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世界名企的特色培训
麦当劳的训练发展系统
McDonald’sTrainingDevelopmentSystem
（学员讲义）
大纲:
以人为本的麦当劳
麦当劳全球化学习发展系统
『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学
麦当劳职涯的训练规划
麦当劳训练成功的关键
永续经营麦当劳
麦当劳的训练发展系统
一、以人为本的麦当劳
在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。
「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统
麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。
对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。
所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。
近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。
随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。
这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。
三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学
所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。
为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅;麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。
汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。
并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。
当麦当劳员工的职级
在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。
为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。
香港汉堡大学的成立有自己的既定目标;包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效.
香港汉堡大学的策略计划
愿景：
成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。
使命：
整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。
价值观：
✍荣誉
学习
欢笑
策略：
✍标准之悍卫者
创造独特之学习经验
缩小知与行之差距
找出具创意以使用者为中心的解决方案
目标：
✍传递优质之HU经验
成为中华地区学习发展团队之典范
创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案
积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织
四、麦当劳职涯的训练规划
麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。
例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。
全职涯培训
ExecutiveDevelopment
✍McDonald’sInternalSeminars
✍ExternalDev.Seminars
✍Exe.Coaching
Mid-ManagementDevelopment
✍Consultants
✍DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperatorsDeparExe.Coaching
RestaurantManagementDev.
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ShiftManagement
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SystemsManagement
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RestaurantsLeadershipPractices
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BusinessLeadershipPractices
CrewDevelopment
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Crew
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Trainer
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Hostess
在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份;计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程，如基本营运课程、值班管理课程、基本管理课程、中级营运课程、进阶营运课程,除此之外,还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后，如顾问或
部门主管以上，将派外接受国际化的训练，依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。
另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划,公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。
一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。
在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境,并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如:
你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。
在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。
我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。
我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。
五、麦当劳训练成功的关键
计时人员的训练
训练的工具：
单项工作检查表（SOC）
所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤
训练的方式：
训练的四大步骤：
准备✍呈现✍试作✍追踪
肩并肩
训练必须要所有经理人员支持及鼓励
所有经理人员都知道如何运作训练系统
每位经理人员都能够示范正确的训练过程
经理人员定期追踪
经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱
订定标准，并达到标准
追踪训练成果
经理人员的训练
训练的工具：
管理组发展手册（MDP）
不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力.
品质参考手册
录像带
管理课程
训练流程
前:
自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实ONTIMETRAINING
中:
鼓励并创造一个互相学习分享的环境
后:
课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定
训练与绩效的连结性
麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效.绩效成果包含了是否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.
LearningResult
Kirkpatricks4levelsofevaluation
–BasisforMcDonald’sTrainingEvaluationSystem
2
Knowledge
1
Reaction
4
BusinessResults
3
Application（Behavior）
认知与奖励
麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励.我们用运用“因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。
六、永续经营麦当劳
持续不断的改善
如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。
创造荣誉,学习与欢笑的工作环境
麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上制服的那一刹那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。
海尔自陈员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
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海尔的价值观念培训?
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！
”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
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为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训?
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
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对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
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海尔的个人生涯培训?
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
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在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-?
1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
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海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：
一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
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有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
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2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
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3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：
亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
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海尔的培训环境?
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
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在内部，建立了内部培训教师师资网络。
首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。
同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
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在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
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海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。
在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
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为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。
海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。
为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。
海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。
它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。
海尔集团每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。
等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。
在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。
而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。
海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。
第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。
强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。
我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。
这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。
海尔则不然。
它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。
有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。
第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。
培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。
现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。
我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。
海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。
第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。
培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不够。
限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。
海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。
它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。
其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。
在知识经济时代，一个显着特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：
从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚拟现实（Vinual Reality，简称VR），无一不对人力资源培训产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论是在应用范围（广度、空间）、时间选择（宽度、时间）、还是在培训的难易程度和绩效评价（深度、效度）上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。
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一、虚拟现实技术及其特点、类型?
虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响应，使人仿佛置身于现实世界之中。
虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。
它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。
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一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。
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虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感（Immersion）、友好亲切的人机交互性（Interactivity）、发人想象的刺激性（Imagination）。
其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。
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虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。
根据用户参与VR的不同形式以及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现实性的虚拟现实和分布式（又称共享式）虚拟现实四种形式：
桌面式虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如QTVR（QuickTimeVR）等。
沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见的如远程存在系统。
增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。
分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET（Simulator Networking）。
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二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用?
1．人力资源培训时空虚拟?
利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。
大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。
例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个部件的工作情
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