优衣库电商成功的原因.docx

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优衣库电商成功的原因

优衣库电商成功的原因

榜样“值”得学习，偶像“得”到致敬。

2014年伊始，我们之所以再次审视优衣库，因为它身上的确有太多“值得”关注的理由，可以作为再怎么解读也不为过的公司范本。

以下是天网数据首席分析师钦哥给出的推荐关注理由摘选的一些：

理由一：

能从一款标价为1900日元的摇粒绒外套里挤出高达50%的毛利！

这一条已足够让只有价格低，毛利也尽失的“中国制造”们汗颜。

理由二：

就是这款高毛利低价格的摇粒绒外套曾推动了优衣库在1999到2001年的三年里，连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。

这一条也足够让只有高价格，却无销售业绩的中国品牌们汗颜。

理由三：

从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降到极致。

要知道，摇粒绒外套不是极端案例，优衣库的常规单品平均销量也都在百万件级别。

如果以上理由看完，仍然觉得优衣库是不是被过多神话的话，那么钦哥在这篇文章中一语点破：

“优衣库的成功，主要得益于廉价的中国制造，并在日本市场打赢了价格战，而在此之前的这场战争已经持续了近20年。

”

能够在时间的洪流里并经得起市场潮势涤荡的公司才是好公司。

类似优衣库，符合i天下网商“值得”关注公司list既有银泰百货、上品折扣这样正在大胆试验的传统零售商，也有海尔、美邦这些仍然在大胆进击的巨人，也有阿卡、花笙记这类具有强烈设计师风格，继续有向上生长空间的新生品牌，还有黄药师、木智工坊这一类具有浓郁互联网原创气质，却肯花时间里打磨的奇葩品牌。

当然，2014年会出现诸多新面孔、新趋势、新变化，我们仍然会坚持一点，不为神话公司添柴，只为去魅后仍然值得关注的好公司加油、喝彩。

接下来请看钦哥认为优衣库是值得关注好公司的总结是：

从1984年优衣库第一家门店开张到现在优衣库成功走向国际市场，我们认为优衣库在这三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：

把价格战打到极致！

价格战？

Low爆了！

相信这会是很多电商人看到这个话题的第一反应。

诚然，在满世界充满高大上话题的电商圈子里谈论这个话题似乎显得不够上档次。

但是，试问在自由竞争的前提下，哪一家企业逃得过价格的审判？

价格作为市场经济最核心的调节变量，是一切商业活动的准绳。

而且，接下来我想表达的观点是，优衣库的成功，主要得益于廉价的中国制造，在日本市场打赢了价格战，而在此之前的这场战争已经持续了近20年。

优衣库的商业逻辑：

成本最低

其实，只需要两个简单的算术就能理解优衣库的商业逻辑：

30万/30/1900≈5

46769/365/5≈26

其中，“1900”是指摇粒绒外套的日元单价。

这种外套在2000年前后由优衣库推出，随后风靡日本甚至全球市场。

这款外套推动优衣库在1999到2001年的三年里，连续实现营收破1000亿日元、2000亿日元和4000亿日元的三级跳。

“30万”指日本厚生劳动省发布的2000年日本普通劳动者的月均工资30万日元。

第一个算术的意思是一个日本普通劳动者一天的收入大约可以购买5件优衣库的摇粒绒外套。

“46769”指的是国家统计局发布的2012年我国城镇单位就业人员的平均工资46769元/年。

第二个算术的意思是以购买力平价计，“中国版优衣库”的摇粒绒外套的价格为每件26元。

当然，上述估算我们做了诸多简化。

比如说应该考虑城乡的差异、中日两国税制的差异、居民消费习惯的差异等种种因素。

但任谁也不能否认的是，优衣库的衣服放在日本市场实在是太便宜了。

我们暂且不妨想当然的认为，在中国，把质量尚可的26元的摇粒绒外套卖到风靡全国不算难事。

那么试问谁有信心能从这26元的标签价格里面挤出利润来？

而优衣库做到了，正因如此，优衣库毫无疑问是一家成功的企业。

在截止到2013年8月31日的这一财年里，优衣库的收入突破1万亿日元，优衣库的净利润也达到了900亿日元。

而创始人柳井正借助优衣库的成功稳坐日本首富的位置。

从1984年优衣库第一家门店开张到现在优衣库成功走向国际市场，我们认为优衣库在这三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：

把价格战打到极致。

26元的外套目前在国内还很难实现，但优衣库是如何让售价仅为1900日元的摇粒绒外套实现盈利的呢？

答案非常简单：

即便售价只有1900日元，优衣库的毛利仍然高达50%。

1900日元、26元人民币、50%毛利，在牢记这些数据的前提下，我们再来揣摩优衣库的发展策略：

优衣库的目标是制造出所有人都可以穿的基本款衣服；优衣库每年推出的服装只有1000款，而其他同等规模的服装品牌的SKU都能过万；上世纪90年代，恰逢中国制造走向世界，优衣库不失时机的把制造业务全部转移到了中国，而当中国的人口红利日渐消退，现在优衣库正在考虑把生产基地往东南亚国家转移；优衣库的工厂只有70家左右，对比其他服装巨头的供应商都超过1000家；面料一直是优衣库产品研发的重中之重，继摇粒绒外套之后，优衣库又先后推出了羊绒衫、HEATTECH、超轻薄羽绒服等基于面料的流行服装；优衣库的早期业态是郊区工厂店……

不难发现，优衣库的所有发展策略都集中指向一点：

从非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，借助全球供应链，利用品牌号召力和研发投入降低产品开发失败的风险，将效率发挥到极致，从而也把价格降到极致。

了解了以上背景，我们再来归纳优衣库的成功秘诀：

它只不过是一台高效运转的爆款制造机。

与淘宝上动辄几十万销量的爆款不同，优衣库的神款销量可以达到上亿件，只是这种爆款要隔几年才能遇到一次。

但优衣库的常规单品的平均销量也都在百万件级别。

Low，这还真是优衣库直到现在的一个痛点。

柳井正多次在年度报告中提到要提升优衣库品牌美誉度。

在日本市场，优衣库的店铺形态从郊区店升级到市区街边店，再到现在的百货商场店。

主流门店的面积也从最初的500㎡升级到后来的800㎡、1600㎡，甚至现在正在尝试的3300㎡。

在国际市场上，优衣库直接高举高打，以高达数千万美元的单店成本在纽约、伦敦、上海等地开设全球旗舰店。

待品牌形象建立起来以后再向周边地区辐射。

提升的是品牌形象，但不变的是1900日元的摇粒绒外套。

今天，优衣库可以供我们解读的角度太多了，毕竟这么大个品牌，不可能一招鲜闯天下。

如果说“低价”这个词语太过负面的话，那么用“高效的单品推送能力”来概括优衣库的核心竞争力当不为过。

从这个角度来看，所有成功的消费品牌的成功都是建立在价格战的基础上的。

比如说ZARA，它本质上不过是一台流水线式复制时尚的机器，它在与传统的时尚行业打价格战。

比如说淘宝，省掉传统流通行业的层层代理环节以后，电子商务有能力向一切传统商业开炮。

所以价格战本身或许不是一件太上档次的事情，但如果想要持续性的赢得价格战，唯一的出路在于找到一种适合自身玩法的效率更高的商业模式。

能把价格战坚持几十年的商业模式一定不Low。

工厂品牌：

定义价格新底线

优衣库定义了日本市场廉价基本款的价格底线。

那么，谁来定义中国电商各行业的价格底线呢？

在分析国内电商的价格战之前，我们有必要划定我们讨论的边界。

3C家电品类的价格战不在我们的讨论范围。

这些都是大行业大机会，品牌端和渠道端早已巨头林立。

对电商来说，这里也是大投入、大产出的市场，只有巨头才有资格把玩。

目前来看，靠十亿美金投入而砸成功的企业只有两个：

京东和小米，他们分别代表了渠道型和品牌型的电商玩家。

其他企业要么被扫地出门，要么傍上了大树。

化妆品、保健品等行业的价格战同样不在我们的讨论范围，原因在于这些行业的“销售价格与成本无关”。

对于家电品牌，我们关注它的渠道效率。

对于服装品牌，我们研究它的加价率。

但是对化妆品而言，很难说研究这些指标有什么意义。

我们认为消费者对这些品牌的情感诉求大于功能诉求。

九块九包邮是由化妆品行业发明并且发扬光大的一种玩法。

但是时至今日，也没看到特别成功的九块九品牌。

我们关注的行业主要是那些存在基本的功能需求，而且上游品牌竞争格局尚未定型的行业，如鞋服箱包、母婴食品、家居建材等类目。

研究了大量类目在线上的发展轨迹以后我们发现一个有趣的现象，那就是一个行业在高速发展时期，必然伴随着价格的快速下滑。

而当行业发展相对成熟以后，价格也随之趋稳。

任何一个行业，上线初期的参考标的都是对应的传统行业，价格无疑是其中最重要的参考指标。

而在大多数行业，电子商务相对于传统行业都存在着较大的成本优势。

于是，这些行业的试水者有能力把商品卖得比传统行业更便宜一些。

我们把它定义为价格战的第一阶段：

电子商务打传统行业，电子商务存在基因优势。

但是当线上市场被引爆以后，大量卖家的涌入使得价格战不再局限于业态之间的竞争，而是业态内部，卖家与卖家之间的竞争。

这一时期的价格战将会变得白热化，价格下降的极限也就代表了电商的极限。

我们称之为价格战的第二阶段。

所以，一个行业电子商务发展成熟的过程，就是商品价格从传统行业的极限打到电子商务的极限的过程。

二者之间的差别代表了两种业态在经营效率上的差距。

比如说家纺、食品、内衣等类目，近年来的增长速度都非常抢眼。

而这些类目的商品成交价格每年也都以超过10%的速度下滑。

线上线下渠道效率的巨大差异使得电子商务在这些行业的想象空间特别大。

而男装、女装这些类目则基本结束了行业层面的价格战。

在经历了之前多年的价格下滑之后，男装的价格初步企稳。

说明男装行业的价格战已达极限，男装电商有望很快步入成熟期。

进入价格战第二阶段以后，所有行业都面临着一个困惑，那就是行业价格的底线由谁来定义？

如果不考虑品牌溢价等其他因素，价格底线的决定者当然属于上线的工厂，因为他们处于产业链的最上游。

各类目都有大量工厂品牌上线，工厂品牌的触网也都表现出了非常强的破坏力。

拿男装来说，衬衫、牛仔裤、休闲裤、T恤、外套、羽绒服等相对标准化的品类都涌现出了很多工厂品牌。

他们在线上的快速崛起一度引起了平台的恐慌，因为这些品牌不断刷新价格的底线，让行业的竞争环境极速恶化。

在2013年，工厂品牌也都触到了价格的极限，男装价格下滑的势头得到制止。

但是这些品牌共同定义的价格底线却成为了所有品牌的“生命线”。

在这一价格带上，品牌可以实现销售，但赚不了钱，更不要说进一步降价了。

但如果提价的话，品牌的销售应声下跌。

这就是玩火的工厂品牌的悲哀。

我们应该向优衣库学习什么

优衣库是爆款界的集大成者。

所以如果你想玩爆款的话，优衣库毫无疑问是一个很好的学习对象。

但是优衣库的爆款是从面料研发、产品设计、生产物流到终端阵列、导购促销等全产业链高效配合的产物，目前国内还找不到有这实力的玩家。

亲，你能做出26元的摇粒绒外套来吗？

如果不能，那就可以解释为什么优衣库玩了几十年爆款，越玩越大，越玩越赚钱，而你最终沦落到被爆款玩的地步。

而时至今日，优衣库的能力圈已经超出了基本款，g.u.的成功是最好的证明。

g.u.是优衣库旗下的一个低价快时尚品牌，与ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。

但是g.u.的产品价格只有优衣库的一半。

990日元的牛仔裤、Polo衫、连衣裙，490日元的T恤、卫衣，这些都是g.u.的主打品类。

在如此丧心病狂的低价面前，g.u.品牌还能盈利。

2013财年，g.u.品牌实现了837亿日元的销售收入和76亿日元的营业利润，营业利润率高达9.08%。

所以，优衣库不但能用这套玩法推爆款，还能用它来做快时尚。

用优衣库自己的话说，研究和实践了20多年的SPA模式以后，优衣库对服装供应链的每一个环节的把握都已经炉火纯青。

所以只要确定商业模式，不管是少款多量的基本款，还是多款少量的快时尚，优衣库都能找到相应的供应链解决方案。

对比来看，国内消费品行业的整体竞争层次还非常低。

在线下传统行业，生产商、品牌商、渠道商大多都是脱节的，各司其职，有分工但无协作。

在电商行业，大多品牌也只是把线下的供应链照搬到了线上。

倒是淘品牌将品牌和渠道有机的结合到了一起，部分品牌也在尝试往上游供应链渗透。

而我们反复提及的工厂品牌，虽然他们的产品价格竞争力强，但这很难构成一个品牌的综合竞争实力。

可以预见的是，随着电商行业的各种红利消耗待尽，电商企业之间的竞争将不断升级。

常规性的优胜劣汰将逼着商家往供应链的上下游渗透。

而只有当企业对供应链全链条都有足够强的掌控能力的时候，他才有条件建立基于商业模式的供应链解决方案。

而那个时候，他才具备全面学习优衣库的能力。

至于说价格战怎么打，那完全是商家自己的选择。

优衣库是坚定不移的选择了将低价进行到底。

它活得很好。

【作者简介】杨钦，天下网商数据中心首席数据分析师。

财务科班出身，曾在某电商企业负责数据分析业务，2012年加入天下网商专注于电子商务行业研究。

提倡自下而上、业务导向的分析方式，广泛涉猎国内、国外的消费品和零售行业，对服装、家电、化妆品等行业有较深入的研究。

天下网商数据中心，国内首个基于数据的电子商务专业研究机构，关注消费品、零售、互联网等关联行业和线上线下、国内国外等标的市场，力求以最全面的视角提供客观、有用的研究报告。

目前已经搭建起完善的财务和业务数据库，并推出了报告、案例、解读、专题等多层次的研究产品，得到了业内外专业人士的广泛认可。

在大陆市场，提到服装电商，首先会想到凡客，同样成立于2007年，凡客2010年销售收入20亿元，2011年只有35亿人民币，整体亏损超过7亿。

不过这个大陆“电商明星”与lativ相比却有些黯然失色。

要知道，凡客在去年底，员工总量已超10000人，lativ仅为300人。

凡客员工多出30多倍，创造的销售额仅为lativ的3倍多一点。

Lativ偏守台湾一隅，为何能在2000多万人口规模的市场中取得如此佳绩?

它又有哪些经验值得国内电商借鉴?

创始人张伟强将Lativ的成功总结为“简单、专注”，产品几乎为全年长销款，只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整，从不为赶逐流行添加流苏蕾丝等配件，因此便能将时间精力专注在服装品质及运营上。

以下为腾讯科技为您整理的Lativ成功几大因素，涉及产品质量、物流体系、销售方式、广告策略和员工激励等方面。

1、产品质量控制：

做为服装这一贴身商品而言，质量和舒适的重要性自然不言而喻。

张伟强亲自走遍北部大小代工厂，只为寻找适合的厂商。

另外，Lativ有个特殊规定是，确保交给顾客手中的衣物必须经过“水洗”，保证用户穿后不会有大的缩水，真正从细节把控服装品质。

因此造就了80%的老顾客回购率。

2、价格亲民：

Lativ与Uniqlo同样走低价、平实和高质感路线，平均售价却比Uniqlo低了一半以上，且80%都在台湾当地制造。

例如售价为168新台币的polo衫，经常是一上架便被抢购一空。

3、巧妙情感运营：

缺少线下店面的Lativ很注重与顾客的情感沟通，因此语言婉转，富有亲和力，尽可能打造良好口碑形成品牌。

例如，由于其服装生产控制时有时请当地老人把衣服的线头剪掉，顾客在购物时可能收到如下提示，“不过因为老奶奶年纪大了不免老花，如果您收到的衣服有多余的线头漏了剪掉，请尽量不要因此退货，免得老奶奶会因此难过。

”从中可以看出，Lativ运营真的很巧妙，甚至因此会让挑剔的客人少了个退货的理由。

4、不自建物流：

由于台湾面积不大，Lativ没必要自己投入重金去建设物流体系，从而可节省一大笔开支。

与此相比，凡客在物流上投入开支较大。

资料显示，2011年凡客自建仓库总面积超过40万平方米，其IPO文件所披露出的数据显示，凡客的客单价108元，而其中物流成本高达14.5元。

经历了野蛮增长之后，凡客如今已对旗下如风达进行了大幅裁员，从而节省物流支出。

5、销售方式灵活：

Lativ不仅在线上和台湾Yahoo!

奇摩合作，在线下同样开展了各种露天拍卖活动。

此外，它还借助台湾极度发达的包括7-11在内的超市、便利商店等销售系统，使得顾客可以选择在线上购物，并在零售商店付款，这些举措不仅极大地拓宽了Lativ的销售渠道，同时也在最大程度上减少了其在物流方面的相关费用。

6、不依赖广告：

据张伟强介绍，100%的业绩里面有80%是靠老顾客的回购，仅有10%是靠广告带来，因此占比较小。

即便是采取广告宣传，他本人拥有众多媒体关系，可以拿到一个很优惠的价格。

此外，该公司也会采取与凡客相同的明显代言方式进行品牌推广，例如今年4月便选择林依晨与杨佑宁代言。

7、重奖员工：

张伟强在员工激励方面毫不吝啬，2010年员工年终奖最少为10个月工资。

在2011年日本和西班牙平价服饰大举进驻台湾情况下，Lativ的业绩再增2.5倍，为此，他决定奖励绩优资深干部，年终奖最高超过40个月工资，而行政人员平均也有相当于8到12个月工资的奖金。

8、不依赖外部投资：

全凭创始人张伟强的自有资金，因此可以自主经营。