增加的特性能制造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或效劳的提升或新品牌的诞生。

　　万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个专门好的案例。

那时，万豪将“弹性套房”的价钱定在75-95美元之间，并打算到1999年3月1日时建成14家，在随后的两年内再增加55家。

“弹性套房（SpringfieldSuites）”源自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原先是“公平旅馆（FairfieldInns）”的一部份。

“公平（Fairfield）”始创于1997年，那时，华尔街日报是如此刻画“公平套房”的：

宽敞但缺乏装饰，茅厕没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。

事实上，关于价钱灵敏的人来讲，这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。

此刻的问题是：

“公平套房”的顾客可能不喜爱油毡，并情愿为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。

于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。

通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。

但后来，万豪发觉对“公平套房”所做的提升并非老是有效——价钱灵敏型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又嗤之以鼻。

于是，万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房，并从头细分了其顾客市场。

通过测算，万豪取得了如此的数据：

相关于价钱灵敏型顾客为“公平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客能够为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。

　　在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要专门注意获取并维系顾客。

关于价钱灵敏型顾客，你必需进行产品或效劳的提升以幸免他们转向竞争对手。

若是没有竞争或没有可预见的竞争存在，那么就没有必要进行提升。

其实，竞争通常老是存在的，关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。

面对价钱灵敏型顾客，过量的房间并非能为“公平旅馆”制造竞争优势。

4、万豪酒店给中国同行的启发

　　通常，酒店业的经营收入可分为三部份，一是相对较稳固的客房住宿收入，二是酒店所附带经营的餐饮收入，三是包括写字楼、店铺、公寓的租金及娱乐经营在内的各杂项收入。

此刻，随着各类写字楼、店铺、公寓的大量显现，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆抢夺，各大酒店在这场竞争中几乎“溃不成军”；就娱乐来讲，大城市里的娱乐场所遍地开花，酒店娱乐业的收入也是日趋萎缩。

以广州为例，２０００年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币４·１个亿，比起１９９６年花园酒店的总收入５·４个亿，短短的４年时刻，竟然缩水了逾２４个百分点。

花园酒店总领导廖鸣华有些无可奈何地说，“咱们想尽了一切方法，但花园酒店的经营业绩仍在一步一步地滑向‘深渊’……”２０００年中国大酒店的总收入是３·９亿，白天鹅宾馆的总收入为３亿，比起１９９６年的５·２亿和３·４亿，跌幅之大让人震惊，而东方宾馆及国际大酒店的业绩一样是大幅下降。

2001年业界沸沸扬扬地传言称中国大酒店已被美国具有良好酒店治理能力的万豪酒店治理集团收购，这令广州的酒店行业震惊不已。

中国大酒店的高层向外界表示，只是将酒店的经营治理权由香港“新世界”换为了“万豪”，酒店股东并未发生转变，更不存在“被收购”之说。

据悉，中国大酒店原由香港新世界酒店（集团）治理，但从2001年年初开始换由“万豪”治理，相应地，“万豪”每一年从中国大酒店的营业额中提取２·５个百分点作为回报。

随着中国最终加入ＷＴＯ，闻名的酒店集团如喜来登、希尔顿、威斯汀等品牌已气势汹汹地吹响了进军中国酒店业的号角，国际性品牌和本地酒店的交锋在所不免。

　　国内连重量级的酒店大鳄尚且如此，其他同行的情形能够由此推知，国内外酒店业的差距也由此可见！

其实，中外酒店业的最大差距仍是在于治理，尤其是以品牌战略为核心的治理。

中国酒店业要想在猛烈的竞争中胜出并取得持续的进展，就必需虚心向国外同行学习，扎扎实实地提升自己的治理水平。

万豪的做法是不是能为咱们提供一些新的思路呢？

结语

　　此刻，酒店效劳业也像消费品行业一样正发生着猛烈的转变。

作为酒店经营者，您必需常常问自己：

我是预备在竞争中提升产品或效劳以爱惜自己的市场，仍是预备为新的细分市场开发新的产品？

若是选择前者，要注意使产品或效劳的提升维持渐进性，从而降低本钱，因为现有的顾客往往不想支付得更多。

若是选择后者，新的产品或效劳必需包括许多新的目标顾客所期待的东西，进一步讲，是需要有一个不同的品牌——该品牌可不能冲击原有品牌，而新的顾客能够同意这种新产品或效劳并情愿为此支付更高的价钱。

万豪酒店通过制造出“弹性套房”成功地将一种“使价钱灵敏型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。