环境管理第三章企业内部环境分析.docx
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环境管理第三章企业内部环境分析
第三章企业内部环境分析
环境的机会，行业的机会不等于公司自己的机会。
需借助公司自身的资源和能力来利用环境机会，产生前景。
这就涉及到企业的优势和劣势。
企业内部结构分析，是通过研究影响企业竞争力的一些内部结构，为战略策划指明方向，提出战略要解决的问题，为构建竞争优势奠定坚实的基础。
事实上，支撑竞争优势的企业内部结构，也是竞争优势构建过程中的一个关键环节。
因为：
战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部结构与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部结构并构建起合理的产品结构、经营结构和资源与能力结构，更好地把握机遇，特别是能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种适应关系就自然地产生了，竞争优势也相应地建立起来了。
老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。
穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。
没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。
牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。
孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：
据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。
以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。
20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。
一、企业资源分析
资源→能力→核心竞争力→竞争优势
企业的资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。
资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。
企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
一）主要观点：
每家公司都拥有大量的资源与能力。
其中，资源是企业在创造价值过程中的各种投入，是可以用来创造价值的资料；能力是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力。
资源论的前提假设是：
每个公司在许多方面都存在着本质差异。
由于许多资产和能力并不是瞬间就能积累起来的，因而一家公司的战略选择受到了现有资源存量及其获取或积累新资源的速度所限。
如果不存在资源存量的不对称和变化比率的限制，任何公司都可以选择它所热衷的战略。
如此一来，成功的战略很快就会被模仿，利润也会很快下降为零。
因此，资源是战略的实质，是持久竞争优势之本。
基于资源理论的基本观点主要包括：
资源是战略基础和回报的基本来源；企业是一组异质的资源、能力与核心能力，它们能够创造独有的市场地位（竞争优势）；资源和能力不能在企业之间有效地流动，一个企业具有其他企业没有的一些资源和能力，至少是它们的组合；资源和能力的开发和积蓄有其自身的规律。
二）资源的主要类型和根本属性
资源的存在形式通常很多，从普遍存在的、辍手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源，形式可谓多种多样。
相应地，不同资源的独特价值、获取途径和主要特征也千差万别。
例如，品牌商标就是经过多年的发展而形成的，要想复制十分困难。
不过，资源大体上可以分成有形资产、无形资产。
1．有形资源
有形资源是指可见的、能够量化的资源。
有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。
许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。
包括：
财务资源资产结构：
现金流量：
融资能力：
实物资源人力资源人员素质（思想、文化、技术）与人员结构（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性组织资源（组织结构、管理效率）
有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。
有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。
虽然有形资源也是公司战略所必需的，但是由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源。
当然也有例外情况，例如，连接你的房间同外部世界的电话和同轴电缆线，已被认为是通往信息高速公路的直通道，这就是一种竞争优势资源。
此外，邻接旅游热点的地产也是一种能带来超常利润的资源。
对于有形资源，我们要强调它的利用。
更要强调它的利用率。
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2、无形资源
无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产。
无形资产主要是知识产权、依赖于人的、或主观的各种资源，具体来说主要包括公司的声望、品牌、文化、网络、技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等。
这些资产通常具有更难于理解（了解）、购买、模仿或替代等特点，因而在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。
例如，当品牌构成竞争优势的重要来源时，许多公司都以各种方法开发其品牌资源（如形象与产品的组合品牌）。
广告是目前建立品牌资源的最有效的途径之一。
在美国，1995年P&G公司的广告费达15.1亿美元、通用汽车达15亿美元、PhilipMorris公司达14亿美元。
同时，无形资产在使用中不会被消耗。
事实上，有些无形资产如能运用得当，在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。
基于这一原因，无形资产可以为多角化扩张提供一个价值基础。
《商业周刊》“全球最佳品牌”2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。
资源价值的第一个决定因素处于产品市场中。
一种有价的资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。
在任何时候，价格都取决于顾客的偏好、可用替代物（包括替代产品）和相关或互补产品的供应等因素。
例如，菲利普·莫利斯（PhilipMorris）意识到普通香烟引起了顾客对名牌香烟偏好的变化，于是1993年4月，莫利斯将万宝路（Marlboro）香烟的价格削减了近25%。
因此，从顾客需求的角度来讲，只有当公司的资源能够比竞争对手的资源更好地满足客户需求，公司的资源才具有价值。
资源价值的第二个决定因素是，它是否处于供应短缺状态。
第二节企业能力分析
能力是运用一组资源完成某一任务或活动的潜力（Capacity）。
其运用过程是：
人运用一组资源开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动，即完成某一价值活动。
组织能力不同于有形资产和无形资产，资源并不能单独产生能力。
企业能力是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
如果把这些能力运用到公司的物理生产技术上，将决定公司活动的有效性。
精心培养的能力可以成为竞争优势的一个来源，可以使一个公司在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高质量的产出方式来将这些要素转化为产品或服务。
组织能力包括一组反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、质量更高等等——这些能力可以体现在公司的任一活动中，从产品开发到营销再到生产，无处不在。
例如，在过去的几十年中，一些日本的汽车公司培养了许多卓越的组织能力，如低成本与精益制造、高质量生产和快速的产品开发。
针对国外竞争对手而言，组织能力有助于创造突出的效率优势，在公司的竞争力上发挥着重要作用。
实际上，与任何企业都拥有自己的资源结构一样，任何企业也拥有一套独特的能力结构，如、市场渗透能力、生产能力、科研开发能力、人力资源能力、管理能力和财务能力等，并且在企业所特有的能力结构中，不同性质、不同类型和不同层次的能力在营造和维持企业竞争优势中的作用是不同的。
一、价值链分析
由于资源利用产生能力的过程与价值活动的完成过程基本相同，所以对企业能力进行分解、分项评价并根据战略目标确定改进的重点的分析方法，实际上和价值链起着相同的作用。
企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的，他在对企业各项生产经营活动进行审查、
分析和归类后提出：
企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各
种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。
虽然同一行业中的企业都有大致相同的价值链，但是仔细分析后会发现，不同企业的价值链在细
节上却有很大不同，这是由于不同的企业具有不同的竞争优势，因此造成价值链的差异。
价值链分析
法的目的就是通过分析企业内部条件，找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进提高，
以达到提高企业竞争力的目的
1、基本活动：
基本活动是指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品的价格流转有关，是企业的基本增值活动，基本活动包括：
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2、支持性活动：
辅助活动是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们是企业竞争优势的主要来源，辅助活动包括：
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企业将投入资源分散到各项基本活动中，即通过基本活动把投入要素的价值附加到企业的产出上去。
辅助活动的作用是支持基本活动掌握、使用、控制所拥有的资源。
基本活动和辅助活动的结合点成为资源审核的要点。
二、资源的使用与控制能力（一般能力）
1、科研能力科研能力是一个生产经营性企业的根本能力主要包括以下几个方面：
1）科研与开发能力分析。
企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。
是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。
如果没有这样的人员，是否能在短期内找到这样的人才。
否则企业就要考虑和高等院校或科研单位合作，以解决技术开发和技术改造的问题。
比如：
战略合作
2）科研与开发组合分析。
企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：
即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。
3） 企业科研成果与开发成果分析。
企业已有的科研与开发成果是其能力的具体体现。
如技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化的程度的程度，给企业带来的经济效益等。
4）科研经费分析。
企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力做出预算。
决定科研预算各经费的方法一般有三种：
按照总销售收入的百分比；根据竞争对手的状况来制定；根据实际需要来确定。
1）是否有恰当的人才进行有效的研发工作？
2）是否有使研发工作有效所需要的设施与设备？
3）是否有使研发工作有效的信息与资源？
4）是否有专门的研究与开发部门？
5）是否为研发提供了足够的人力与资金？
6）在研发方面是否有明确的战略、目标和政策？
7）是否了解竞争对手的研究与开发战略？
8）是否考虑和其他研究机构建立合资、合作的关系？
2、财务能力分析企业财务能力是企业施加于财务可控资源的作用力，指企业所拥有的财务资源和所积累的财务学识的有机组合体，是企业综合实力的反映和企业活力的价值体现。
同时，企业财务能力是企业能力系统的一个有机组成部分，它是由各种与财务有关的能力所构成的一个企业能力子系统。
因为企业都有财务报表，我们一般以报表内容的比率分析来探讨。
这里有横向和纵向两种比较：
与对手或行业平均水平比较分析企业能力；与企业过去比较看是否进步。
一般我们通过
收益性观察企业一定时期的收益及获利能力
安全性指的是企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。
分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
流动性观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。
成长性观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力下降。
因此，以发展的眼光看企业，动态地分析企业财务资料，对战略制定来说特别重要。
生产性了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。
“雷达”图分析法三个同心园：
最小园圈——同行业最低水平或平均水平；
中间园圈——同行业平均水平（标准线）；
最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。
从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。
以射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。
通过雷达图我们就可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优势和劣势。
当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；
若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；
若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。
当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。
3、生产管理能力分析
对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
生产管理的主要模块：
计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
供应链管理5s管理
现场管理全面质量管理0库存
4、营销能力分析
营销能力作为企业能力的子能力，越来越受到学术界和实业界的关注。
营销能力不等同于营销技能或营销经验。
对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况称为技能，比如销售技能包括寻找客户、处理争议和达成协议。
对技能的过分关注会分散人们对能力的培养和评估。
在一个开放的竞争环境之下，营销经验可以被模仿和学习，这将从根本上改变市场环境和市场供求关系，从而导致原先依靠经验获得成功的前提和基础不再存在，于是过去的成功经验，将成为企业失败的根源。
因此，营销能力既不同于营销技能也不同于营销经验。
企业完整的营销能力来源于四个方面：
A、销售活动能力：
以销售的组织为重点，不在于是何种产品。
包括销售的组织、销售的绩效、销售的渠道和促销活动。
B、产品竞争能力：
以产品本身为分析对象，探讨产品对于企业经营的营响，一边改进和逐步提高。
包括：
产品市场定位、产品的收益性、产品的成长性、产品的结构性。
C、新产品的开发能力：
如果产品竞争能力不尽如人意，如何以更好的替代品对应市场竞争。
着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。
其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。
D、市场决策能力：
我们对于前述进行分析后，发现问题能否很好的解决问题，如何解决问题。
市场决策能力才是最重要的。
对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。
第三节企业核心能力分析
如华侨城。
“家在公园边。
”
卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。
本田公司的引擎设计及制造能力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。
如前所述，任何企业都拥有自己的能力结构，但如果把关系到某一业务经营成败的所有能力列成清单，很可能因为清单太长而使这一活动丧失重大意义，管理者根本无暇关注所有能力。
他们应该且可能给予关注的仅仅是那些能够为公司的长期繁荣真正作出贡献的、处于核心地位的能力，而不是外围能力。
因此，有必要对核心和非核心能力进行区分并对核心能力进行单独分析。
一、企业核心能力的概念和判断标准
1、核心能力的概念和内涵
核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。
企业核心能力（Corecompetence）也称核心竞争力，是C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默1990年提出的，他们认为核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，而美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义是：
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
他们对核心能力的研究而闻名于世，实际上核心能力也构成他们所倡导的竞争理论的核心。
他们把判别这种能力的标准归纳为三个方面：
其一，核心能力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体。
这些要素的和谐组合，具有整体性。
其二，核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心能力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益。
其三，核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的的领域中去，为企业在新市场上打下坚实的竞争基础。
综上所述，所谓核心能力，就是相互联系的一组技能和技术的综合体，而不是单项独立的技能或技术。
例如，联邦快递公司在包裹运输和交付方面的能力包括条码技术、线性规划技能和许多其它技能或技术。
2、核心能力的判断标准
（一）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。
用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。
（二）独特性
独特性又称异质性，指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。
（三）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。
核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力
（四）难以模仿性
（五）不可交易性
企业核心能力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、战略联盟、合资等方式获得。
核心能力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”、“结合”成统一有机整体而获得。
核心能力与竞争优势
由于核心能力在竞争中是独一无二的，并且能够大幅度地增加价值或降低成本，所以它是竞争优势的源泉。
但尽管核心能力是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心能力。
实际上，相对于竞争对手而言，企业完全有可能拥有许多不依靠特定技能和才能的优势，这并不影响其对经营成败的重要作用。
但企业必须以不同于核心能力管理的方式对这些优势进行管理。
二、核心能力的管理
如前所述，核心能力是企业竞争优势的源泉，任何旨在谋求竞争优势的企业都必须重视和加强核心能力的管理。
具体而言，核心能力的管理包括核心能力的选择、核心能力的构建、核心能力的保护四个步骤。
1．核心能力的选择
对企业核心能力界定的清晰性和管理者对这种界定的认同性，是测试企业对核心能力进行管理的能力的最重要的两个方面。
因此，管理者应该首先明确企业的核心能力到底是什么，即开列一张核心能力的清单。
这就要求把能力从其载体——产品或服务中分离出来，进一步区分出核心能力和非核心能力，并以有意义、有价值的方式对其进行归类和整合。
例如，廉价的劳动力是一种优势资源，但不是核心能力。
培养核心能力是个长时期的过程，企业应该跳出原有产品的局限，及早根据顾客的基本利益选择核心能力。
也就是说，构建何种能力是必须在进入什么市场之前应该解决的一个问题。
在构建核心能力时，面向的是在为顾客提供某种根本利益方面达到领先地位，而不是面向特定的产品计划或业务。
因此核心能力的选择问题实际上是“企业希望在未来控制的顾客利益的选择问题，即估价某一特定利益对顾客的重要性，并分析其技术上的可行性。
2．核心能力的构建
核心能力的构建要求组织内部和组织外部的知识积累和整合，要求多个领域的人士的沟通和相互学习。
其目标不仅是要构建出核心能力，而且必须是比竞争对手更快、更廉价地构建核心能力。
不过，虽然核心能力穿越了传统的部门界限，但这并不是说构建核心能力必须以改变组织结构为前提。
企业无论怎样改造，它的内部永远存在着组织边界，存在着权责关系和岗位责任，否则企业将无法正常运行。
为了开展这项跨部门的工作，企业领导有必要把整个工作分解为一项项具体任务，把这些任务落实到部门。
然后，设法在企业选定的战略方向和能力之间建立起清楚的联系。
其次，清楚地刻划出每项能力的特殊性。
使用过分一般化的语言来描述企业想要发展出的能力，极有可能导致一组含混不清的目标。
（欧文和米彻尔举例说明，关于优质服务，在一个百货商场中就至少有三种含义：
对于家用电器和电子产品，优质服务意味着向顾客提供专业技术支持；对于服装、家具类商品，则要求这种服务带有浓厚的文化或美学色彩，如介绍消费潮流的变化趋势，帮助顾客选择款式等等；对于日用杂货，这种服务可能更多地表现为友善的接待和帮助。
再次，明确关键环节，并保证高层管理者的直接参与和授权组织成员学习，鼓励他们大胆探索，允许他们犯错误。
最后，企业应力争在广泛的地区市场和产品类别中运用核心能力和分担核心能力的构建成本。
此外，企业还可以考虑从其它公司借鉴或购买某些技能和技术，如许多协议、收购、合资企业、联盟和竞相聘请核心能力的携带者。
但企业无论通过何种途径构建核心能力，都必须对创造、整合和吸收某些技能和技术给予足够的重视。
3．核心能力的展开与运用
所谓核心能力的展开与运用，就是要把这些能力用好用活，把它们转化为可观的直接或间接的经济效益，具体包括两方面的内容：
加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。
也就是说，为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。
4．核心能力的保护
企业在核心能力方面的优势可能会由于以下原因而丧失：
缺乏投资支持、残缺不全、部门化、泄露给联盟伙伴、业务剥离等。
为此，企业可以采取如下防范措施来保护核心能力：
①策略性防范。
从积蓄资源的角度看，有效的积蓄过程应该是持续稳定的，而企业在战略决策中的短期行为恰恰是打乱积蓄过程的主要根源之一；②制度性防范。
如设立必要严格的保密制度，要求掌握企业机密的人员作出必要的承诺，通过申请专利保护自己的技术成果，以及运用法律手段解决知识产权纠纷等等；③竞争性防范。
争夺关键部件市场这一制高点，通过竞争来保证核心能力的领先地位，可被视为优势企业的一种含蓄的且持久的战略。
与此同时，企业还必须审慎地挖掘出隐藏于不良业务之中的、具有潜在价值的能力，以防止核心能力的丧失。
1）技术创新是提升企业核心能力的重要途径2）管理创新是强化企业核心能力的重要手段
3）制度创新是支撑企业核心能力的重要保障
第四节市场份额与市场地位分析
市场份额即一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。
市场份额能直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者和用户的满足程度，也能表明企业的商品在市场上所处的地位。
市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。
一般情况下，占领某市场或品类领域30%以上，即可形成强势或垄断地位，具有行业内优先发言权，其进一步发展即可轻易获得趋势性作用。
当然，在市场和品类领域内有同等市场份额的产品或公司，则形成强势竞争。
典型的有移动电信与联通电信，中国几大石油巨头，中石化，中石油等，还有家电业霸主国美，苏宁，被称为美、苏争霸。
清华和北大的状元数量之争也能说明这个问题。
1、并非市场占有率的所有变化都有营销管理的实际意义
有时，市场占有率的变化是由行业内的市场结构变化所致，和企业的营销努力无关。
譬如，一个新企业加入本行业，该行业中每个现有企业的市场占有率都有可能下降，但这并不能说明企业的工作比以前差。
企业可能放弃一些无利可图的顾客或产品来提高盈利率。
有时，市场占有率也会因为偶然的原因起伏不定。
2、市场占有率指标只反映企业市场占有的数量而不反映市场占有的质量
市场占有率指标只是通过企业销售额的比例反映企业的市场份额的大小，但这些市场份额的购买者的构成、购买者的忠诚性等这些深层次因素难以体现出来。
如果一味重视市场占有率的量度，而忽视市场占有率的质量，势必会使一些企业为追求市场占有率的提高，急功近利，偏重于使用多种促销手段来推动销售的高速度增长，结果，短期内也许实现了市场份额的增加，但却难以获得顾客的忠诚。
一旦别的企业的促销力度更大，产品价格更低，这些消费者会立即投向它们。
3、市场占有率的指标有一定的滞后性
我们通过计算市场占有率的一个重要指标销售额来看，可以看出市场占有率并没有分析企业在一段时间内的顾客变化。
然而随着竞争的日趋激烈，用交易营销模式吸引新顾客的成本和难度越来越大。
因此，越来
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