案例二 吉列感应刮胡刀.docx
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案例二吉列感应刮胡刀
案例二、吉列感应刮胡刀（Gillette’sSensor）
台湾大学国际企业管理系汤明哲教授提供（1997）
1989年年初，吉列刮胡刀欧美事业部的JohnSymons总裁检视感应刮胡刀的策略计划。
经过十年以上的开发，吉列公司已在这个计划上投入了7500万美元以上的研究开发费，及5000万资本的设备。
距离感应刮胡刀上市时间已不到一年，若公司采用Symons的提案，会会费更多的上市费用。
更进一步而言，Symons打算制作1亿美元以上的全球广告宣传，同时要在波士顿及德国的柏林各建一座工厂。
为了上市和建立存货，吉列公司可能还要花1亿5千万美元。
许多人对Symons的计划采取怀疑的态度，有些人认为吉利公司应该采取更渐进的方式推出感应，先从某些市场开始，评估市场反映，据此调整市场活动，逐渐建立对产品的认知，如此一来，也许可以降低一半的上市成本。
有些人担心产品竟蚀问题，因为Gillette`sAtra与GoodNows!
刮胡刀刚在去年创下销售高峰，且分别在卡式及可丢弃式市场中居领导地位，怀疑在1990年1月推出新产品可能太早了些。
有些人甚至认为低成本的可丢弃式刮胡刀已逐渐取代卡式，怀疑为何还要如此地重视较先进（较昂贵）的卡式刮胡刀。
诚如某位经理所言：
“问题是你是否将鸡蛋放在一个篮子里，或者认为刮胡刀是一个分隔的市场。
”
1988年初，吉列公司的ColmanMockler最高管理经营者（CEO）认命Symons就任现职，正在密切监督上市事宜。
麦克乐认为风险管理是吉列公司的优势之一，他说：
“我们很谨慎，我们积极追求机会，避免过度冒险。
”Symons并不认为他的上市计划会“过度冒险”。
他的确了解管理阶层要求感应必须很明显地领先市场，以规避不满的股东施加压力。
湿刮胡刀产业
虽然刮胡刀的历史可追溯至古埃及，但是直到20世纪初期，每天刮胡子才变得普遍。
第一把刮胡刀是“湿的”，意指用水、肥皂或是其他刮胡子的用品，以便能平滑地刮过表面。
随着电力的发现，发明了“干”（电动）刮胡刀。
因为电动刮胡刀不会留下割痕，所以比湿刮胡刀安全，但是电动刮胡子比较贵，而且无法紧贴，比较刮不干净。
虽然在50年代电动刮胡刀的市场占有率大幅增加，但是从此之后未再有进展。
1989年，约30%的美国男人使用布洛恩（Braun，吉列公司的子公司）、能瑞克（Norelco）及雷明顿（Remington）的干刮胡刀。
湿刮胡刀原则上可分为可替换刀片的卡式刮胡刀和当刀片变钝时就丢掉的可丢弃式刮胡刀。
在意紧贴的顾客偏爱卡式；低于30岁的男性与女性（约占美国使用刮胡刀人口的30%），对价格比较敏感，偏好可丢弃式。
1988年在美国的销售量方面，可丢弃式刮胡刀占湿刮胡刀的比率已成长为57%，销售额则增加为41%（参考表2·1）（在市场分析上，一把可丢弃式刮胡刀被视为卡式的一片“刀片”。
）
第二种区分湿刮胡刀市场的方法是分为刀柄与刀片。
预测1989年美国的刮胡刀总销售额为7.8亿美元，其中包括1400万支刀柄（4000万美元）与24亿片刀片（7.4亿美元）。
欧洲市场的规模比美国市场更大。
预计欧美市场（包括北美和西欧）的总销售额为18亿美元——约占全球市场的70%。
预计销售额每年增长4%。
自20世纪初成立以来，吉列一直在湿刮胡刀产业领先。
过去30年销售额占美国市场的60%以上。
1988年销售额为市场总销售额的62%，其中卡式32%、可丢弃式24%、其他刀片（包括双刃刀片）6%。
吉列公司在相当重要的欧洲市场的地位，大概和美国市场差不多，甚至还要好些。
总之，欧美市场占吉列公司刮胡刀与刀片销售额的70%、营运收益的75%。
虽然吉列公司维持着市场的领导地位，但是竞争有时也很激烈。
1989年在美国市场最大的2家竞争者为生产卡式及可丢弃式舒适（Schick）与只生产可丢弃式的BIC公司（参考表2·2）。
舒适是吉列公司在美国的最大的竞争者，是大制药厂华能—廉波特（Warner-Lambert）的一个部门。
虽然在湿刮胡刀产业中，舒适一直遥遥落后于吉列公司，但是他靠本身的产品和适用于吉列刮胡刀的刀片赚取着稳定的利润。
然而，舒适并非华能—廉波特的主力，与吉列刮胡刀与刀片的营运大不相同。
舒适的年销售额为3亿美元，占公司总销售额的7%，是华能—廉波特最不赚钱的部门。
从80年代初以来，舒适察觉到以销售额计算的市场占有率跌了几个百分点。
1988年，舒适的卡式刮胡刀占全美总销售额的9%，可丢弃式为4%，其他刀片为3%。
舒适希望依靠投资新产品来扭转跌势。
舒适于1988年推出了SlimTwin可丢弃式刮胡刀，而且计划于1989年推出SlimTwin卡式刮胡刀。
舒适将于1989年花费1200万美元的广告费用在这些产品上。
BIC公司是一家股票上市公司，由法商SocieteBicS.A.部分持有，生产很多种低成本、可丢弃式、塑胶制的产品，如圆珠笔、打火机、可丢弃式刮胡刀片等等。
BIC在大便所进入的产业中，往往成为市场的领导者：
圆珠笔与打火机的市场占有率超过60%，分别比吉列的Papermate牌的圆珠笔和Cricket牌打火机卖得好。
BIC在可丢弃式市场的占有率，以数量计为45%，以金额计为22%，使得BIC在全美湿刮胡刀市场的销售额占有率已增加至9%。
BIC的刮胡刀部门是很赚钱的部门，1988年的销售额为5190万美元，税前盈余为1550万美元，而且BIC的管理阶层认为湿刮胡刀市场中可丢弃式的比例将持续增加。
BIC计划刮胡刀部门在美国的广告支出，从1988年的400万美元增加到1989年的700万美元。
吉列公司
金康吉列（KingCampGillette）生于1855年，早年是位社会改革者兼业余发明家。
身为一位社会评论者，他于1894——1910年间出版了数本批评资本主义及竞争的书，并且提出：
“放弃竞争，则不公正、贫穷及犯罪将不存在，让人们生活在永久的欢愉之中而没有堕落。
”在这期间，他获得了一些专利，其中包括附可丢弃式刀片的安全刮胡刀。
朋友建议他应该在市场上贩卖他的发明，于是他辞去在皇冠制罐公司当业务员的工作。
1901年，他在麻州波士顿创立美国安全刮胡刀公司（后来改名为吉列安全刮胡刀公司）。
虽然吉列在第一年只卖出了51把刮胡刀和163片刀片，但是他发现男人愿意花5美元买吉列的新刮胡刀。
由于刀片很便宜，变钝了就丢掉，男人可以不必花25毛美元上理发店，而能在家中刮胡子，且不用为磨刀片大费周章。
随着在家刮胡子变得越来越便宜，社会习惯变得越来越鼓励每天刮胡子。
因为这些改变，使得吉列公司生意兴隆。
1917年，吉列公司卖出一百多万把刮胡刀和一亿二千万片刀片。
1917年下半年，美国政府向吉列公司购买400万把刮胡刀给军人。
当时，吉列公司的国内市场占有率已超过80%，从此奠定其领导的地位。
二十及三十年代期间，吉列公司将重心放在扩大国内外销售量上。
和公司的其他基本策略一样，进入国际市场的策略可追溯至金吉列。
扩展国外市场始于1905年在伦敦开设第一家国外办事处，一直到三十年代都很积极地扩展国外市场，当时吉列公司在巴格达、马尼拉及布依诺斯爱利斯等地有44家分公司。
国外市场的销售额几乎占总销售额的一半，为了供应国外市场及日益成长的美国市场，吉列公司在波士顿和英国建造了新的工厂。
三十年代后半，吉列公司开始扩张其生产线，例如，于1936年开始生产免用刷子的刮胡膏，1938年开始推出Kumpakt电动刮胡刀。
这些产品卖得不尽理想，于是吉列公司的管理处开始扩展刮胡刀以外的产业，以减低公司对刀片的依赖。
1948年，吉列公司购入生产女性居家永久装备（homepemanentkits）的Toni公司。
1955年购买生产圆珠笔的Papermate公司以进入办公室用品市场，1967年又购买生产小型电气用品的西德Braun公司。
1972年，VincentZiegler总裁说过：
“我们不再只是生产刮胡刀。
”（We’renolongerjusttherazorbladepeople）
七十年代期间，吉列公司持续多元化经营：
对石油和瓦斯做了一连串的投资，以满足其对塑胶的需求；进入电子业，制造口袋型计算机和数字表；甚至成立子公司生产专利药品。
但是并非每种产品都很成功，吉列很快地放弃生产数字表，并放弃在六十年代后期购入的假发事业。
八十年代中期，吉列公司有五大事业部：
刮胡刀与刀片、梳妆用品与化妆品、文具、Braun用品和Oral-B牙齿相关产品。
七、八十年代期间，虽然刮胡刀与刀片的销售额只占总销售额的三分之一，但来自刮胡刀与刀片的利润占吉列公司总利润的60%以上（参考表2·3）。
这样的表现让公司能达成其“持续有利润地成长”（sustaindprofitablegrowth）的目标。
八十年代中期，因为刮胡刀与刀片的利润衰退，吉列公司的股票疲软，有利润地成长的传统面临挑战。
1986年，Revlon的Perelman总经理购买了吉利公司部分股票，并宣称他想购买吉利公司。
Perelman认为多元化策略使得管理阶层对刮胡刀片分散了注意力，而且让宝贵的吉列品牌因与LiquidPaper和RightGuard除臭剂等非刮胡刀产业连结而失色不少。
吉列公司的管理阶层拒绝了Perelman的开价，因为他是“对适时追求公司持续有利润地成长的策略性目标的威胁”，但是同意以5.58亿美元买回Perelman的股票，Perelman获利3400万美元了结，吉列仍维持独立。
1988年，纽约的一家ConistonPartners投资公司以代理权（proxy）的竞争挑战吉列公司的管理阶层。
虽然没有成功，但是后来的诉讼导致吉列公司将购回股票的权利分配给所有的股东。
购回权让ConistonPartners和其它的股东得以事先决定好的价格将股票卖回给吉列。
吉列花在8.57亿美元购回所有的股票。
为了保持独立，吉列公司的管理阶层必须改善营运绩效。
有些经理认为如Perelman所言，吉列公司应该专注于刮胡刀与刀片，卖掉其他事业，其他经理却认为应该保留这些事业，但必须改造之。
CEOColemanMockler相信不同事业的综效，视产品创新为成长与利润的关键因素。
他知道感应刮胡刀即将准备上市，并且在1988年的年报上发表这个产品：
“我们将推出一个创新的刮胡刀系统，它的优越表现将大幅度提升消费者的满意程度。
”
吉列在感应上市前，为了改善盈余，作了很多变革。
Mockler认为全球性行销是未来的趋势，所以公司改成产品别而非地理别的组织。
首先，他将吉列北美和吉列国际欧洲事业部合并成吉列欧美事业部。
他也作了些管理上的变革，其中包括将JohnSymons升任为吉列北大西洋括刀片与刮胡刀集团的head。
JohnSymons是英国人，从1983年起经营欧洲事业部，在提高利润方面有很好的表现。
Mockler也裁撤了很多不相关的事业，减少8%的员工。
以每位员工的销售额所衡量的生产力，1988年比1985年提高了大约60%。
但是吉列公司自从购回股票之后，负债变得很多：
1988年年底大约有17亿美元的长期负债，股东权益为负数（参考表2·4）。
预估1990年时需要3亿以上的现金支付利息。
吉列推出湿刮胡刀
因为刮胡刀片是在很严格的品质管理下大量生产出来的，所以是浴室用品中拥有最高科技的产品。
这些要求为技术进步创造了一连串的机会，吉列籍由在湿刮胡刀技术上作重大的创新，将技术进步资本化（参考表2·5）。
吉列公司的产品创新在七十年代达到顶峰，从此，刮胡刀技术的进步变化在化学方面的创新，而非机械方面的创新，其中包括新的合金刀片，和能括得更顺畅的润滑片（lubricatingstrip）。
因为反托拉斯法不鼓励占优势的公司积极行使专利权，使得竞争者能很快地抄袭吉列公司的发明。
吉列公司的新产品常常上市后不到一年，就被竞争者模仿了。
例如，舒适是吉列的最大的竞争者，在TracII双刀片刮胡刀上市5个月内，有支轴的Atra刮胡刀上市18个月内，有润滑片的Atraplus上市7个月内，就分别模仿了以上各项产品。
然而，竞者的模仿通常不会减低吉列的占有率，随着创新的普及，反而是竞争者之间互相竞争占有率。
即使吉列在创新方面有良好的声誉，但是在不锈钢刀片上犯了严重的错误。
WilkinsonSword于1961年在英国推出不锈钢的刀片，1962年开始出口少量到美国。
因为不锈钢刀片比旧式的碳钢片刮得更干净，而且使用寿命为旧式的三倍，虽然Wilkinson的新刀片比吉列于1960年推出的SuperBlue（非不锈钢）贵1倍，但是却供不应求。
吉列为是否模仿而犹豫，并且被Wilkinson、舒适和美国安全刮胡刀（后改名为Personna）打得节节败退。
对吉列而言得幸运的是，Wilkinson只将不锈钢刀片批给贩卖其园艺工具的零售商，舒适与美国安全刮胡刀都遭遇到生产问题。
吉列于1963年下半年推出自己的不锈钢刀片后，挟其生产与销售能力，跃升为新产品的领导者，很快地横扫整个市场。
但是因为采取行动较慢，吉列被认为已经失去了一些市场占有率。
七十年代中期，吉列利用组装的优势，更加积极地回应竞争者的行动。
吉列早在1971年就已经推出双刀片的卡式刮胡刀（TracII）了，而在1975年BIC的法国母公司于欧洲市场提出单刀片的可丢弃式刮胡刀之后，吉列很快地回应，于1976年在北美与欧洲推出双刀片可丢弃式刮胡刀，售价比BIC的单片可丢弃式贵50%。
吉列推出男性用GoodNew!
（同年也推出女性用Daisy）可丢弃式刮胡刀以防止BIC进入美国市场。
从此，虽然BIC的市场占有率不断增加，但是吉列却一直领先美国的可丢弃式市场。
虽然销售量的增加和较高的价格有助于吉列抵销可丢弃式想当低的毛利，但是并不能完全弥补顾客从卡式转换至可丢弃式所产生的毛利损失。
为了补回失去的利益，即使会与自己的市场领导品牌TracII直接竞争，吉列还是于1977年推出AAAtar以重振卡式刮胡刀。
虽然这两种刮胡刀的价格相差不多，但是Atra较优的性能提高了吉列的销售额与获利。
吉列传统上以很大的广告活动支援新产品上市。
这个政策可追溯到金吉列先生，他认为：
“整个事业的成功乃是依赖广告……吉列公司的广告重点在于打击较弱的竞争者，好让吉列几乎可以控制市场。
”因此，当1921年推出InprovedSafetyRazprGillette时，广告支出为200万美元，而当时的年营业额只有2500万美元而已。
TracII和Atra的上市各花了800至1000万美元的广告费。
在上市阶段，广告创造消费者的认知和诱发消费者试用新产品。
后来们即使常常需要不断的促销活动，刮胡刀、特别是刀片通常本身就卖得不错。
FLAG计划
虽然吉列自从1977年推出Atra之后就没推出新的刮胡刀，但是在波士顿的BladeandRazorDevelopmentLaboratory正在完成Atra的过程技术，而在英国的Reading和波士顿的研究开发实验室已经开始运作。
这个名为FLAG的新刮胡刀支轴、独立悬吊的刀片，能随脸部曲线调整角度。
1975—1983年间，这把新刮胡刀获得5项专利。
1093年，吉列的工程师制造出FLAG的原型供消费者试用。
500位试用的男性提供改进的意见。
再经过三年，另外5000名北美和欧洲的男性试用者表示FLAG的各方面性能优于Atra和TracII：
紧贴、舒服、美观。
由于FLAG原型在市场试用很成功，促使吉列想测试如何大量生产。
FLAG刮胡刀头原来的设计需要以金属丝将2片刀片与充当侦测系统的小橡皮管连结。
要很快速地将许多活动的小零件组装起来时，碰到了一些更细部的问题。
吉列必须从测试的15种塑胶材料中，选出弹性足以保护皮肤者（在刀片之前拉紧皮肤）。
虽然已经摒原来的橡皮管侦测系统改成小的塑胶弹簧，但是要将四千分之一英寸厚的镀白金刀片附着到较厚的L形刀架上去时，发生了很多问题。
吉列在研究过许多技术之后，发现激光焊接是唯一可能符合快速、精密和干净标准的方法。
激光焊接曾被应用于电子心脏定调器和其它少量高精密度的电子设备，但是从来没有应用于大量生产上。
工程师又花了2000万美元和一年多的时间同时测试这两种激光的基本型态。
1987年，他们研究出每秒可作100个焊接的小型原型，看起来似乎可以突破大量生产FLAG刮胡刀头的重大技术障碍。
然而，因为FLAG刮胡刀头均可装置在可丢弃式或卡式的刀柄上，吉列的管理阶层必须决定装在何处。
吉列的刮胡刀与刀片事业部的高级经理看法非常分歧。
很多美国的经理认为可丢弃式是吉列未来应走的路，因为可丢弃式自从在美国提出后，占有率很稳定地上升，以销售量计的占有率已超过卡式，看起来占有率好像能持续增加；即使吉列的可丢弃式较贵，吉列已遥遥领先BIC；吉列于1985年上市的AtraPlus（有润滑片）销售平平。
相对地，许多欧洲的高级经理认为应该以卡式上市，而非可丢弃式，JohnSymons从1983年起主持过吉列国际欧洲集团，他是提议此看法的人之一。
Symons经营欧洲集团时，被委托作重大的策略检视，结果发现吉列欧洲的广告因为副品牌和代理商而变得不完整；年轻人不再认为吉列是最好的品牌；可丢弃式的营业利润只有卡式的三分之一，并且导致整个刀片业倾向价格促销，由于强调可丢弃式，使得利润大幅下滑。
Symons为了回应此检视，统一吉列欧洲的行动活动，应用最好的技术于卡式刮胡刀，并且将大部分的广告费支出在卡式上，以重新强调卡式，提高卡式刀片的毛利和价量比率（price-to-volume）。
八十年代中期，由于这些改变和ContourPlus（AtraPlus在欧洲的品牌名称）的成功，提高了吉列欧洲的毛利，欧洲的获利比美国（正在衰退中）高，甚至在某些国家，可丢弃式的占有率有降低的现象。
然而，美国安全刮胡刀部门一直有不同的意见。
有些美国的经理认为欧洲市场与美国市场基本上是不同的，而且可丢弃式从来未真正地在较落后的欧洲国家中流行过。
感应上市
1988年初，ColmanMockler宣布公司数十年来第一次的重大改组。
合并美国与欧洲的刮胡刀事业部，并且指派Symons领导。
Symans和三名高级助理马上搬到波士顿，并且开始设计实行一个三阶段的策略：
恢复吉列品牌的活力；通过产品创新加强吉列的领导地位；依靠将吉列品牌延伸至其他的男性修饰产品，以恢复吉列牌的优势并从中获利。
Symons的小组和吉列长期以来的广告代理商BBCD的AE为了实现新策略的第一阶段，计划于1989年花800万美元作公司形象广告。
这笔支出约为1989年刮胡刀与刀片集团年销售额的10%，其中欧洲与北美约各占一半。
同时也规划往后几年重大的后续广告，包括美国每年1500万美元（只有1975年高峰期的四分之一而已），欧洲每年2000-3000万美元。
新广告活动的题目为：
吉列，男士的选择（Gillette—TheBestAManCanGet），它将在短期内支援Atra与TracII，在FLAG上市期间和以后支援之。
新策略的第二阶段与FLAG的上市有关。
Symons很快地决定应该尽快推出FLAG——命名为“Gillette感应“的卡式刮胡刀。
然而这些广泛的决定仍留下很多重要的细部决策。
开发
除了接近完成的之外，Symons的小组暂停可丢弃式所有相关技术的开发，并且决定必须让消费者感觉到感应不仅仅只有刮胡刀头的技术而已。
1988那曲，加强了新刮胡刀的外貌，其中包括不锈钢刀柄，能放5个替换匣并保护刮胡刀的整理盒。
1988年底，吉列已经申请或获得了22种与感应相关的专利。
Symons如此形容此新产品：
“感应具备最多的单一刮胡刀所拥有的先进技术，并将有非凡的表现。
”
制造
Symons计划先在波士顿的工厂生产感应，等到感应上市6个月后，再于1990年年中在柏林设第二工厂。
除了吉列已经投下的5000万美元有形资产外，2座工厂可能还需要6000万美元投资于厂房、设备及存货。
如果感应上市失败的话，这个投资将完全无法回收。
而且必须考虑将原型激光焊接机器商业化、以及与34个步骤组装23个零件相关的重大技术风险。
柏林工厂延后动工可减低这两种风险。
行销
庞大的开发和制造成本使感应的价格偏高。
Symons的小组计划将刮胡刀定价在3.75美元，比某些非可丢弃式便宜，却又足以维持感应的声望。
替换刀片定价为75美分，毛利率近90%，比Atra贵25%，比可丢弃式约贵一倍。
可丢弃式平时定价为35美分，但常常打折到10-20美分。
基于卡式刀片比可丢弃式的刀片较为耐用的考虑，刮一次胡子的成本是6美分。
然而，在每片感应刀片能使用10-12次的假设下，上述的估算才成立，如果消费者比预估的多使用一次，可能会对吉列的收益造成重大影响。
上市的方式也引起争论。
Symons的小组希望于1990年1月超霸杯（SuperBowl）足球比赛期间先在美国上市，数天后在欧洲16国发表，然后一个月内在日本推出（舒适最早先进入日本市场，领先吉列）。
虽然各国语言不同，吉列计划在各国提出影像音乐相同的广告。
吉列过去国际性的发表令人惊奇，被喻为“以一国为基准，在各文化区提出可看得到的差异”（onanationalbasistoaddressperceivednuanceswithineachculturalarea.）。
广告支出是有关行销的最后争论。
吉列已经紧缩1988-1989年的广告支出。
1989年初，在支援现有刮胡刀的广告之外，Symons和他的伙伴提出一件再耗资一亿美元的广告活动案，某些高级经理基于副董事长DerwynPhillips的话同意此提案，Phillips说：
“进入消费者产品必须要花大价钱，很多公司尝试去欺骗，假如你愿意的话，成功的关键在于对计划投注金钱”。
但是反对者指出，即使软性饮料市场的规模比刮胡刀市场大许多倍，可口可乐公司也只花了5000万美元推出健怡可乐，而健怡可乐被公认是八十年代最成功的新消费者产品。
竞争地位
Symons与其小组希望感应与可丢弃式形成对比，成为欧美市场中最畅销的卡式刮胡刀。
尚不清楚此quality-over-pricepositioning如何运作。
倘若感应失败的话，也就是说，如果价格敏感性一直未减的话，吉列的高层经理可能被免职。
即使感应的市场占有率达到预期的水准，利润将视顾客的特点而定。
表2·1DisposableRazorMarketShare可丢弃式刮胡刀的市场占有率
来源：
赛莱兄弟分析报告1990.9.24
表2·2SupermarketDollarMarketSharebyCompany相关企业的市场占有率
企业
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
吉列
63.7%
62.9%
64.1%
60.8%
61.5%
62.2%
63.6%
63.8%
65.0%
舒适
23.8
24.0
21.2
21.0
20.1
20.0
18.7
17.9
16.7
Wilkinson
1.5
1.2
0.9
0.7
0.5
0.4
0.9
1.0
1.4
Personnz
4.7
4.6
4.2
4.1
3.9
3.9
3.7
3.6
3.0
BIC
4.6
4.7
5.9
8.3
8.5
8.3
8.0
8.5
9.0
other
1.7
2.6
3.7
5.1
5.5
5.2
5.1
5.2
4.9
来源：
赛莱兄弟分析报告1990.9.24
表2·3Gilette’sBladesandRazorsBusiness吉列的刀片和刮胡刀生意
1980
1981
1982
1983
1984
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