魅力型变革型领导专题.pptx
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专题六,6.魅力型、变革型领导专题,主讲：
张树旺,作者版权所有,1,魅力可以毁灭领导者。
在魅力的诱惑下，他们变得僵化保守、故步自封、认为自己永远正确，缺乏变革的能力。
彼得德鲁克,作者版权所有,2,专题六,描述有助于魅力型领导形成的领导者、下属、文化及情境特征。
解释魅力型领导对组织产生的积极和消极影响。
区别交易型领导与变革型领导的不同。
了解可能性奖励所起的关键作用和意外对管理造成的影响。
介绍变革型领导要素及其对下属和组织的影响。
描述愿景型和榜样型领导对组织变革的关键作用。
教学目的和要求,作者版权所有,3,专题六,魅力型领导和变革型领导有以下三个优点：
它们使我们看到了领导不同一面及领导作为组织文化和激励性的愿景创立者所起的作用。
强调下属情感反应的重要性突出研究高层领导者的战略型领导特点。
6.1魅力型和变革型领导的研究发展简史,作者版权所有,4,专题六,魅力型领导者可以掳获下属的想像力，并激发下属的忠诚与奉献精神。
通常把宗教领袖和政治家视为魅力型领导者，商业的魅力型领导也有。
魅力型领导者被定义为对下属的情感会产生深刻影响的领导者，下属不仅仅把他们当做上级看侍，而且把他们当做楷模和能够超越生命的英雄。
此领导关系超越了交换关系，有精神纽带存在。
6.2魅力型领导：
领导与下属间的关系,作者版权所有,5,专题六,需要指出的是，尽管人们对这种领导关系梦寐以求，但种紧密结合的关系在领导情境中并不具有代表性。
魅力型领导的三个要素：
领导者特征下属特征领导情境,作者版权所有,6,专题六,专题六,魅力型领导的必要条件,魅力型领导,作者版权所有,7,领导都有一些与别人不同的品质，如自信、精力充沛、良好的沟通，但魅力型领导与一般领导不同的在于，他们是所有品质的结合体。
6.2.1魅力型领导者的特征,作者版权所有,8,专题六,魅力型领导最明显的特征，长期以来对自己的能力、正确性以及对自己的理念的自信。
从不怀疑自己自信原于对自己正确性的把握。
越是自信，越是激励下属，也创造出一种自我成就感的预知能力，而下属动机与努力的提高又成就了成功的可能性。
高度自信,作者版权所有,9,专题六,春秋时期，齐国和楚国都是大国，有一回，齐王派大夫晏子出使到楚国去，楚王仗着自己国势强盛，想乘机侮辱晏子，显显楚国的威风。
楚王知道晏子身材矮小，就叫人在城门旁边开了一个五尺来高的洞。
晏子来到楚国，楚王叫人把城门关了，让晏子从这个洞钻进去。
晏子看了看，对接待的人说：
这是个狗洞，不是城门。
只有访问狗国，才从狗洞进去。
我在这儿等一会儿，你们先去问个明白，楚国到底是个什么样的国家?
接待的人立刻把晏子的话传给了楚王。
楚王只好吩咐大开城门，把晏子迎接进去。
晏子使楚,作者版权所有,10,专题六,刘邦到咸阳，不烧不杀不求财不求色，但求秩序。
昂山素姬、卡斯特罗罗马与基督教毛泽东与愚公移山,对理想有强烈的信念,作者版权所有,11,专题六,魅力型领导对信念和行动注入激情，善于表达自己的思想，擅长运用各种语言和非语言的表达技巧。
超强的沟通的能力，与下属交流时思想内容丰富、旁征博引。
强调群体的历史，共同的过去与一致的认识，未来的希望与共同的目标。
这些技能都是为了给下属工作意义与人生意义。
精神饱满，精力充沛,作者版权所有,12,专题六,领袖是创新型人物，秦皇汉武的功勋雄能之主的精力，后世子孙的惧怕。
精神饱满，精力充沛例子,作者版权所有,13,专题六,魅力型领导能以一种有意义的方式定义及架构组织的使命并使其与被领导者联系起来。
这种架构的过程把领导者的目标放在了可以吸引和激励被领导者的情境中。
魅力型领导者会强调群体的历史、共同的过去、共同的身份、未来的愿望以及共同的目标。
他们能通过语言、身份以及形象吸引下属。
良好的表达与沟通能力,作者版权所有,14,专题六,魅力型领导对自己要传达的信息精雕细刻，使之成为下属效仿的模式。
通过积极的印象管理来维系自己的形象。
自我控制，谈话从容不迫。
蹲监狱、挨枪、参加抗日、江泽民传、礼仪、宫殿、待遇、节俭形象符号的神秘和戏剧性，使魅力型领导比常人形象更高大,印象管理,作者版权所有,15,专题六,魅力型领导的特征,作者版权所有,16,专题六,魅力型领导产生于领导与下属的相互作用和关系，没有这种关系，也不会形成一种魅力型的领导关系。
问题：
如果有20人对你顶礼膜拜，其他人怎么看你？
大师！
6.2.2下属的特征,作者版权所有,17,专题六,魅力型领导的下属特征,作者版权所有,18,专题六,魅力型领导者具有让下属接受自己的思想的能力。
魅力型领导者不仅可以改变下属对所承担任务性质的看法，还可以为他们提供具有吸引力的未来愿景，寻求共识、提高下属自尊和自信意识。
领袖对下属的改变,作者版权所有,19,专题六,在危机期间，下属处于一种准备改变的状态，如果有人预知这个先机，这个人很有可能成为该群体的领导者。
对群体及群体目标忠诚者，同时有领导才干的人可能会获得一种信任。
6.2.3魅力型领导的情境,作者版权所有,20,专题六,现实的或即将来临的危机感已经感觉到对变化的需求阐述意识形态目标的机遇生动而有效的象征性标志能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会,情境：
外部危机和动乱,作者版权所有,21,专题六,危机为那些有能力展示领导才华的人创造了实现当领导者的巨大空间。
此时，领导者被认为唯一的救星。
领袖能改，下属准备改，于是创新局面、激进变革方案、打破矛盾，进入创新领域。
同时出现新价值观。
领袖与下属的作用都提升,解说,作者版权所有,22,专题六,组织的生命周期：
魅力型领导者最有可能出在组织生命周期的最初阶段和最后阶段的涌现。
所谓乱世任务类型和奖励体系。
需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务，以及外部奖励与绩效无明显的体系，是魅力型领导产生的情境。
原有组织管理无效组织结构和文化：
灵活而有机的组织结构和无官僚气息的组织文化，均可能包容魅力型的领导者。
魅力型领导出现的组织内部条件,作者版权所有,23,专题六,魅力型领导更容易为那些具有先知先觉的救世主文化传统的国家所接纳。
犹太教和基督教伊朗的精神领袖霍梅尼。
中国是一个崇拜死者但提倡理性的民族。
很少有生者个人崇拜现象出现。
美国的的魅力型领导则自我牺牲、冒险精神，武断自信和直言不讳的，相对其他民族的低调。
3.文化的作用,作者版权所有,24,专题六,当霍梅尼逝世时，成千上万的伊朗人拼命挤上前去试图撕下一星半点的裹尸布以带回家去永远供奉。
他们在失去精神领袖的巨大悲哀中，仍相信与他贴近过的物品便可以传递他的精神。
霍梅尼用极端的方式调动起了当今世界最激烈的宗教情感，以此对抗西方的入侵。
在他的死敌眼里，他是“近代最恶名昭彰的独裁者”，并且让伊朗“倒退了几个世纪”。
但对热爱他的人来说，他却是一位无法替代的领袖。
不管是反对他或支持他，人们都承认：
他是一位学识渊博，极其睿智的人，同时是一位极其俭朴，体恤民心的人。
霍梅尼,作者版权所有,25,专题六,领导的跨文化特质,作者版权所有,26,专题六,如果一个魅力型领导获得了下属情感上的承认，最非常容易滥用权力。
因为他们打破了公私界限。
希特勒，拉登，,6.2.4魅力型领导的阴暗面,作者版权所有,27,专题六,道德的魅力型领导者关注组织目标，而非道德的魅力型领导则关注个人目标。
非道德的领导者运用自已的才能，利用自己与下属的特殊关系，来实现自己个人的目的非道德领导者有一种自私的、内在的个人价值取向；而那些道德的领导则是运用自己的权力服务他人，使下属得以成长与发展，完成彼此共同的目标。
道德与非道德的魅力型领导者的差别,作者版权所有,28,专题六,非道德的魅力型领导者对不同意见采取责难的态度，他们一般只采取一种单向的交流方式。
而道德型领导者则接受批评意见，公开坦诚。
毛：
从集体智慧到一言堂,两者的差别,作者版权所有,29,专题六,坚信理念和个人的正确性，有较强的说服他人的能力，常常不顾他人利益，一意孤行。
这种做法是双刃剑。
毛泽东与刘少奇的关系,两者的差别,作者版权所有,30,专题六,道德型的关心下属目标的满足，注重共同的价值观和需求；非道德型只强调下属要和自己的价值和信念保持一致。
后者更易于滥用权力邪教领袖,两者的差别,作者版权所有,31,专题六,除了权力滥用和腐败外，魅力型领导也可能出由于过分自信以及对环境的误判，导致大方向的错误。
魅力型领导印象管理和影响能力可能让下属夸大他们的能力无法找到继任人圈内圈外成员的关系破裂。
两者的差别,作者版权所有,32,专题六,如何对付非道德的魅力型领导者,领导挑战：
作者版权所有,33,专题六,6.3交易型领导与变革型领导,作者版权所有,34,专题六,交易型领导是根据领导与下属的交换概念而提出来的。
领导把为下属提供资源和奖励作为对下属积极性、生产效率和高效率的工作成就的交换。
交易型领导的两个类型是应变性奖励和例外管理。
6.3.1交易型领导,作者版权所有,35,专题六,临时任务奖励的意思是，如果下属完成了双方商定的协议目标，领导者保证按照事先约定为下属提供奖励。
只要管理得当，临时任务奖励就能成为使领导、下属和组织满意的工具。
1.临时任务奖励（应变性奖励）,作者版权所有,36,专题六,领导得与下属互动，提供有限的指导，只在出现差错时才介入等方法。
有积极例外管理与消极例外管理之分。
例外管理与授权不同，例外管理只是放手让下属去作，错了才来纠下。
而授权则是让下属创造并但保下属工作。
2.例外管理,作者版权所有,37,专题六,领导不能只依赖交换，否则造成员工的期望值低和组织业绩低迷。
使员工只看重短期利益和即时成果。
不能激励下属追求卓越，无法顾及长期目标,弊端,作者版权所有,38,专题六,领导如何引发和维护组织的革命性变革？
激励下属实施组织变革需要何种领导方式？
今天的组织更加需要那些能够号召下属实施革命性变革的领导。
6.3.2变革型领导,作者版权所有,39,专题六,魅力或感召力智力激励个人关心,变革型领导的三个要素,作者版权所有,40,专题六,专题六,变革型领导要素,智力激发,新思想与授权,作者版权所有,41,魅力型领导关系形成了领导和下属之间强烈的情感纽带，下属对领导完全忠诚、信任，并仿效领导者；在感召力的驱使下，下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。
对魅力型领导的无限忠诚和敬仰为组织实施变革铺平了道路。
1.魅力和感召力,作者版权所有,42,专题六,变革型领导的第二个构成因素是领导者挑战下属解决问题的能力，即领导者采用智力手段向下属发出解决问题的挑战，鼓励他们提出创造性的解决方法。
领导和群体要就现行价值观和设想提问，同时寻找新的解决方法。
通过鼓励下属用新方法发现并解决问题，领导者可以敦促下属超越他们先前的认识，发挥自身最大的潜能，来创造更高的绩效。
魅力型关系纽带对这种努力提供了鼓励和支持，使下属不感孤独。
智力激励包含了一种强烈的授权因素，这种授权因素给下属寻找新的解决方案提供了能力与可能性的保证。
变革型领导具有授权的潜质，这种潜质可以起到提高团队工作效率的作用。
2.智力激励,作者版权所有,43,专题六,发展与每个下属的个人关系是变革型领导的最后一个因素。
这样做的一个结果，下属感到自己受到特别的关心、鼓舞、激励，愿意自我发展和做出更大贡献。
对领导对下属的个人关心能进一步激励下属发挥自己的全部技术和能力，以满足组织的需要。
3.个人关怀,作者版权所有,44,专题六,魅力型的情感纽带克服了下属对变革的心理和情感方面的障碍；智力激励会产生新的解决方案与创新的，以及给下属授权；领导与下属的个人关系鼓励下属，为下属提供了一种额外的授权激励。
交易型领导行为对组织的常规性工作提供了保证。
而变革型领导则具有外部适应性。
总结,作者版权所有,45,专题六,强调对目标和下属能力的信心和乐观主义提供一幅清晰的愿景图通过授权、奖励试验和容忍错误来鼓励创造性。
设定高预期值，同时创造一种支抚育性环境和下属建立个人关系。
对变革型领导的建议,作者版权所有,46,专题六,领导不止一系列的行为和行动。
对很多人而言，领导过程是高度情感化的、个人化的，并且建立在诸如诚信、关心等根本价值观基础之上的。
6.4精神领袖、基于价值观的领导和真诚领导,作者版权所有,47,专题六,工作场所的精神境界高的人不一样，发现有其他的追随者。
基于价值观的领导和精神领导会与下属建立关系：
即双方共享价值观。
价值观是领导有效性的固有属性。
道德的领导者会展现出公平、合理、关心个人及社会的决策与行为，并且会在整个组织内部同下属沟通、促进和强化这种价值观和行动。
6.4.1精神领袖和基于价值观的领导,作者版权所有,48,专题六,真诚领导者是那些清楚地了解自己并忠于自己的价值观和信仰的人。
他们拥有坚定的价值观和目的感去指导自己的决策和行动。
真诚领导的关键是了解自己的优势并去强化它们。
6.4.2真诚领导,作者版权所有,49,专题六,真诚领导应该：
清楚自己的目标：
实践坚实的价值观用心去领导与下属联系在一起表现出自律,真诚领导,作者版权所有,50,专题六,自我评估6.1真诚领导P140,作者版权所有,51,专题六,真诚领导的连续统一体,核心价值观认同偏爱情感,没有展现价值观、受外部因素指导的个人,真诚领导者：
拥有清晰表现表达的强有力的价值观，并以此指导自己的决策和行为,个人只有有限的或某些价值观得到表达行为受到内部价值观和外部压力的共同影响,作者版权所有,52,专题六,真诚领导的组成部分,作者版权所有,53,专题六,真诚领导是其他领导如魅力型领导、变革型领导和精神领袖的根源。
由于真诚领导忠实于本我，因此受环境影响小他们凭自己的强大信仰来赢得下属真诚领导的本质是自我意识，即了解自己并忠于自己，在此前提下实现下属的参与。
6.4.3与其他概念的联系,作者版权所有,54,专题六,这是基于情感的领导。
它在领导中引入希望与乐观主义。
目前研究还不够。
6.4.4评价与应用,作者版权所有,55,专题六,
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