客户管理第二节顾客满意.docx
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客户管理第二节顾客满意
（客户管理）第二节顾客满意
第二节顾客满意
壹、顾客和顾客要求
1.顾客
顾客是指接受产品的组织或个人，能够是壹个组织，也能够是指组织内部的壹部分。
（1）顾客类型
按接受产品的所有者情况分有内部顾客和外部顾客俩类:
内部顾客:
指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员。
能够是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也能够是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人。
外部顾客:
指组织外部接受产品或服务的组织和个人。
例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。
按接受产品的顺序情况分有过去顾客、目标顾客和潜于顾客三类:
过去顾客:
已接受过组织的产品的顾客；
目标顾客:
正于接受组织的产品的顾客；
潜于顾客:
尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客。
（2）关联方
所谓关联方是指“和组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体”，因此，就质量管理而言，组织的关联方除了顾客（内部员工和外部消费者）以外，仍包括:
所有者（如股东）和和组织有着特定利益的个人或团体（如和组织有投资借贷关系的银行等）；
供方和合作者。
供方是提供产品的组织或个人，同样，供方能够是组织内部（上道工序）的或外部的。
合作者能够是承包方、批发商、产品的零售商（或商贩）、服务（信息）的提供方；
社会，即受组织或其产品影响的团体和公众。
如社会团体、社区居民等。
2.顾客要求
要求是指“明示的、通常隐含的或者必须履行的需求或期望”。
顾客要求是壹种特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的惯例及壹般做法所考虑的顾客需求或期望组成。
需求是指对有能力接受且愿意接受的某个具体产品的欲望（欲望是指对具体满足物的愿望），当具有接受能力（如购买能力）时，欲望便转化成需求。
然而，顾客需求是多种多样的。
从壹般意义上说需求大体可分为五类:
（1）明确的需求。
如顾客需要壹辆“便宜”的汽车。
（2）未明确的需求。
（非合同环境下需求）如顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的价格。
（3）真正的需求。
如顾客期望从销售商处得到好的服务。
（4）令人愉悦的需求。
如顾客于购买汽车时，意外地得到了交通指南手册。
（5）秘密的需求。
如顾客想要找到壹个以价值导向的理解顾客心思的朋友。
期望是指对接受（获得）某个具体产品所有的希望（预期达到的）。
顾客期望的形成不仅同先前的经验有关，而且和曾经发生的类似情况下的经验有关。
影响期望的因素有:
标记（如公司的名称、产品的品牌等）；信息（如产品目录、对比软件）；资料（如技术和服务的资料）；推荐（如权威机构的认证和证明以及广告、承诺等）；知识（如训练、辅导宣传等）。
之上这些因素会帮助增加或减少顾客的“感觉”，从而影响他们预期的希望，即期望。
顾客需求或期望反映了顾客要求，即决定了认知质量。
二、顾客满意
顾客满意和否取决于顾客的价值观和期望和所接受产品或服务情况的比较。
顾客的价值观决定了其要求或期望值（认知质量），而组织提供的产品和服务形成可感知的效果（感知质量）。
1.顾客满意
顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客抱怨是壹种满意程度低的最常见表达方式，但没有抱怨且不壹定表明顾客很满意。
即使规定的顾客要求符合顾客的愿望且得到满足，也不壹定确保顾客很满意。
由于顾客满意是顾客通过对壹个产品（或壹项服务）的可感知的效果（感知质量）和他的期望（认知质量）相比较后所形成的感觉状态，因此，满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。
顾客能够经历三种不同感觉状态中的壹种。
如果效果低于期望，期望得不到满意，则顾客不满意；如果可感知效果和期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚如图2.2-1所示。
若顾客抱怨就须见组织是如何对待的。
壹旦受理抱怨顾客感知结果判断好，那么仍然能够使顾客满意或忠诚。
否则顾客将不再购买、投诉直至诉讼。
2.顾客满意的特性
顾客满意有以下基本特性:
（1）主观性顾客的满意程度是建立于其对产品和服务的体验上，感受的对象是客观的，而结论是主观的。
顾客满意的程度和顾客的自身条件如知识和经验、收入情况、生活习惯、价值观念等有关，仍和媒体传闻等有关；
（2）层次性处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，因而不同地区、不同阶层的人或壹个人于不同条件下对某个产品或某项服务的评价不尽相同；
（3）相对性顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意有相对性；
（4）阶段性任何产品均具有寿命周期，服务也有时间性，顾客对产品和服务的满意程度来自于过程的使用体验，是于过去多次购买和提供的服务中逐渐形成的，因而呈现出阶段性。
以顾客为关注焦点是现代质量管理的基本原则。
明确了组织和顾客的关系是依存关系，没有顾客或者不能满足顾客要求的组织是不能生存的。
关注顾客，也是关注组织自己，俩者是相统壹的。
由于顾客的需求是变化的，反映产品的质量特性也是变化的，组织不仅要考虑顾客当前的要求，仍应考虑顾客未来的需求，以适应顾客不断变化的需要。
顾客要求，包括明示的、隐含的和法律法规必须履行的三个方面，顾客总是从自己的感受来理解产品质量，难以全面地对产品提出准确的量化要求。
同样，对于非针对特定顾客的产品，大多数顾客均难以直接和生产组织接触。
所以，满足顾客要求的责任，只能落于组织自己身上。
顾客提到的要求和期望要给予保证，顾客没有提出的要求和期望，同样要给予关注和满足；而且只有超越顾客的期望，才能满足顾客要求，使顾客满意乃至忠诚。
3.Kano模型
日本质量专家Kano（狩野）把质量依照顾客的感受及满足顾客要求的程度分成三种质量:
理所当然质量、壹元质量和魅力质量（如图2.2-2所示）。
A:
理所当然质量，当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客要求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B:
壹元质量，当其特性不充足时，顾客不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足，越不满意，越充足越满意。
C:
魅力质量，当其特性不充足时，无关紧要顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
以冰箱为例，冰箱制冷这壹特性就是理所当然的质量，不制冷，顾客肯定很不满意，制冷这是理所当然的，这是基本要求。
同样，安全，壹台冰箱具有的基本质量是安全操作，不存于什么满意或不满意问题，这是隐含或必须履行的需求。
然而，如果出现短路或电击，人们会不满意。
壹元质量是质量的常见形式。
同样以冰箱为例，“能耗”是电冰箱的质量特性之壹，如果能耗小，人们就很满意。
相反，能耗大就会不满意。
壹般这是明示的需求。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点:
（1）有全新的功能，以前从未出现过；
（2）能极大提高顾客满意；
（3）引进壹种没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高。
（4）壹种非常新颖的风格。
如电冰箱，于其门上有电脑显示或声音提示其中冷藏的食品保险期。
假如没有这壹功能，无关紧要，顾客无所谓，但有其功能，顾客就很欣喜，十分满意。
这就是魅力质量，是产品或服务具有竞争力的质量保证。
值得壹提的是当魅力质量失去其固有的特点的话，将开始变为壹元质量最后变为基本质量，即理所当然质量。
如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准）实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中于怎样降低故障出现率上；如果是壹元质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。
不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜于需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。
项目团队应关注的是如何于维持前俩个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。
三、顾客要求的确认
获得顾客的要求及其数据可能是实现顾客满意的最困难的壹个。
对每项产出和工作过程中影响顾客满意度的因素进行仔细、完全的描绘:
和过程输出相联系的，对顾客要求至关重要的产品要求；组织过程和顾客间相互作用的“服务要求”。
于此基础上，确定输出要求和过程。
1.产品要求
过程产品（包括服务）的特性以及这些特性对于顾客是否满意是非常重要的。
产品要求和服务要求的示例如例2.2-1。
[例2.2-1]产品要求
服务要求
顾客对产品的要求有许多种，但它们均是和顾客眼中最终产品的“有用性”及“有效性”相联系的。
于许多情况下，能够比较客观和具体地描述出顾客对产品的要求，顾客对产品复杂壹点的需求可能有相当长的壹串内容。
和产品要求相比，服务要求更主观且且更具有情景适应性，这意味着通常很难对这些要求做出定量的描述。
区分这俩种要求于相当大的程度上取决于所描述的过程及其顾客界面的清晰程度。
因为有些因素既能够归入产品要求，又能够归人服务要求，而这取决于如何界定过程。
又有和关键移交（交易）的结果或者和产品交付（销售）相联系的因素才见做是顾客对产品的要求。
关键的顾客要求，可称为关键质量特性。
实现顾客满意的前提就是要使产品或服务满足顾客的要求。
生产无缺陷的产品和消除服务上的差错壹样非常重要。
从项目壹开始就注意从产品和服务俩个方面满足顾客的要求，就能够更好地了解顾客，提高顾客满意度。
当需要识别服务需求时，经常用于“真实的瞬间”（MomentofTruth）的概念。
顾客形成对壹个过程或企业的观点（无论正反），均是通过许多“真实的瞬间”的集聚而成。
例如，对壹个超市的服务过程需求的识别是由五个“真实的瞬间”构成，如例2.2-2。
[例2.2-2]“真实的瞬间”的案例
2.输出要求和要求陈述
输出要求是于产品和服务的特性，于过程结束时传递给顾客。
把顾客对产品或服务的需求，应该转换为输出需求。
这项工作，使“产品要求和服务要求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达（尤其量化和用数据描述），但他们（无论是内外部顾客）壹般能恰当地描述他们不需要的是什么。
通过对产品或服务要求的转化，确定输出要求，从而对过程进壹步提出要求，以保证顾客要求的实现。
确定输出质量要求，实际上是对顾客的要求（产品和服务）的壹个陈述。
壹个有效的要求陈述将是:
（1）特定的输出或“真实的瞬间”，保证需求陈述和某壹特定产品或“真实的瞬间”相联系。
（2）描述单个性能规范或因素，必须清楚地描述顾客需求和期望的是什么，或者顾客评价的依据是什么——速度、成本、损失等等。
避免把各种因素混淆于壹起。
（3）使用可观察和/或可测量的因素来表达，将顾客的产品和服务要求，努力转换成可观察和（或）可测量的指标（特性值）来表达。
（4）建立“可接受的”或“不可接受的”的标准。
有些需求能够是“俩可”的——既能够是得到满足的也能够是没有得到满足的，而其他需求说明则应当是对顾客指定内容的清晰描述，如例2.2-3。
（5）要详细但简洁。
有时候，仍需要对要求作壹个较详细的陈述表，其要素及要求陈述的步骤如下:
（1）识别产品情况或服务对象；
（2）识别顾客或细分顾客群（即谁对这些产品有要求）；
（3）标出“顾客反馈”资料的数据来源，评审可利用的数据；
（4）草拟需求说明（包括壹些用于证明已满足顾客需求的可观察和可测量的客观因素）。
（5）标出用于得出需求说明结论的有效方法、确认要求；
（6）修正要求陈述，确定输出要求。
[例2.2-4]要求陈述案例
通常回答以下问题，能够判断出要求陈述的好和不好:
（1）要求陈述是否真正反映了顾客认为最重要的因素?
（2）能否检查壹下要求陈述是否很好地满足了顾客的要求?
（3）要求陈述表达得是否清楚且易于理解?
（4）过程的输出要求是否已经明确?
如例2.2-4所示。
3.要求分析排序和确定关键质量特性
于得出输出要求的情况下，需要进行要求排序，依照Kano模型，理解当然的质量对应的是不满意或基本要求；壹元质量对应的是满意的或可变的要求；魅力质量对应的是令人愉快或潜于的要求。
通过分析，能够依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客要求（CCR），且以此确定输出质量的关键的质量特性（CTQ）。
例如，顾客期望他们的要求能于问题提出后3分钟内回答。
如果低于这个标准（即超过3分钟）是不能容许的，这是理所当然的质量，作为壹个需求，这是壹个不满意或基本要求，如果项目是要解决延迟问题时，这个需求就是关键的顾客要求。
图2.2-3为关键顾客要求的展开，称之为CTQ树。
4.顾客之声（VOC）
建立顾客反馈系统，使“顾客之声（VOC）”（VoiceoftheCustomer）能够正确地传递。
把建立顾客反馈系统作为壹个持续的活动。
有效的VOC方法包括:
（1）必须建立顾客反馈系统，见做是优先处理的事情和工作中心；清楚界定过程的顾客，过程输出的结果的接受对象是谁?
认真回答:
“谁是我们过程的顾客?
”这个问题，就能够使我们正确地了解企业的外部顾客。
（2）收集用于建立顾客反馈系统的数据和信息。
能够从不同的顾客收集信息，包括:
当前感到满意的顾客；当前感到不满意的顾客（包括那些抱怨和没有抱怨的顾客）；流失的顾客；竞争对手的顾客；潜于顾客等。
答案均是正确的专业性答复需事后回复于二天内回复良顾客的名好能被叫出的礼貌服务顾客不被打断1服务壹生等待时间不超过30秒很短的等待时间电话能立即被转到被呼叫的人
图2.2-3顾客要求展开
（3）用多种多样方法。
如:
定向/分层访谈或调查；顾客调查表（记分卡）；数据库；顾客评审/供应商评审；质量功能展开（QFD）等等。
（4）采集具体数据，使用有效信息。
于收集顾客反馈数据的过程中，应控制顾客的表达方式，从而使其能够更好地描述自己的需求。
应该注意，完成收集顾客数据这壹步，仍没有完成任务，只有当分析了顾客反馈数据且据此采取行动之后，顾客反馈的数据才是有用的。
（5）现实可行的目标开始工作，应选择壹个或几个领域为工作起点，于此基础上建立顾客反馈系统。
抓住顾客的心声有六种主要的方式。
其中每种方式会产生某种不同类型的数据来阐明顾客的期望和需求，即顾客要求。
（1）针对顾客的大规模满意度调查，壹般抽样大小为200样品或更多。
调查是对绩效领域的壹项综合测量:
形象、关系、产品质量、服务质量、价格和人口统计学的特点。
它们也经常被用于产生出竞争绩效的分析图。
调查的壹项主要结果是识别顾客满意度驱动因素的评估模型。
（2）于某种类型的事件后进行事务调查。
例如，于服务电话、安装了某项产品或有顾客抱怨后对顾客进行调查。
事务调查比较简短，壹般不到20个问题，但每个问题均非常具体，非常详细。
它们于监控顾客对过程改善努力的感觉上非常有用。
（3）从顾客对产品和服务问题的抱怨中得出。
顾客抱怨经常是过程是否必须的改善的壹个指示信号。
为使它的作用更大，应该对它进行分类，且分析基本的原因。
（4）对失去的顾客的分析。
需要对那些把业务转给本公司的竞争对手的顾客进行调查，这些调查能够识别出顾客的极端不满意，使得失效事件壹经发生就能做出调整。
（5）积极地联系顾客，去调查有关顾客怎样使用产品和服务，怎样去感觉产品和服务的好坏的信息。
积极联系的形式有定点访问、跟踪壹个顾客的调查计划，或者识别出于普通的调查中不会体现出的顾客行为。
（6）开展顾客关系管理。
大多数业务均有促使组织成功的关键理由，这些关键的理由特别需要壹个人格化为基础的方法来发展更紧密的关系。
发展关系的目的于于于组织和顾客之间协调过程输出和输入变量，提供有关过程改进方式的直接反馈。
这六种方法中的每壹种均为对顾客的需求和期望有更好的理解提供了依据，对满足的顾客要求，使顾客满意成为可能。
四、顾客满意度测量
顾客满意度是对顾客满意程度的定量化描述。
许多国家和公司均开发运用了顾客满意度指数（CSI）方法，这种方法能帮助部门和其他组织为他们的顾客满意工作业绩打分，将顾客满意效果用满意度指数来衡量。
满意度指数既能够作为壹种诊断手段，也能够将企业的顾客满意效果同竞争对手进行比较。
顾客满意度需要明确测量的指标，其中很重要的是包括质量优、供货及时、技术服务配套、价格适中和积极因素或相反的消极因素——绩效指标。
顾客的需求和期望能够归纳为壹系列绩效指标，这些指标是表明顾客如何判断壹个产品或壹项服务是否满足其期望的重要目标，因此我们把这些指标作为顾客满意度测量和评价的指标。
测量和评价指标因企业和行业不同、产品或服务相异而有所不同。
1.顾客满意度指标
确定顾客满意度指标是测量和评价的核心部分。
第壹，绩效指标必须是重要的。
“让顾客定义满意”是确保选择顾客认为最关键的绩效指标的惟壹途径，要倾听顾客是怎么说的。
第二，绩效指标必须能够控制。
顾客满意测量和评价会使顾客产生新的期望，认为企业即将进行改进，如果企业于某壹领域无法或不愿意采取行动加以改变，则不应于此消耗时间和精力。
第三，绩效指标必须是具体和可测量的，顾客满意度的评价指标，壹般应便于调查和统计分析，不使顾客和调查人员产生异议而影响效果。
顾客满意度评价不仅应揭示出顾客满意的程度，而且应找出满意和不满意的内于原因。
通过制定绩效指标就能够达到这壹目的。
不过，这些绩效指标应由顾客定义且且企业是可控制的。
2.顾客满意度测量指标体系
顾客满意度测量指标体系结构，可采用层次分析结构。
首先确定顾客满意度测量的总目标——顾客满意，然后分解为若干个测量和评价的目标，且继续分解每个子目标直至具体测量目标，结构图如图2.2-4所示。
和产品有关的指标:
特性/经济性、可靠性、安全性、美学性；
和服务有关的指标:
保修期或担保期、售前服务、售后服务、处理顾客抱怨、问题解决:
图2.2-4顾客满意度指标体系
和购买有关的指标:
礼貌、沟通、获得的难易和方便程度、公司名誉、公司竞争实力；
和价格有关的指标:
价格的合理性、物有所值、费率/折扣；
和供货有关的指标:
供货方式、供货迅速准时、搬运。
顾客满意度测量和评价仍必须包括个别公司的特殊绩效指标。
这些绩效指标是这类公司独特的壹面，是其有别于竞争者的壹种公司文化。
如国际商用机器公司（IBM）于提供优质服务方面久负盛誉，而麦当劳则以产品统壹和卫生著称于世。
随着互联网的迅速发展，过去人们所熟悉的运营法则、市场规则和竞争模式，于这个e时代，均发生了巨大的变化。
顾客关系管理（CRM，CustomerRelationshipManagement）日益受到人们的广泛关注。
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